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郑崇华 生年；1936年／学历：电机学士／现任职务：台达集团董事长／对付困难。你遇到的困难也是别人遇到的困难，因此不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。
第一印象
台湾商人一般分为两类，一类是圆滑有余、诚实不足；另一类是智慧踏实、笃信诚实。台湾商人前者似乎居多，后者居少。郑崇华则属于后类。
1999年6月3日下午，台达电力电子研发中心在北京成立，并召开了新闻发布会。郑崇华从台湾专程赶来。那天，我去得比较早，郑崇华一行人也早早地坐在了主席台前。我走上前，主动去交换名片。郑崇华当时并不知道我将要专访他，但却异常热情，头一个劲地向下点，口里直说谢谢，让人感觉心里热热的。
新闻发布会之后，郑崇华接受了我的独家专访。郑崇华对我说：“我不欣赏GE（通用电气）掌门人韦尔奇这样强势的人，尽管他把GE运作得很好，我比较欣赏惠普的文化，因为它同样可以赚钱，可是它的员工也比较高兴。”
我问郑崇华：“您对28年来所取得的业绩满意吗？”他说：“一个人满意不满意，在于自己。所以不管什么事情发生，顺利不顺利，只要我回家，我就把它忘掉，我会很快睡觉。我也常常对我的经理们这样说，但我的经理们说办不到。我说你们一定要想办法做到，你上班时，专注把事情办好，但不要把班上的事情带回家里。我太太讲你怎么不讲斑上的事情，我说，我讲了有什么用，你又不能帮我，反而会连累全家的情绪。”
我又问：“您最佩服哪个企业家？”他说：“我很少把人当神一样看，因为每个人都有优点和缺点，通常外面所讲的，与实际上的都有差距。实际上他一个人所讲的也不算数，他所做的如果跟所说的一致，才是最真实的。”
郑崇华在大陆的事业发展得很不错，有位国内企业家跟我聊起台达时，说：“台达在东莞的制造规模大得你都无法想像。”
但已63岁的郑崇华对我说：“像接受这样的采访我在大陆还是第一次。我们是做工程的，虽然做了很多事情，但不愿向外说。我们对自己很有信心。”
《史记》的作者司马迁在《报任安书》里说了这么一句话：“修身者，智之符也；受施者，仁之端也；取予者，义之表也；耻辱者，勇之决也；立名者，行之极也；士有此五者，然后可以托于世，而列于君子之林矣。”
能做大的企业家又何尝不是这样修身“修”出来的呢？
采访时间：1999年6月于北京
郑崇华 会拼才会赢
“三分靠天助呀，七分靠打拼，爱拼才会赢。”28年，是一个很长的时间链，当它缓缓爬过，扫走的往往是人生最好的岁月，台达电子公司的董事长郑崇华在这最好的年华里铆足了劲拼，似乎就是为了给这首福建民歌做一个最好的诠释。28年前，郑崇华带着15个人创业，为的是甩开日本人自己做零组件，经过28年的死拼硬挤，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商，最让人叹为观止的是台达在28中的连续增长竟达30％～40％。
气血冲动
电力电子领域里的世界级专家、著名学者美籍华人李泽元教授说：“我在与外国公司谈话时，他们会常常谈到台达两字，外商对台达一般有两种感觉，一是非常佩服台达，一是非常害怕台达。之所以佩服台达，是在于台达在28年里，平均增长率在30％以上，这在全世界的同行业里没有第二家；之所以害怕台达，是因为只要是达台要做的项目，他们就没有办法竞争。”
“进入1999年，台达更是蒸蒸日上，且至4月份我们营业额增长了约50％，利润也不错，过去下的苦功，现在都有了回报。”（郑崇华语）
1972年，36岁的郑崇华从外国公司走出来创办公司，纯属一种情感冲动。当时，台湾电视机业刚刚兴起，但发展势头很快。当时很多台湾厂商纷纷转向做电视机，但台湾在当时没有自己的零组业，所有的零组件都必须向日本购买，日商售后服务很差，比如，对零组件规格交待不清楚，但价格却异常地昂贵。
有一次，郑崇华给一家电视机厂商帮忙，发现该厂的零组件规格交待不清，就对负责人说，你们应该去日本厂商那里拿规格，然而他们说拿不到规格，这对郑崇华的刺激很大。“那时我在美国TRW公司已经工作了5年。TRW在美国相当有名，如登陆小艇的控制零件均由TRW制作。我那时常常陪外国人参观台湾人的工厂，外国人在参观时往往表现出瞧不起台湾人的样子，常常指指点点完了以后说，这就是中国人的工厂。他们的意思是说我们中国人的工厂管理很差、品质不好，我感到很气愤，自尊心也大受损伤，我想，将来有一天我要建一个管理非常完善、科技也要超过他们的工厂。”
司马迁曰：“耻辱者，勇之决也。”同胞受侮，这使郑崇华不想再端洋人饭碗，他干脆辞掉了TRW的工作，并从TRW拉出一些人，成立了台达公司。
“但是当我们自己真正做公司时，才知道自己不知道天高地厚，因为办公司是一件很麻烦的事情，但我们已经把工作辞掉了，当时的我年轻、好胜，不管遇到什么困难也不想再走回头路。好在慢慢地我们学会了如何跑生意，如何解决各种问题。”
“由于我在下海之前，曾帮大同公司解决过一些技术问题，加上一些同学也在这家公司，所以对这家公司很熟，他们知道我做事情很用心，因此在我创办公司时，他们把中轴变压器的生意给了我们这家刚刚成立的小公司，大同公司当时在台湾本地厂商算是一家很大的公司，大公司给刚成立的小公司生意，这在当时非常罕见，但半年以后，他们认为我们供给他们的产品是最好的。”
郑崇华虽然一开始创业并不知道怎样做公司，但他知道公司之本在于产品质量，因此创业之初就大抓产品质量，这使得台达逐渐建立起了自己的声誉，使得订单随之一个接着一个，几年下来，他便在消费市场领域里打开了局面。
“过去台达在28年来能快速发展，一个关键之处在于我们能不断快速地推出新产品，我们每年的研发经费占销售额的5％至6％。对一个企业来说，是否能拥有领先的技术这是关系到企业发展之根本，凡是科技发展落后的公司都很可能被淘汰出局。我们中国人的智慧一定要通过科技领先来发扬光大，要创造出能在世界舞台上有竞争力的产品，这样才会让中国人在世界舞台上扬眉吐气。”
“我一开始不大愿意做电阻产品，因为电阻产品太便宜了，但我们利用薄膜技术把8个电阻做成和芯片一样大小，台湾很多厂家纷纷采用了我们的产品，一开始英特尔不肯用我们的产品，后来我们了解到，英特尔不喜欢让一家来统治这一市场，后来英特尔让松下来做，松下会做了之后，英特尔才又开始让我们做了。”
“对此，我们感到很骄傲。因为过去我们是跟着日本人的标准，现在日本人要跟着我们的标准。近三十年来，我们就是在不服输的心理下，开发出很多高品质的电视机零组件及计算机零组件给世界大公司，如惠普公司、戴尔公司、NEC公司、富士通公司，荷兰的菲利浦公司等。他们对品质要求非常严格，这使我们必须不断地进行自我挑战，不断追求卓越，在激烈的国际市场上脱颖而出，获得世界级大公司的长期信赖。”
“现在台达发展成在全世界有17个工厂，我们每年都平均地发展，这是我们与众不同之处。你看我们的发展图，是直线上升的，很多人认为是假的，但我们是真的。”
摊子大了如何管理
“计算机发展起来后，由于我们有做零组件的经验，再加上一些培训，因此，我们感到自己不会比别人差，于是又进入计算机行业。现在，在计算机周边的产业中我们是世界上最大的厂家。”
5年前，台达又跨入了通信领域。台达现在的零组件生意横跨消费产品、计算机和通信三大领域，当你打开台达的网页，上面就会出现“your 3C pany”（你们3C的朋友），所谓3C指的是消费品（sumer）、计算机（puter）和通信（munication）。大领域”。
现在台达的产品品种多得连郑崇华自己也说不清，其产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域。“我们仅电源产品就有200多种。一般电力电子公司通常都只做到几个方面，但台达几乎什么都做，做的范围最广。”
但台达之所以这样无边地发展自己有一个苦衷，郑崇华说：“零组件科技要做很多杂边的工作，而我们在这个上面也花了不少的投资，建立起来了一些基础，这些在一开始不是很赚钱，原来日本在这上面做得很好，但最好、最新的产品他们并不卖给你，你不卖给我们就自己做，如十几年前，台达并不想做风扇生意，但日本厂商在卖给台达风扇时却限制数量，因此，我们不得已自己便开始做起了风扇。”
台达产品线众多，竞争也日益激烈。郑崇华说，他们在电源开关最大的竞争对手是朗讯公司，但朗讯公司的电源开关主要供其内部使用，向外面卖的产量台达是最多的，尤其是在服务器的电源供应上，台达占据全球市场的33％。“我们在做服务器电源上竞争者比较少，会做的人不太多，大部分的大公司都向我们买，我们现在都有些做不过来；在老产品上我们的产量是最大的，在新开发的产品上，我们的主要竞争对手是日本厂商。”
为了提高竞争力，四年前我们进行了组织改变，以事业单位为主，仅电信就有两个事业单位，计算机电源及通讯、CPU电源，零组件部分变为一个事业单位，网络产品现已变成了独立的公司。变成事业单位后，权力有了很大的下放，从产品开发、顾客、市场开放都是独立的。分开后，每个产品线都做得很好。”
郑崇华说，“我超不过70岁就要退休，届时我会将公司变成好几家，比如，将来会把好几个电源的事业单位集中起来，专门形成了一个专做电源的公司。”
“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。”
管理华人的秘诀
郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。”
“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。”
“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。”
除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。”
不用凶官
郑崇华在用人上非常愿意用那些“会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。”
“哦们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。”
“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。”
“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。”
“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。”
最痛恨解雇员工
“第一次石油危机的时候，我们的客户受到影响，这使得我们的定单突然降了下来。那一年我们很困难，别的公司都进行大幅裁员，但是我们却没有，我跟员工谈，如果大家都减少薪水，还可以维持生活，没事的员工可以回家，不用在班上，大家都很高兴，所以当危机过去以后，生意开始好起来时，大家又都回来上班了。”
“我自己最恨的就是解雇员工，我在办台达公司以前所任职的TRW美国公司，在台湾成立不久就又开始解雇人。这让我很痛恨。我常常跟我们的老板讲，你说我们是一个家，但我不会认为我的弟弟妹妹在不需要时就让他们滚蛋。”
“28年里，我们没有解雇过一个员工，员工们也把台达当作了自己的家，我们不可能一辈子做一样的东西，但我们不能说今天你需要他你就把他请来，明天你不需要他就把他踢走，实际上，他们都很有经验。”
“过去我们从消费类的产品做到计算机、做到通信产品，这些老员工对我们没有什么负担，而且对我们的贡献是非常大，因为他们很有经验。但是被我们经理逼跑的人却有，不想做了，辞职的人倒有。公司现在人才的流动率很少。我们在外面的名声不错，别的公司用多于我们公司一倍的薪水来挖我们的员工，我们有的员工却不走。这也是很令人感动的。有的员工出去后，却不太适应，还要做很多闲杂之事，因为台达公司的设备是一流的，不用做闲杂之事，在台达工程部有很多人可以帮助他解决很多问题