按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性。并最终影响企业收益。
其次，在投资过程，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏
品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？
1。“盈亏平衡点”投资思维
海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口→售后服务→树立品牌→盈亏平衡点→投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是惟一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产
品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简单地说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资
的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。
2。“合资与控股结合”投资方式
海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相比，
既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了
减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技
术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。
3。“少而精＋当地化”的人力资源管理方式
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了
菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理、财务和技术三方面的工作，而这几位派出人
员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平，这就是“少而精”思想的实际贯彻。
同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的
薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价
值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他
年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
4。子公司的当地化政策
海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。
本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；
如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司
发行部联系。电话：010…62328573；联系人：李小姐
职业经理人生涯设计
第一章
生涯设计主题
一、管理者必须是战略家
现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个企业要想在开放的
国际市场上求生存、求发展，管理者必须有战略眼光，根据外部环境的变化作出企业战略决策，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，管理者通过“谋”和“断”
两大职能来决定组织中的重大问题。管理者关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，才能充满信心，胸
有成竹地作出决断。
二、管理者必须是一位策划者
他必须知晓构成计划功能的要素：
A。始终有明确目标；
B。预算未来的工作量；
C。决定必须完成的工作；
D。决定如何完成工作；
E。能找到问题的关键；
F。能够确定最佳时机；
G。他还得经常不断地督导计划的实施。
拟定计划时应有远见，要作出5～10年以上的长期计划，并决定出行动方案。同时，管理者还得利用现有的一切方法及技术，使自己的估计更切合实际。
三、管理者必须是一位优秀的组织者
他必须能利用现代的各种技术来建立健全组织。过去，管理者只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作，但是今天，他却有各种现代化的技术可资利
用。只有懂得如何运用这些技术的管理者，才能建立起完善的组织，也只有这样，才不致因起初计划的草率而导致后来不断地修改。完善的组织，一方面可
增加生产，同时也可以将工作环境中零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，然后决定哪些部分该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作、规定及授权，使部属有效地工作以完成其任
务的一种过程而已。
四、管理者必须是一位协调者
企业组织中，管理者的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切地配合，这对一个管理者来说需要很高的技巧。在资源日趋匮乏，而工作日益繁
重的今天，这种配合工作特别重要。通常管理者需要一位助手协助完成这种工作，因此，管理者须划分阶段及范围，以便协调，而这份工作通常也由部属去
执行。
五、管理者必须是一位管理大师
现代的管理者都致力于系统制度的建立，希望藉此与企业组织内各部门保持密切的联系，这样，一旦出了差错，便可立即改正。通常，高阶层的管理系
统均由专家设计，但是管理者仍需决定他所需要知道的事，以便专家依据他的需要来设计管理系统。
管理者也须先决定哪些资料是他所需要的，以作为考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备、补给和输出或生产的最新情况。此外，他还应订立一种有关成本、质量及生产的标准，作为个人工作的准绳，并实施内部必要的审核等，这些都是一个管理者要了解组织内一切事情的必要措施。
六、管理者必须是一位分析者
在设计某一个可以为管理者提供重要资料的系统时，分析方法是极为重要的。资料在未经适当地分析前，用处并不大，应该先把事情解剖，仔细观察、
分析，然后还原。凡是他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作中存在问题的原因特别重要，同时，这些资料中更可
看出目标及方法是否正确。
七、管理者必须是一位推动者
一个企业组织中的优秀成员，一旦被派任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个机构就会生机盎然。所以，管理者大部分时间都花在自己如何保持
组织内高度工作效率上面。特别是在能力不足的部门，管理者尤其要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，同时又符合整个机构的目标。从研究结果中，我们发现部属的工作绩效大半靠管理者的激励，因此，管理者要能为部门创造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展
潜力的部属和良好工作绩效的条件。
八、管理者必须是一位改革者
面临多变市场环境的企业愈来愈需要创新，因此，管理者必须在各方面不断推出新构想，运用新技术。不过因为管理者每天都要解决许多复杂的问题，往往忽略了这方面的职
责。他应该不断地革新，这样不但可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。
九、管理者必须是好的沟通者
现代企业组织关系中，大家愈来愈注意管理方面的密切联系，而且都在研究如何才能更有效而准确地相互沟通意见及思想，因此，管理者都把注意力集
中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，同时，整理出机构中共同的意见及应
遵循的方向。如果实施得法，可促进成员与成员、部门与部门之间的相互了解。此外，一个管理者还要不断地分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这
也是考验各级管理者的一种方式。
十、管理者必须是一位好老师
虽然训练部属是专家们的事，但是有些训练，除管理者外，别人是不能替代的，因为管理者与部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专
家截然不同。他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力，但是，管理者仅发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：
——教学相长，听与讲并用；
——乐“教”不倦，而学者乐在其中；
——喜欢与人相处，特别是学生，而且言行一致；
——具有完美的人格，学生对他深具信心；
——有教无类，并以青出于蓝胜于蓝为最大的欣慰。
要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，并具有不断追求成功的决心。
十一、管理者必须好学不倦
现代管理知识日新月异，管理者必须不断学习新技术及新方法，不能以为自己已经受过良好的训练而贻误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落
伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练
可以为以后的工作做准备。因而，管理者必须先接受好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。
十二、管理者必须是科学决策人
管理者的职责及功能发挥到高峰，便是作决策。他运用一切管理学上的方法和技术，其目的是作一个正确的决定，而每个人作决定的方法和程序都不尽
相同，因此，管理者必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时作出精密的决定。“系统化”决策也就成了管理者个人修养和生活方法中很重要的一环，其方
法是把例行公事让部属去执行，管理者才有空余时间去解决复杂而困难的问题。管理者不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后
授权给最低层的负责人去作决定，但仍应负责，因此，管理者常常是紧张而孤独的。但是对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报
酬是成功的滋味、受人景仰和个人的欣慰与满足。
十三、管理者必须是宣传鼓动家
管理者要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述概念，扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观，从而使企业全体
员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心目中植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的企业文
化，提高自己企业的知名度和无形资产。
十四、管理者必须是创新者
一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。
十五、管理者必须具有鲜明的个性
开拓型人才最重要的是内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。管理者的个性特征一般包括：
主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。
洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。
疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。
独创性：有别出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。
自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。
坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。
想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。
严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美的结果。
幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。
勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。
狂劲：对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点；对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标
的大胆追求。
本书由“北京爱博赛软件开发有限责任公司”制作；
如需该书的原版请与北京九州鼎文化艺术有限公司
发行部联系。电话：010…62328573；联系人：李小姐
组织系统
第二章
公司的组织结构
一、公司组织结构的内容
（一）公司组织结构的概念及其作用
一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和
乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就
很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的
企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944
年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而
不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度�