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一个例子是，一个会计科的科长在他的科室内推行一种目标体系并取得了成功，
这不仅使他得到了老板的赏识（和提升），而且也为整个公司推行这种目标体系
作出了良好的开端。
（五）拟订目标的指导方针
同所有其他计划工作一样，拟定和宣传始终一致的计划工作的前提是非常关
键的。如果没有指导方针，就不能要求任何一个主管人员去确定目标或拟订计划
和预算。计划工作的前提将在以后的部分中阐述。
以前的讨论表明，拟定目标实际是个困难的工作。它要求上级主管人员理智
的指导和下级主管人员的实践，才会符合良好目标的标准。
列目标的单子不应该太长，但应能概括职务的主要特点。目标应该是可考核
的，应该明确完成目标的时间。如果可能的话，说明目标的质量要求以及实现目
标所需的代价。此外，目标应该提出挑战，分清优先顺序，并且促使个人和专业
的成长和进步。
五、设置目标的检验
设置目标的检验是一项困难任务。它需要上级领导人明智的指导和下属人员
广泛的实践。表3…3 中的一些准则，将对各类主管人员在检验他们设置的目标时
有所帮助。
六、目标设定阶段的有效激励
我们把目标设立阶段的激励，称为“由命令到合作的转变”。意思是不再运
用“命令→服从”的形态。依照“命令”的形态，目标是由上级设定的，然后上
司以“这是你的目标”的形式片面地把它交给员工。员工除了服从以外，没有其
他的路可走。但这里所谓目标管理，已不再用这种方式。
第二点是，上级不再下命令，而是用“期望”的方式。首先主管把自己的目
标，提示给员工看。然后告诉员工他所期待的事。这是一种代替命令的由上而下
的新方式。
第三点是，员工由服从“命令”的状态，转变成“参与”形式的立体姿态。
员工根据上级的目标和期望，拟定自己的目标。以自己所拟定的方案为基础与上
级会谈，取得上级同意后，作出决定。
总之，以上的过程等于是一个上级和员工合作、共同来设定目标的过程。把
以上的几点整理归纳起来，可用图3…4 来表示。并由此可以引出两个激励的原则，
那就是期望的原则和参与的原则。
（一）期望原则
所谓期望，就是上级只要对员工表示他所期待达到目标的方向和幅度就可以
了。上级可以期望“你的目标以此为目的，希望能做到这样的高度和深入到这种
程度”。但绝不可以逐点加以指示。一经这样指示，就含有命令的意思了。
在这种情形下，上下级之间没有所谓的命令，而是围绕企业的情况，对主管
和员工都提出一种期望。我们可以这么想：并不是某一个人对其他的人下命令，
而是两者都受到客观环境的命令，而后主管向员工表达期望以期达到管理的目的。
可以说，在这个阶段里，主管以期望的方式，发挥领导的能力。
这种想法并不奇特。这种情况已在不同单位的生产车间得以实施。现在只要
把它扩大到主管、员工之间就可以了。
（二）参与原则
接受到上级的期望的员工，对于目标的方向和幅度究竟如何设定，应该自己
去思考，并加以决定，然后付诸行动，亦即员工要参与目标的设定。
“参与”能引发干劲。由于参与，员工会产生“这个目标是我设定的”，
“这个目标是我的”这么一种自豪感。这种感觉便是干劲的原动力。
同时，参与还会启发创造性的思考。由于员工参与解决问题，就有更多的自
己思考、自己决定的机会。由于这种机会增大，也就因此成为创造性思考的根源。
虽然这种参与的做法，最近正在大为流行。有些却是那种似是而非的参与方
式。所谓“似是而非”是说，形式上虽然采取参与方式，但实质上，仍然在操纵
或诱导。之所以会陷入操纵或诱导的陷阱，主要是主管的“权力意识”在作祟。
主管应将权力意识和权力加以分开。只要有权力意识，真正的参与，便无法培养
起来。
总而言之，培养目标设定的参与意识，是目标设定阶段的着眼点。这一点是
我们所要强调的。
第四章 目标管理的实行
一、充分发挥目标管理威力的观念
（一）导论
如前所述“目标管理”的直接意思是指主管人员以“目标”当作“管理”所
配属资源（包括人力、金钱、原料、机器等等）的基础。如此说来，“目标管理”
就与“危机管理”或“压制管理”有所不同。凡是持“目标管理”方式的主管，
他在做计划、组织、用人、指导及控制等管理工作时，他的心里常怀有“目标”，
作为行动的导向。反之，持“危机管理”方式的主管，他在平时没有什么工作，
只有在发生意外事件时，才忙成一团。再者，持“压制管理”方式的主管，他每
日紧盯着部属，唯恐监视不到，部属马上开溜。
不过从“整体经营”的系统性观点来讨论，“目标管理”可以说是一种观念
性或哲学性的理念，其意义为一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也
以“目标”为指针，结束后也以“目标”的完成度来评估优劣，所以“目标”无
时无地不存在于最高管理者、中级管理者以及低级管理者的心中。从最高主管的
立场来说，观念性的“目标管理”较受重视，因为它提醒他们制订良好的长、中、
短期计划。但从中、下级主管的立场说，技术性的“目标管理”较受重视，因为
它帮助他们设定小团体及个人的工作标准。
此外讨论的重心虽将着重于技术性的“目标管理”方面。不过在细论其实施
要点、方式、技巧、步骤与考核之前，必须了解“目标管理”的观念性理论基础，
才能充分使用德鲁克在1954年所提出的此名词的潜力。
（二）“专门化———人性论”与“授权———目标管理”
有人认为“目标管理”是“人群关系”（或称“人性论”）学说的产物，事
实上这种直接的认定太肤浅，因为“目标管理”是实施“授权”理论，不仅基于
“人性论”同时也是基于“专门化”的机械效率论。目前最有效的管理方法不是
纯人性论，也不是纯专门化的效率论，而是“人道主义”与“效率主义”的混合
物。所以在此，人们应对“专门化”、“人性论”、“授权”、及“目标管理”
等的关系加以了解。
1。专门化与管理成效。
人们讲求管理学识及应用的目的是在于提高各种资源运用后的成效，所以
“成效”一词一直是所有管理学者及实行家所关心的重点，不同的人从不同的范
围对它曾有不同的衡量定义。
20世纪的早期“科学管理”派人士一直以为要提高企业员工的工作成效必须
实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范围内的工作。他们认为专门化可以
增加工作熟练程度，而起到“事半功倍”的效果。要求专门化，就得把一系列的
工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然后综合起来。所以，“专门化”与
“分工”及“合作”成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完
成，则必须将各个专门化的人组合起来。
为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，“动作与时间研究”的工业
工程技术应运大兴；随之，大规模生产的“装配线”技术也出现，“机械化”操
作及“自动化控制”也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技
术作业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。
这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为人们
的精力及时间都是有限的，而各种工作反复甚多，所以，专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
2。人性论与管理成效。
“专门化”的方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管
理”派的早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之
道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、领导
方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的“人群关系”派
的人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视人性面才是提高管理成效的最
佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的“目标管理”较受重视，人性论成为管
理学上的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行“专门化”
的方法外，还设法把“人性论”的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于
两大支柱之上，此两大支柱就是“分工与专门化”及“人性论”。此两大支柱的
形成及采用，使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活
（专门化的极端现象），又可免除人情世故的无效率方式（人性论的极端现象）。
3。授权与目标管理。
在“专门化”与“人性论”两大原则之下，有许多管理思想及技术相继问世，
帮助经理人员在“企业机能”与“管理机能”的大范围下进行种种的决策、资源
运用及协调的工作，其中对各阶层管理人员比较重要的管理思想是授权与“目标
管理”。
所谓“授权”是“上级”的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给
“部属”，以利任务的完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的
“上级”人员及“部属”是指许多相对立的人而言。上级人员把做事、用人、用
钱、使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该
职位上所应尽的责任，因为他本人精力及时间都属有限，所以有必要“分工”一
下，除了“分工”的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向
上奋进的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被“重视”及被“重用”，所
以把权力与任务分授给部属乃是“重视”及“重用”的表现。
除了“分工”及重视部属的“人性”外，授权的实施尚可缩短意见交流（或
情报传递）的时间与提高其精确度，从而改进各种决策的品质。所以在组织行为
里，授权程度越高及越普遍的管理措施，越能提高管理成效。
为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”，就是以“目标”
作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在要求
部属在某段时期内完成某种程度的成就之前，必须设定“目标”作为将来行动方
向、速度及配合准则。这样，一则可让部属了解到上级要求的程度如何，利于
“自我控制”；二则可使上级的人知道到底曾经要求部属做到何种程度，以利事
后的纠正以及奖惩标准。假使没有具体的“目标”，大家日日处于“毫无头绪”、
“六神无主”的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级的人得到“胜任
而愉快”的心理享受。
“目标”制定之后，就成为“授权”的根据，因为部属为了达到目标内的任
务，自然需要在用人、用钱、用设备、做事以及对外交涉及协调的权力。所以要
实施授权的观念时，设定合理、具有衡量性及具有鼓励性的部门、单位，甚至个
人目标是最基本的方法。
“目标”设定的内容很广泛，最大的可为达成某种程度的利润（率）及投资
报酬（率）。其次一点可为在某种成本限额内达成某种事项，如销售额多少、生
产额多少、雇工多少、新产品多少等等。最小范围的目标可为在某时间内完成某
种确定工作，而不必论及成本或利润。
一般常用以表达“目标”的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作
分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管理）
以及部门预算。
“目标管理”观念的实行困难处不在于抽象“目标”的有或无，而在于“目
标”的确定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术以及如何衡量将来完成程
度的方法。当涉及此等问题时，“目标管理”已经从观念性的知识进入到技术性
的知识。
（三）“品管圈”、“利润中心”
在目前社会上流行的管理制度方面的名词尚有“利润中心”及“品管圈”。
其实这两个制度都与“目标管理”的观念与技术有关。
所谓“利润中心”，顾名思义，乃是指大组织内的某些单位，被上级赋予任
务以争取“利润”为最大的目标，譬如某些公司内经营三、四种不同的产品类别，
于是成立“事业部”制度，要求各事业部的负责人（如经理）争取较大的销售及
较小的成本，二者之差额即较大的利润。如此一来，把原来一个总经理的工作分
给三四个经理去执行，不但减轻了总经理的负担，也加强各部经理的积极参与公
司经营的热心，所以此公司由原来的一个总经理增加了三四个“新总经理”（指
负利润责任的事业部经理）。
利润中心制度是最大范围的授权措施之一例，因为要求部属达成利润目标，
上级自然尽量把与利润决策有关的权力授给部属。
利润中心的单位大小并无一定的标准，它可以产品、制造过程或地区来设立。
只要在计算售价及成本工作上无特殊困难或不经济之处，任何人数不等的单位都
可以成为利润中心。不过在一般的实用上，利润中心的单位划分，大多以较高级
的组织单位为标准，因为牵涉到利润决策（如售价、销量、投资、原材料、人力、
财务等等方面的决策）的范围很多，只有越高级的单位才有可能把这些决策划分
给确定的人员；反之，越低级的单位，决策的划分越不可能（因受上级决策的牵
制），所以若要在低级单位实行“利润中心”时，其真正意义可能不清楚及不切
实际。
虽然“利润中心”的授权方式以实施于大单位（指在组织内越高级的单位）
为宜，这并不是说明低级单位的人就无法被授权或主动参与公司经营决策。“品
管圈”实际就是把重视人性论的管理理论应用到小单位的一个很好方法。它是把
原来生产管理上的“品质管制”的观念（讲求实证效率的技术），配以人性论的
“小团体”容易讨论、容易互相勉励的特性，所构成的目标管理的制度。
“品管圈”的实行从最基本的操作员开始，正与“利润中心”实行的从较高
单位开始相反。凡是被划入同一品管圈的成员除日常操作工作的执行外，还应以
同一“圈”（小团体，如五至十人）之努力目标为自己对公司贡献的目标。此种
“圈”目标的范围很广泛，大多以公司整个目标的完成为指导方向，譬如减低某
种成本多少比例，或提高某种技术若干比例，或完成若干种缺点的改善等等。所
以品管圈的基本精神是要把整个公司的人群品质纳入品管圈的容许范围。若套以
另一种名词，“品管圈”可以成为管理会计上所称的“成本中心”或“责任中心”。
“品管圈”的另一个用途是动员公司所有的人力，来求取某特定目标的完成。
这样比只由几位主管人员来操心要有效得多。从人性论来说，人类因工作、兴趣、
娱乐、宗教等等关系常聚一起而形成正式的小团体，此小团体有共同的目标及力
量，对公司目标的完成很有影响。所以若把这些小团体化暗为明，形成公司基层
的“品管圈”，则正可运用无穷的人群力量，帮助公司目的的完成，好处很大。
“品管圈”的建立要靠上下一致的认同及兴趣，它的成效则视各圈目标的设
定是否明确可行，是否配合公司的总目标，是否配合各个人的私有目标，是否可
被衡量，是否有强有力的合作及领导，以及是否有鼓励的措施。若这些条件都健
全，那么品管圈制度可与利润中心制度相接，一下把目标订到与每个人最切实之
处，与每个人的利害相关，向每个人的潜在能力挑战，以充分的运用人类无穷资
源，从而提高管理成效。
目标管理的观念性意义对最高主管非常有用，因为他告诉最高主管“凡事皆
应有目标”。但对各级主管而言，目标管理的技术性方法最有用处，因他告诉大
家如何指导部属以及如何控制部属，而不致使主管自己太劳累，�