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（3）承担的经济风险和政治风险的程度；
（4）间接成本。
收益包括：
（1）直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；
（2）间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。
跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。
在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排
的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要
素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。
例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国，
20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协
定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政府已确定在20世纪末将墨建设成世界
工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场
之一，人口达3。6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，
同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4％，也是富有
潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，
即1＋1＋1＞3。
此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开
放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。
事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进
入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨
国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。
三、全球战略
（一）全球战略
制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同
时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求
通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅
考虑公司的现在，而且考虑公司未来。
全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。
如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不
及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战
略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。
（二）全球战略的目标及其管理
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限
度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存
下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，
亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为
了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个
国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄
断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助
于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。
再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系
网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。
白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。
（三）全球战略目标的实施手段
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各
种手段选择：
①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大
规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产
品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和
机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发
达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在
当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世
界各地传播其企业文化。实际上，公司经常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已
大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特
殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化——调整”
模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，
如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。
另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公
司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以
协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球
市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致
的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。
（四）全球战略制定的参考程序
西方跨国公司的全球战略制定及其目标选择，有各种不同的模式和程序。由于竞争环境千变万化、日新月异，实际上并不存在一个所有公司都适用的全
球战略程序。但是，如果熟悉几种制定全球战略的专家方案，加上公司管理者的创造性和智慧，就必定能形成一个卓有成效的全球创业战略。
第一步，环境评估。公司要对各国和各地区的整体经济、政治、法律、社会的现状和前景进行分析和展望；对目前本公司在全球已有广泛基础的产品系
列进行分析；技术发展趋势的预测；对本公司生产的产品品类以外的市场进行分析；扩展产品生产线的可能性；在世界范围内本行业产品的成本和价格的展
望；等等。跨国公司对环境的评估比国内公司要求高，范围更广。在环境评估中，不可控因素的评估是决定性的。环境评估的目的是分析形势，指出公司长
期短期内面对世界的机会和挑战，获得下列概念：
①评估所提出的有前途的国家市场的潜力；
②为什么不能考虑在该国经营；
③找出需要进一步分析的环境因素；
④决定市场进入的策略和手段以及如何进一步调整适应当地市场的需求；
⑤形成粗线条的战略总目标和分目标、手段体系和行动方案。
第二步，时空定位。这就是确定战略的有效期限。如果决策者追求的是短期效益，那么相应产生的供给模式对当时来说，也许是可取的，但对若干年后
变化了的市场需求模式来说，则远远不能适应。另一方面，如果战略时效期延长到比较遥远的将来，那么对公司的中短期利益必然会有所影响。同时，由于宏观经济环境的变化，际情况可能早已背离了当初的预测，使得目标不能实
现。因此，在确定公司全球战略目标的有效期时，一般定为5至10年，战略不能混同于计划，它是长期性的规划，具有统帅性和长期性；但是，战略同样是
立足现在，尽可能地把各种不确定性或难以预测的因素考虑进来而作出行动安排。
第三步，实力评估。对公司实力的评估包括分析自身在本行业中以及在各国和各地区的市场竞争中的优势和劣势；公司的资源情况，包括本公司拥有的
财力、物力和人力资源；能否实现已确定的战略目标；等等。那些对自己公司了如指掌的管理者实际上很容易作出这种评估，并决定资源的配置和扬长避短。
公司财务管理部门、人事管理部门等要经常提供准确的公司现状评估报告。
第四步，使市场进入策略和手段适合目标市场。这一步是确定依据什么样的决策规则配置力量。有两种方法：（1）根据各个国家不同的市场规模，以确
定市场进入策略和手段；（2）根据竞争态势和扩张方式确定全球市场的重点，然后再采取相应的措施以保证目标得以实现。如果是防御性的竞争态势，则要
力图保持市场份额，而进攻性态势下，则要力图扩大市场份额；如果选择集中化的扩张方式，则要将力量集中在为数不多的市场上，而在分散化的扩张方式
下，则要将力量分散在众多的市场上。
根据上述方法确定全球市场战略，然后再规定每个市场的指标。根据各市场被赋予的使命，其销售目标有：最大限度地提高销售增长率；保持销售水平；
降低销售额；完全撤出市场；对市场的发展不加干预，任其发展；供应、生产和投资的配置。尽管在确定销售目标时，可供选择的供应来源已经考虑到了，
但真正可行的详细计划还是要在目标确定之后再加以确定，因为只有这样设计的从原材料供应到产品最终交货的供应体系，才能使成本降低的指标达到最低
限度。对公司来说要注意的是，必须从综合战略整体角度来平衡，而不能受各子公司的影响，否则就会失去通过综合协作供给而获得最佳效益的机会。第五步，执行和控制。经过了上述几个阶段的决策后，就要执行具体战略
并预测可能达到的成就。不过，战略过程并未到此为止。所有战略步骤在执行中都需要协调和控制，必须有评价和监督战略执行情况的制度。
（五）成功的全球战略调整的几种方案
战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。一句话，战略调整就是为了出色地迎接挑战。下面是成功的全球战
略调整的几种方案：
1。改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营
以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、
中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向
西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又
不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁
百货公司和造纸业脱钩。乐喜金星财团董事长已要求主要经理人员自主经营而不必去打扰他。现代财团董事长郑周永称他是财团的最后一位老板。他说：“现
代财团不想再具有财团的坏形象了，它将变成一个由完全独�