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体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多
的竞争压力。
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和
低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐
子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆
巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森
（Exxon）自己，那么。。 Exxon炼油厂就不可能从原油供应商处
索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩
的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。
战略的层次（Levels of Strategy）
战略是一个含义甚广的词，通常用来描述决定问领“全
局”的思维和策略。但实际上，其含义要远为复杂。个别以
在。。 3个不同的层次上考虑：
功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活
动有关的战略
经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略
公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务
领域
开始战略思考时，你必须问自己：我是在哪个层次上，
在功能层次、经营层次，还是公司层次上考虑问题的？
功能战略
功能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加
价值的行为方式。以菲利普·莫里斯公司为例，其功能战略
是通过采用最先进的加工技术来降低成本。如感到仅靠一个
烟草供应商对自己并不牢靠了，那么引入更多的供应商就不
失为好的功能战略。
经营战略
经营战略是一个公司在其目前所处行业中应战竞争的作
战方案。
经营战略要比功能战略高一个层次，但一个公司如何运
营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的。菲利普·莫里
斯公司的经营战略是将其众多的品牌挤占住商店的货并斥巨
资为其大做广告，以此赢得竞争。通过采用这些战略，大的
烟草公司既保信了市场份额，也防止了新的竞争者在其行业
中占有一席之地。
公司战略
公司战略考虑所有的商业机会。菲利普·莫里斯公
司的公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消
费产品的各个领域。该公司的高级管理人员在审视了烟草工
业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识
后得出结论，认为进入“健康”的行业才是明智之举。它收
购通用食品、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按这一公司战略
进行的。按同样的思路，R。J。Reynolds收购了纳比斯克饼干
公司。
扩展战略（Expansion Strategy）
学者们喜欢发明图表来展示他们的理论并使之易于应
用。一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵（Ansoff atrix）。
1957年，H。I。安索夫发明了这个图表，用以对商业扩展进行
清晰的分类。确定战略分类的标准在于产品对于公司的新鲜
程度以及公司对于将要进入的市场的经验。所谓产品或市场
的“新鲜程度”是相对于进行战略考虑的公司而言的，而不
是指产品或市场本身的年龄。
矩阵图的威力在于它可应用于任何行业。安索夫为论述
战略方向发明了一套简明的词汇。如果。。 Hershey食品公司想
在美国销售更多的巧克力，那就是一个渗透战略（Penetrationstrategy），即现有产品，现有市场。如果它想在东欧销售
巧克力，那就成为扩展战略，即现有产品，新市场。通过相
关多样化战略（Related diversification strategy），Hershey
可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品，现有市场。
如果它决定在东欧销售汽车，即新产品，新市场，那就是无
关多样化（Unrelated diversification）了。一个公司总是
有许多的扩展选择的，但问题是必须有足够的资金和时间进
行管理，才能有效地扩展，假定。。 Hershey的管理层决定在上
述。。 4个方向全面扩展，他们很可能面临一个许多业务无法充
分管理的结果。一个高级管理人员一天只有那么多时间，即
便经理们可以驾御这些新企业，公司也可能缺乏足够的资金
来支持这些扩展行动。
行业分析（Industry Analysis）
除了讨论扩展（一体化和多样化）的语汇之外，你还需
要某些工具以协助制订生存战略。哈佛大学的迈克尔·波
安索夫矩阵
产品
现有新
现有市场渗透相关多样化（产品开发）
市场
新扩展（市场开发）无关多样化
Adapted with the permission of Harvard Business Review。 An
exhibit from 〃Strategies for Diversiflcation〃by H。Lgor Ansoff；
Colume35； No。5（Sept。/Oct。1957）。 Copyright 1957by the President
and Fellows of Harvard College； all rights reserved。
特（Michael Porter）创立了行业结构五种力量理论（FiveForces Theory of Industry Structure），颇有助于公司在
竞争的环境下生存。他的著作《竞争战略》（petitiveStrategy）和《竞争优势》（petitive Advantage）实为
战略思考的基石。如果你必须购买商业书籍的话，这两本书
是买的（除本书外）。波特的理论可用来制订你现有业务的
生存战略或评估向其他行业扩展的“吸引力”。波特为分析
决定行业竞争程度及其赢利水平的。。 5种力量提供了工具。
决定行业竞争的。。 5种力量为：
·替代品的威胁
·新对手的威胁
·供货商的议价能力
·购买商的议价能力
·对手间的竞争强度
5种力量示例
让我们在锡罐行业中应用一下这个模型。由于各种力量
的作用，该行业竞争极为激烈。该行业的钢材供应商
（Suppliers）可以向许多其他行业出售钢材。因此，制
波特行业结构五种力量理论
行业内对手
现有公司间的
竞争
供货商
供货商的
议价能力
新对手的威胁
潜在对手
来自替代品或
服务的威胁
替代品
购货商议
价能力
购货商
Reprinted with the permission of The Free Press； a Division
of Macmillan； Inc； from petitive Advantage： Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E。 Porter。 Copyright
1985 by Michael E。 Porter。
罐业在市场上没有太大影响。波特强调能力，即人价值
链中一个参予者强迫链上其他人接受其意志的能力。
锡罐的用户主要是少数几个大食品加工商，用户可借助
其势力，通过利用制罐业的竞争来强迫其降低价格。
像德尔·蒙特（Del Monte）这种规模的加工商也可威胁
用塑料包装替代（Substitute）罐装。许多食品加工商已以
转而使用塑料包装。结果是，对罐装需求的萎缩使竞争更为
激烈。
更为糟糕的是新入行者（New entrants）可以轻易地买
来制罐设备，制罐生产在较低的产量和成上即可有效率地进
行，这就使得该行业一旦利润可观的话便有新的竞争者加入
进来。德尔·蒙特如果愿意的话，可以购买包装设备自制包
装罐。由于生产技术随处可得且价格低廉，入行障碍（Barriers
to entry）是很低的。容易进入加大了行业的潜在竞争程度。
由于这。。 4种力量使得行业竞争激烈，第。。 5种力量，即现
有公司的竞争（Rivalry among existing firms），也同样
强而有力。销售人员对竞争情况了指掌，因为他们往往从一
个日见萎缩的客户群中争取订单。这种部分力可能造成痛苦
的价格战，在有些情况下，由于不一切代价争取客户，竞争
者会制定极低的价格而置利润于不顾。正如波特模型所展示
的，5种力量都向锡罐行业施加压力，从而形成该行业的竞争。
在竞争环境下，公司应做些什么呢？费城皇冠瓶盖公司
追求的战略是增加产品的价值（Value）。皇冠公司为客户提
供专业咨询服务，帮助他们解决包装中的问
波特行业结构五种力量理论详图。。
Reprinted with the permission of The Free Press； a Division
of Macmillan； Inc； from petitive Advantage： Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E。 Porter。 Copyright
ó1985 by Michael E。 Pcrter。
题，交货及时，以降低客户的库存成本，改进和创新包装规
格，以满足客户的特殊需要。在成本方面，皇冠公司注重降
低生产成本，以使其产品订价具有竞争力。该公司不仅生存
了下来，而且日渐兴旺。
如果想进入锡罐行业，你应该问问如下问题：
这个行业对我是否有吸引力？
我能不能照搬皇冠公司的战略？
如果决定进入，我是否能赢得一场价格战？
如果选择进入，对我而言，利润潜力如何？
我的资金能否在其他行业做更好的投资？
不论哪个行业，一个管理者希望进入一个新领域时
三种一般性战略战略优势
顾客心目的独特之外
低成本地位
战略目标
整个行业
唯一特定领域
Peprinted with the permission of The Fressvpress； a
division of Macmillan； Inc； from petitive Strategy：
Techniques for Analyzing Industries and petitors by Michael
E。 Porter。 Copyright ó 1990 by The Free Press。
都必须提出同样的上述问题。即便不考虑扩展，波特模型也
对如何在自身行业更有效地竞争提供了卓见。请务必仔细地
研究波特详细模型中五种力量的决定因素（Determinants）。
这些都是。。 MBA们争取竞争优势时要考虑的问题。
一般性战略
一个公司有许多方法分析其竞争挑战。我们刚讨论过的
波特五种力量分析框架即是其中一种。但大多数可供选择的
行动属于所谓的一般性战略（Generic strategy）。一般性战
略可以广泛用于从洗碗布到计算机许多行业。波特在一个由
功能和经营战略因素构成的矩阵中清晰地捕捉了以下。。 3种主
要战略：
全面成本领先
差异化
专一化
（详见前页“三种一般性战略”图）
成本领先和学习曲线
最简单的战略是成本领先（Cost leadership）。在行业中
达到最低生产成本后，一个公司便可以要么降低价格，要么
保持高额利润，以投资于研究项目，开发出更好的新产品。
低成本生产者（Low cost producers）也可选择将利润用于更
积极地宣传和销售产品。
一个与成本领先相关的经营概念是规模经济（Economiesof scale）。规模经济意味着生产越多，单位成本下降。生产
越多时，工厂在几个方面学得越多，也将更有效率。
这些“学习到”的有效率会来自。。 6个领域：
劳动效率（Labor efficiency）——通过重复或自动化而
学会。机器人和计算机生产（puter…aided manufacturing；
CAM）使工厂自动化取得了巨大进展。
新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事
情。
产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如
果用计算机进行产品设计则称为计算机化设计。
产品标准化——减少产品零件间的差异。
规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增
加设备或扩大面积不像从零开始那么昂贵。
替换——使用低廉但合格的原料。
为使用起见，“学习”概念必须是可以量化的。学习曲
线（Learning Curve），又称经验曲线（Experience Curve），
则正好能达到这个目的。学习曲线于。。 1960年由波士顿顾问公
司（Boston Consulting Group； BCG）创建，并将数字与人们
认为存在的规模经济联系起来。他们发现，每当“累计”生
产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降。
例如，咨询人员对加工项目的研究显示出来一个“百分
之八十学习曲线”。这意味着累计生产每次倍增时，下一组
产品的成本仅为第一组的。。 80％，或者说，减少了。。 20％。计算机
数据模型可以对此进行数学验证。但要记住：是“累计生产”，
由第一组产品开始算起，这一点很重
刀片学习曲线
80％学习
总生产量
要。而第一组产品指的是用某种生产方法从生产线上制造的
第一批产品，而不是当月或当年的第一批产品。
为了展示上述的数学含义，我假定了“百分之八十学习
曲线”对生产吉利刀片的成本所能产生的影响。
学习曲线效应
刀片生产成本
数字计算显示，当刀片生产量倍增。。 21次后，单位成本每
交递减。。 20％，由。。 10美元减至。。 9美分。一个简单的学习曲线可
绘制成图（见上页图）。
学习曲线的战略含义在于：要先于竞争对手沿曲线下滑。
凡是希望确保成本领先的公司一定要力争比竞争对手多生产
产品，这样生产成本就会不降得更快。
低于成本“倾销”是日本人在电子工业中追求成本领先
战略时所采取的一个策略。这些深谋远虑的公司以低价出售
其录像机，以期增加生产，降低成本，从而实现利润。日本
生产厂商计算得润时是以。。 5年而不是一年作为时间尺度的。
因此，他们计划在第一年亏损，为的是在第三、四年实现较
大的利润。作为学习曲线战略的结果，日本人获取了市场份
额并将美国竞争对手挤出圈外。美国竞争对手认为，电子行
业并不具有吸引力，且受不合理价格的困扰，而具有战略眼
光的日本公司则轻易地拿走了市场。原有产品成熟后，日本
人便将其销售利润用来开发诸如激光影碟机等新产品，而这
一技术恰恰是美国无线电公司（RCA）所忽视的。
如同营销一章所述，当一个产品在其产品寿命周期中达
到成熟并广为使用时，曲线就不再那么有用了。要将累计生
产倍增势必需要大量增加产量，这显然是不现实的，且利润
也可能很低。在这种情况下，剩下的竞争对手，如若仍然锲
而不舍的话，就有机会追赶上来。
学习曲线不是静态的。一种新工艺或新材料可以增加工
人的劳动生产率，从而改变原有的曲线。在刀片生产例子中，
由于采用了一条全新的生产线，一条新曲线可能是按照比如
说“百分之七十五学习曲线”而非按照百分之八十的学习曲
线在降低成本，这称之为跳跃到一个新的曲线（Jumping to anew curve）。这时，累计生产总数从零开始重计，新的曲线
开始生效。每当生产倍增时，下一批的生产成本将成为前一
批的。。 75％，或曰降低了。。 25％。对于不断创新的产品，学习曲线
无甚功效。由于新曲线在不断形成，沿着任何一条曲线下滑
都时不我待。
差异化
前面讨论过，差异化（Differentiation）是市场营销的首
要目标。其含义是将你的产品或服务在消费者心目中显得与
众不同。就产品而言，意味着提供更好的设计、可靠性、服
务和交货。就服务而言，差异点可以是雇员的礼貌、随叫随
到、专长和选址。即便是相同的产品或服务也可通过广告进
行差异化。一场广告传媒战可以使消费者确信哪件产品更好，
例如，由于名人认可，使得消费者确信耐克鞋（Nike）比
Converse鞋好。
专一化
采用专一化（Focus）战略，一个公司便可或者专攻一个市
场区域或一个市场面或者专攻一件产品。专一化战略的优势
源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建
立了某一种“特许”。在啤酒市场上，巨头公司如。。 AnheuserBusch
、 Coors和。。 Miller主导着市场，而小型的。。 Hudepohl啤
酒公司（“Hudy”）则坚守在俄亥俄州。大公司可以有低成本
和花哨的市场营销，但却缺乏地方的“迷信”追从。Hudy经
过多年在当地的活动和社区参与而寻求到了顾客的忠诚，Hudy
专一于俄亥俄州。
竞争策略：兆示
兆示（Signaling）是一个重要的战略工具，用来让竞争对
手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它
们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，
一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代
价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分
市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆
示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。
在航空业，兆示是司空见惯之事。在全国统一使用的订
票屏幕上，一场猎捉老鼠的游戏天天上演。譬如，德而塔。。 Delta
公司可以暂时将其从亚特兰大至洛杉矶航线的票价大幅调
低，以抗衡美洲航空公司在同一航线的降价行为。德�