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为合伙带来互补的力量。有的政府要求所有希望来做生意的外国公司，都必须与一家本国公司合伙，成立合资事业。在某些情况下，此类合伙寿命有限。一
旦合伙人得到必要的技术或专长，外国合伙人必须将其合伙股份卖出。在这个例子中，联盟成为出现在市场上的唯一方式。在其他例子中，公司采购者发现，
他们可利用其合伙人的能力，使他们成为单一供给者，不但提供产品与服务，还可提供知识与专长。福特公司与座椅及适合福特需求的零件供应商——强生
管制公司，共同使用新车厂房。因此，经由此项买者与供应商的联盟，福特仅提供表现规格，而强生管制公司则投资本身资源以确保产品符合规格。在过去，福特发出附有详细设计规格的投标邀请书，使供应商互相竞争，以选择最低费
用。
从上述例子，你可以看出策略联盟包括广泛的组织形式，从长期购买合约到行销与代理合约、研发合作团队，以及合资事业。不论组织形态如何，每一
项联盟都说明了数项明显的主题。联盟的目标都是彼此配合及直接与合伙人的策略性需求相关。每一个联盟也都能取得合伙人的资源，及其承诺与投入。联
盟更代表组织学习的机会。策略联盟是两个或两个以上的合伙人，彼此间一个密切且长期互利的协定，大家共享资源、知识和能力，以加强每一合伙人的竞
争地位为目标。
二、联盟的理由
联盟应包含在公司的策略性努力与目标之内。联盟的驱力来自攻击性与防御性因素。攻击性联盟包括致力于取得或创造市场，说明或设立产业标准，预
期和准备政策上的新发展，以及阻止竞争者进入市场。防御性联盟致力于保护或巩固现有市场地位、分摊昂贵科技的财务风险，或取得规模经济。防御性联
盟的活动，通常由合拼过程与生产能力来完成。
成立联盟也同时促进学习。例如，学习可能包括取得使用创新科技，或财务、行销和生产方面的专长。这种方式的成果是加速上市时间或使用科技。但
是，学习也有黑暗的一面，公司不能利用联盟为手段，将独家的科技占为己用，使不知情的合伙人受损。联盟也可以视作购并的前身。麦肯锡顾问公司最近探讨由联盟进展成合并的优点与缺点。一方面，在尚未进行昂贵的合并之前，联盟允许合伙人建立某种程度的和谐及关系。另一方面，联盟也使合伙公司逐渐着手展开相关事宜，减少在迅速购并时经常会发生的昂贵错误。时间，像是一
把双面利刃，一方面鼓励建立关系，另一方面，需要意见一致，因此进展迟缓，而使反对联盟的势力成长。它就是富豪与雷诺汽车在1993年合并失败的写照。
下表显示公司在评估是否要联盟时，必须考虑的取舍范围。关于联盟结果所产生的收入与费用，及应该如何管理的问题等浮现。一位资深主管的公司正
展开多项联盟事宜，而如何管理联盟就被公认是一项重要能力。他说：“如果你还有选择的话，尽量避免形成联盟，因为你必须投注庞大的管理精力与注意
力，以使联盟关系步上轨道。”虽然他如此警告，这家公司却毫无选择地非形成联盟不可。因为它拥有的技术是属于基础科学与科技，只有透过与面对市场的
合伙人联盟，才能取得许多下游人士的合资及机会。
有趣的是，我们对哪一种联盟对哪一类合伙人最好，及各种不同形式的联盟应如何评估风险及报酬，却知道的非常少。例如，如果合伙人希望分享科技，
却难以决定合资是否较不复杂的科技分享协定要好。也就是说，不同形式的联盟，可以达到同样的效果，但是在不确定的情况下，失败的后果代价高昂，因
此多偏向松散的联盟结构。同样的，为使失去专有资讯的可能性减至最低，控制是相当重要的，在此，高度结构联盟（即合资）则较为有利。甚至在同样的产
业中，不同的联盟形式也时常发生。AT&T与其世界合伙公司的联盟，可以被形容为成员间联系薄弱的网络式联盟。而BT…MCI协力联盟的形式看起来像是合资
（这项联盟目前正转变成BT合并／购买MCI）。两项联盟都注重于取得全球电子通讯的市场占有率。下图以成本、控制及弹性三项重要比较标准，来形容联盟
种类的连续性。虽然联盟的理由看起来相同，但是根据其他需求或限制结盟，不同的联盟形式也可能产生。
三、联盟的核心内容
虽然联盟有不同的形式，但每一联盟必须共享一些关键因素，才能被称为联盟。这样的厘清十分重要，因为策略联盟一词已被滥用并少有人了解。此外，
公司时常运用代号交谈，使得提及这个名词时其实是指另一件事。例如，许多卖者听到联盟一词，就立刻认为买者只是对价格让步有兴趣，让卖者互相竞争，
以寻求价格让步。我们可以从通用汽车公司的罗培兹事件了解卖者是联盟的最大梦魇，如果公司之间的关系是联盟的话，某些关键面向必须存在。有了这些
关键因素，联盟才被视为是比较稳定的。稳定性很重要，因为联盟的本质原来就不稳定，并且需要完全不同的管理观念，阶层—命令—控制式的观念已不再有效。联盟的管理主要是依循公司之间所产生的一套条文与准则大纲，公司则
保持自主，并且合作以支援彼此的利益，影响及合作将可取代行政上的命令，我们将接着讨论关键因素的主要概念。
（一）目标的一致性
双方都要同意他们的目标，虽然不必完全一致，但须彼此和谐，使得每一方均可达成自己的目标，以及联盟所共同建立的目标。合伙人所面对的部分矛
盾是，他们本身的目标和自主权是否会因联盟的利益而被牺牲，失去自主权通常被视为形成密切关系的潜在重要决定因素，当双方了解彼此的目标并不一定
要互相冲突时，他们也就保持和谐。在发展MS…DOS期间，IBM与微软共享类似目标。当OS…2的发展过程是追随英特尔的286后，这两家公司就开始专注在不
同的目标上。比尔·盖兹所看到的东西远在286之上，因为他正在发展视窗，而IBM仍追随286。这次目标的分歧，最后引起两家公司往不同方向前进。讽刺
的是从那时开始，IBM就一直被兴起的温特尔的标准所困扰。
（二）策略优势
可以从联盟获利，通常是联盟关系中最重要的部分。合伙人的策略优势包括联合资源，得以获取进入市场或取得技术资讯的能力，并藉由杠杆作用获得
互补力量，以及可以降低生产总成本。联盟的每一方就像过滤器一样，均须评估其他潜在合伙人所带来的影响。而且，公司必须决定策略联盟是否为取得竞
争优势的最适当工具。虽然，资料显示联盟的投资报酬率（ROI）比购并来得高，但要决定达到长期竞争优势的最佳途径仍然是个复杂的问题。事实上，许多外
包联盟决策的进行，都是来自一套决策，而这些决策是关于公司最重要的部分，以及何者该由让外部具有专长或经验的合伙人来管理。例如，许多公司决定将
其后勤作业及资讯科技机能交由外包作业。
（三）互相依赖
一般而言，任何交易的进行都会造成对交易伙伴的依赖。采购决策的部分过程，包括依赖交易伙伴可能产生的利益与风险评估。互相依赖虽然是合作的
先决条件，它同时也是冲突的预兆，及普遍存在于任何关系中。而管理合作关系的关键在于将依赖关系中的合作及团结部分发扬光大，而将有害的冲突部分
减到最小。大西洋贝尔公司与奈尼克斯在宣布合并之前，两家公司先展开合并其行动电话事业的合资案。两家公司联合控制了美国中大西洋岸及东北区各地，
各自在其管辖地区掌握十分庞大的行动电话使用量。二家公司均由于另一方，而使本身更加茁壮；彼此对另一方贡献也难以区分，从纽约与华盛顿之间的电
话量，可以明显看出两家公司互相依赖的程度。
（四）承诺
互相依赖的贡献即是机会主义的最大威胁。当公司开始共享资源及决策时，投机行为可能对合伙的时间造成灾难式的影响。哈默及其同僚即提醒潜在
的合作者要谨慎进行联盟。合伙避免不了诡计与欺骗，但策略联盟最重要的则是信任，以平衡欺骗带来的威胁。信任代表着相信对方会履行交易义务的承诺，
当然信任与该公司是否愿意和其他公司密切合作息息相关。承诺来自于信任，并且意味着团结与凝聚。许多联盟在配销上的挑战，就是要制造商与经销商双
方都展现自己的承诺。制造商不愿意提供专属区域，但必须从其他方面，如教育、经销商支援计划、领袖培育计划、合资登广告等方式来表示自己的承诺。
经销商通常以不经销其他一般产品，或对生产者具有威胁的产品，以示其承诺。
（五）沟通与冲突的解决方法
冲突的解决方法可分两种：具建设性的与有毁灭性的。公司依彼此的合伙关系为合作或竞争来决定其方向。虽然，在联盟内的所有合伙人，从定义上来看都是合作性质，但是交易中的某些部分很可能是有竞争性的。如何让彼此合作及具建设性的冲突解决方案广为通行于联盟内，是一项重要的联盟管理问题。公开相关资讯且做坦诚的沟通，可产生具建设性的冲突解决方式。莫尔与史毕
克曼即表示：公开管道不仅可减少冲突，还能使联盟份子产生更高的满意度。有共同目标存在时，冲突可由解决问题和说服的方式来解决。因为偶发性及不
确定性是许多联盟的本质，因此事先建立一套在未来解决问题与冲突的规则，几乎是不可能的，法律上的合约也无法含括未来可能发生的每一项危机。当然，
法律上的条例比较不易维持，许多成功的策略联盟都是私下约定，由联盟内的各合伙人建立解决冲突的方式与流程。只要联盟在处理未来冲突上秉持着公平
的原则，且提供适当的解决方法，联盟的基础即更趋于强壮。
达顿学院的研究人员，发展了“不责备的检讨”之概念，也就是联盟经理人试图以合作及应用事实来减少冲突，而非决定过失的责任归属问题。这么做
的目的是为了更了解如何创造解决问题的机制，让联盟内的公司都能互蒙其利。不责备的检讨其主要目的，在于使公司们一起陈述联盟面临的阻力。如果无法
解决问题，则希望以公平的精神来化解问题。
（六）工作协调
之前我们曾经提到，互相依赖与工作的专门化彼此之间关系密切。当策略合伙人了解彼此的互相依赖后，他们开始交换有价值的资源。在某些情况下，
工作的专门化被视为工作流量的延伸。很明显的，合作利益之一就是生产进度、运输、存货管理以及研究发展等活动的协调，可以在不官僚及无所有权成本的
情况下，进行功能整合。及时制度、电子资料交换、联合行销计划、共享研发成果以及贡献生产设备，都是这类策略联盟相当典型的例子。公司之间的连结
也是毫无暇疵的，整个系统的运作才得以顺畅有效。由供应商提供的技术协助或是前设计专门技术计划间，通常并无明显的连结关系存在，但是这些计划对
价值链及生产过程的效率，仍然十分重要。
（七）规划
市场交易的规划内容经常受限于交易范围。大致来说，规划（可能不是个恰当的名词）等同于正在磋商的合约形式与内容。策略联盟是建立在相信交易内容
的规划，次于交易结构与过程的规划，双方皆相信在关系开始时所建立的结构与过程，会自然衍生出许多问题待未来规划，因此这些过程必须相当有弹性以
容纳未来的变化。合伙人必须公开未来的计划，并在作计划时，考虑对方关切的事项。藉着分享资讯及彼此的互相了解，可使合伙人间制定彼此可接纳的共
同目标，而有助于维持彼此间的关系。共同预测科技进步或市场发展的冲击，将提升联盟对其合作成果的评估能力。在其他情况下，为符合预期科技和市场
变化所需要的投资，则提高了转换成本以及退出障碍。因此，为保护公司在联盟内的投资，不能在孤立情况下完成规划是相当重要的一件事。
对这些层面的评估，使我们更加了解联盟的前置情况，也对达成联盟所应考虑的议题有真切的体认。但是此类讨论时常忽略流程的问题。对流程的关切
又增加了一个时间面向议题，而这会影响经理人如何随着因应谈判、实行以及修改联盟等事宜。对于流程的重视我们在考虑以下问题时，在认知上存在着巨
大的落差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？
四、策略联盟的生命周期
研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研
究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。
下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设
想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策
略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企
业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶
段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资
显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资（即作出承诺）。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联
盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。
但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。
仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。
从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究
企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与
人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。
企业生命周期与联盟的经济目的有关（最重要的部分），并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以
从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。
不同的联盟生命周期阶段
人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考
量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。
企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避
震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，
未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对
要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更
谨慎的解决方式。
具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本