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主力推销员的失去或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制
造商就不应因这些因素而对经销商采取任何征罚措施。
第一种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的
配额相比较。即在销售期过后，根据中间商实际销售额与其潜在销售额的比
率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集
中于那些未达既定比率的中间商。
下面简要介绍一下对海外经销商的评估。
出口商为了让海外经销商充分了解其产品，提高经销商的经营管理能
力，往往对他们进行培训，包括：①产品知识培训；②有关本企业知识的培
训；③反馈信息技能的培训；④推销技能培训；⑤市场调查技能培训；⑥营
销管理技能培训；⑦财务管理技能培训；⑧人事管理技能培训。
对海外经销商的评估是渠道管理的一个重要组成部分，它对聘用或解雇
经销商的决策有决定性影响，同时也直接指导着对经销商的训练、激励以及
整个渠道计划工作，通过评估，出口企业可以了解经销商是否按照规定计划
执行营角战略，并对执行中的偏差加以修正。
西方出口商大都每一年对其经销商评估一次，评估标准有：①销售量；
②开辟的新业务；③承担责任的情况；④销售金额；⑤为推动销售而投入的
资源；⑥市场信息的反馈；⑦向公众介绍新产品的情况；⑧向顾客提供服务
的情况；⑨该经销商为本企业赚了多少钱，花了多少钱？⑩其他。
在所有上述
10项评估指标中，销售量、开辟的新业务，和承担责任的情
况是
3个最重要的指标，它们反映了该经销商发展业务的能力、覆行合同的
情况。
五、渠道改进决策
五、渠道改进决策
某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降
低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：①主要品牌已
通过折扣商店销售；②更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方
式出售；③建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；
④越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；⑤唯一顽强存
在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市来购买。无
疑，上述渠道变化执必迫使制造商时时考察各种可能的渠道策略，并做必要
的修正与改进。
企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上
看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层
次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的市场渠道；在企业系统计划
阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
□增加或减少某些渠道成员
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这
种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这佯一个问题，即增
加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同
一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，
在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影
响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售
额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在
既定时间内完成销售配额的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是
难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期
发现有
5％的经销商年销售量在
3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销
商所提供的各种服务成本己远远高于
3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如
果取消消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取
消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费
用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；
由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的
其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据
增量分析的结果采取具体行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化
分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影
响。
□增加或减少某些市场营销渠道
生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有市场营销渠道是
否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业市场营销渠
道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。
企业可针对这种情况，借助损益两平分析与投资收益率分析，确定增加或减
少某些市场营销渠道。
少某些市场营销渠道。
对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系
统。例如，汽车制造商打算用企业经营的代理商取代独立代理商。再如，软
性饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通
常由企业最高管理当局制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使
生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其
有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
□解决渠道改进问题的概念性研究
在分析一个提议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于
均衡状态。所谓一个渠道处于均衡状态是指。无论如何改变结构或者功能，
也不可能导致利润增加的状态。结构变动包括增加或者取消渠道中某一级的
中间商。功能变动是指在渠道成员中间重新分配一项或几项渠道任务。当渠
道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。
假设有一个制造商——批发商——零售商型（M—wR）的渠道（参见图。。
7。 1）每个渠道成员各自进行价格、广告和分销（P，A，D）等方面的决策，
每项决策都会影响到下一个环节的决策。于是，生产者所作的决策（P，A，D），
会影响到批发商所订购的商品数量（Q1）。生产者从批发商那儿得到的收入
减去它的成本就是净利润（Z1）。每个渠道成员独立作出的决策都会影响到
它的收入、成本，从而带特定的净利润。
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从总体上观察渠道，一组独立的决策（（PAD）1，（PAD）2，（PAD）
3＇导致了渠道总的盈利（Z1＋Z2＋Z3），如果这组决策能被另一组决策＇（P，
A，D）1，（P，A，D）2，（P，A，D）3＇替代，那么该渠道就处于不均衡状
态。如果是这种情况，那么渠道就显示了增加盈利的机会。但是只要渠道成
员各自独立进行决策，这一替代决策就很难达成。（Z1＋Z2＋Z3）和（z1＋
Z2＋Z3）之间的差异越大，渠道成员追求联合计划，或由某个渠道成员吸收
一个或更多的其他成员的诱因也越大，因为这就可以通过协调一致的决策从
中实现额外的利润。
有了上述认识，并假设我们处在选择者而不是被选择者的位置，那么可
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？
如果在市场营销组合中把市场营销渠道看成可变的，对它进行经常的、
探索性的评估。并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，那么上
述情形是可以避免的。
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
六、案例：亨迪生电子公司的渠道决策
给
425家独立的家庭娱乐用品专营商和
从营业面积上看是属于标准规模的
5O家独立经销商。在全国范围内，这些商
人一共为
150个市场服务，然而在其中
50个市场中，独家经销商是亨迪生公
司唯一的代理商。根据霍来先生的看法，市场区域的大小差距是由于亨迪生
公司早期较难获得足够的销售量的结果，家庭娱乐用品独立的专营商人一般
经销十种或十种以上家庭娱乐用品，而独家经营商品经销亨迪生公司的产
品，从全国范围来说，经销商分布于拥有
25万人口（或
25万以下）的销售
区内。对比之下，一些个有很大竞争性的同类商品。如：“增你智”（Zenith），
RCA和海军上将等牌号商品，通过连锁商店和折扣商店等大量销售的商品渠
道，在拥有一百万或更多的人口的销售区域内售出越来越多的产品，该公司
雇用十名推销代表，每个代表通常负责相当于一个州范围内的销售事务，这
些代表主要同独立的专营商打交道，平均每月访问二次。
零来先主充分意识到亨邮生电子公司寄托于经销商的重大期望和进一步
加强公司和经销商之间紧密联系的重要性。长期来，公司一直强调指出经销
商是公司的财富、并应始终如一地加强同他们的联系。霍来先生认为他要完
成亨迪生电子公司
1976年
2，5OO万美元销售目标所承担的责任就是检查经
销商所具有的特征、人数和所在地区。在开始阶段，还包括对各类经销商进
行鉴别，了解他们的服务质量能否使亨迪生公司要争取的顾客们感到满意，
并能和公司密切协作来完成公司的业务目标。
在行政工作人员中，也提出过一些不同的观点，有一个观点就是倾向于
发展特约经销的计划，因为在去年己有二十五个独立专营商显示出他们能够
担任这种工作的可能性。根据这个计划，将赋予有限数量的商人在某一特定
市场独家销售亨迪生的产品，并给予数额不作具体规定的特约经销酬金，交
换条件是商人同意进行商品的宣传和推销，并始终如一地按照公司所规定的
目标以具体的方式为商品提供服务。例如，要求商人保持以成本价格计算的
没有具体规定的平均存货额。如果采用这个特约代销的计划，它将为电视宣
传规划所涉及的
100个市场建立销售体系。第二种观点主张减少一般经销点
的数目而没有特约氏销的概念。这些行政管理人员举出他们所以赞成这种尝
试的若干因素就是：首先，他们通过对商人销售情况的具体分析，表明其中
1O％的商人完成了公司
8O％的销售额。第二：这些管理人员着重指出，上于
能够腾出更多的时间来照顾数目较少的商人，这样可以改进推销业务工作：
虽然还没有确定一个具体数目，已在考虑把电视宣传规划所面向的
100个市
场的商人数目从
475人减少到
150人。有些行政管理人员提出的第三种可供
选择方案，就是不要改变目前的销售策略或经销商人数目；相反，他们认为
亨迪生公司应在现行制度下把工作搞得更好。
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
营销工作的实施（Marketing lmplementation），是指企业为实现其战
略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要
有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。
分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”
和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由准去做”、
“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
美国的一项研究表明，9O％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和
策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断
营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身
有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销实施中的问题及其原因
一、营销实施中的问题及其原因
□计划脱离实际
企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略
的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和
协调，导致下列问题的出现：
（1）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使
计划过于笼统和流于形式。
（2）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实
际。
（3）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销
管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯
彻实施的战略。
（4）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信
任。
现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制
定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营
销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利
于营销战略的实施。因此，许多西方公司削减了庞大的集中计划部门的人员。
例如，美国通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部
的计划人员从
58人削减到
33人。
□长远目标和短期目标相矛盾
营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。
但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售
量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常
选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，
某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个
人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品
中去了。
因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间
的矛盾，设法求得两者之间的协调。
□因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不
符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可
能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打
碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场
开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。
□缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略
实施方案。
实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们
必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的
项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的
实施才有保障。
二、营销战略的实施过程
二、营销战略的实施过程
□制定行动方案
为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明
确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配
到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
□建立组织机构
企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机
构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息
沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构
必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便
于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作
用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（ThomasJ· peters）及小罗伯特·沃特曼
（Robert H· Waternlan，Jr。）在他们合作写成的《成功之路》（In Search
of Excellance）一书中，研究总结了美国。。 43家出色企业成功的共同经验，
指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：①高度的非正式
沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交
流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。②组织的分权化
管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，
必要时还可成立�