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近50％的市场占有率。
你的产品的市场占有率与它在用户心目中产品的市场阶梯上的位置是相
关联的。你的市场占有率要比位于你下一层产品的多一倍，而只是位于你上
一层产品的一半。
例如，阿库拉牌汽车是日本生产的第一种豪华车，凌志牌是第二种，无
限牌是第三种。在最近的某年中，阿库拉在美国的销售量是143708 辆，凌志
是71206 辆，无限是34890 辆。
三者销售量之比几乎正好是4：2：1（这只是上市初期时的格局，由于
都是新车，公众对它们还都有较浓厚的兴趣。但从长远看，当人们的新鲜感
过去之后，就会发生另外一种现象。见第8 条：两强相争法则）。
营销界人士经常谈及某类产品的“三个领先名牌”，好像这三者是势均
力敌的，实际上从来不是这样。领先产品对第二位产品总是有绝对优势；而
第二位产品对于第三位产品又总是居于统治地位。在婴幼儿食品市场，三种
领先产品分别是哥宝、比奇纳特和亨氏；在啤酒市场，有百威、美乐和库尔；
在长途电话业，则有美国电话电报、MCI 和Sprint 公司。
产品阶梯层数的最大值是多少？对于消费者的印象而言，似乎存在一种
七品牌定律。当人们被问到某类产品都有哪些牌号时，即使是对高消费兴趣
产品而言，人们也很少能说出多于七种的品牌。
根据哈佛大学心理学家乔治·A·米勒博士的理论，一般的人不能同时应
付多于七种的事物。这也正说明为什么很多需要记住的事物都与七相连。如：
七位电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主与七个小矮人、癌
症七个危险征兆，等等。
有时你的产品可能位于不重要的产品系列。这时你应懂得，宁肯作大池
塘中的小鱼，也不能作小池塘中的大鱼。换句话说，在大产品阶梯中居于第
三位往往优于在小产品阶梯中居于首位。
在柠檬汽水类饮料的阶梯中，七喜居于首位，雪碧居第二位。但在整个
软饮料产品大类中，可乐系列的产品市场要远远大于柠檬汽水类产品市场。
（在美国，几乎被消费的每三瓶软饮料中就有两瓶是可乐类产品。）由此，
七喜厂商进行了以“非可乐”为主题的营销活动，以此同可乐产品竞争。
正如以茶替代咖啡一样，七喜成为可乐饮料的替代品。七喜曾一度成为
美国的第三大畅销饮料。
然而不幸的是，近年来七喜又丢掉了其第三大饮料的地位。其原因是，
它违背了我们将在后面讨论的一条营销法则（见第12 条：商标扩展法则）。
阶梯定位法则非常简单，但对于帮助你解决市场营销中的关键的定位问
题，它却是一种强有力的工具。在实施任何营销计划之前，你最好问自己几
个这样的问题：我们的产品在用户心中位于市场阶梯的什么位置？是第一
位？还是第二位？或者根本就不在阶梯之内？重要的问题不在于如何实施营
销计划，而在于这一营销计划是否与你的产品在市场阶梯中所处的地位相
符。
8。两强相争法则
从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争
最初，某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，
这个梯子就变成了只有两级的梯子。
电池业的两个主要竞争对手是永备与经久电池公司；胶卷业为柯达与富
士；租车业是赫茨与阿维斯；漱口水为李施德林和斯考波；快餐业是麦当劳
与汉堡大王；运动鞋为耐克与锐步；牙膏为佳齿与高露洁。
当你对市场营销进行总体考察时会发现，市场上最终将形成两家大公司
进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品，另一家则为后起之
秀。
回顾1969 年时的情景，那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者
占有市场份额的60％，居于第二位的牌号占有25％，而居于第三位者则占有
6％，剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。而两强相争法则说
明，这种竞争格局是不稳定的。这一法则还预示，在这种竞争格局中，领先
的牌号将减少市场份额，而第二位产品的市场份额将增加。
22 年之后，领先产品的市场份额下降到45％，第二位产品的市场份额上
升为40％，而第三位仅为3％。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠
可乐饮料的市场占有率，但这一比例基本上适用于其他各类产品。
让我们看一看长途电话业，美国电话电报公司占有市场的65％，MCI 通
讯公司占有17％，而Sprint 公司占有10％。在电话业竞争中谁将得胜？谁
将失败？我们不得而知（见第17 条：不可预见法则），人们可能会将赌注压
在MCI 上。
MCI 已经战胜Sprint 而居于第二位，或许它也能后来居上，进一步取代
历史悠久、可信赖的美国电话电报公司。
Sprint 公司或许并不满足于屈居第三。10％听起来很少，但它意味着60
亿美元的年销售额。况且市场一直处于快速上升之中。
然而从长期看，事情对Sprint 公司来说非常不妙。让我们回过头来看一
下皇冠可乐曾遇到的处境。早在1969 年，皇冠公司强化了其特许体系，已拥
有350 台装瓶机的生产能力，并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理（他曾在
可口可乐和百事可乐两家公司任要职）。该公司还聘用了纽约最有实力的广
告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽，韦尔斯。
劳伦斯对皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使
用这样的语言，我们将置对手于死地。”
而事实上，被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市
场上，居于第三位不是一件容易的事情。
在美国汽车制造业，尽管有亚科卡神奇的整顿措施，克莱斯勒公司的处
境仍旧不妙。从长远看，这终将是两部车之间的竞赛。
在电子游戏产品行业，80 年代后期，任天堂公司以75％的占有率雄居市
场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司（NEC）。
而今天，任天堂与世佳并驾齐驱，日本电气则远远地落在后面。从长远看，
这终将是两种游戏间的竞争。
当然，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上，
两三个季度就可能发生根本性变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行
二三十年方见分晓。
让我们再看看民航业，占有20％市场的美国航空公司雄居群首，有可能
成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之
间进行。它们两家共占有18％的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐，
而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。
上述这些竞争结局是预先注定的吗？当然不是。还有其他很多营销法则
在共同决定着竞争结果。况且，只要你的营销计划与营销法则相符，就会在
很大程度上影响你的销售。当你的产品像皇冠饮料那样，以很大的劣势居于
市场第三位时，你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展，他们将会
在竞争中获利（见第5 条：概念集中法则）。
明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点，有助于你制定近期
的战略。
在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者
的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例，东芝公司以21％的市
场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是Zenith、康柏、
日本电气、但迪和夏普，这五家公司各自拥有8～10％的市场占有率。观看
这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。
东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？
从经济学角度看，在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中，多
家竞争将导致资源的巨大浪费，这是十分不幸的。目前，在市场上有多达130
种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定，在21 世纪，只有很少几种
牌号仍旧存在。
让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在1904 年，有60 家公司，共
生产195 种汽车。在这之后的10 年中，共新成立了531 家公司，倒闭了346
家公司。到1923 年，只剩下108 家公司，到1927 年，这一数字又减少至44
家。而今天，福特与通用两家公司统治着美国的汽车市场，而克莱斯勒则前
途未卜。
成功的营销商将致力于脐身市场上的两强之中。通用电器公司传奇式的
总裁兼总经理杰克·韦尔奇最近讲道：“只有那些在市场中数一数二的公司，
才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而那些失败者则只能被整顿、关闭或
者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在
该公司生产的44 种产品中，有32 种在其同类产品中居于第一位或第二位。
在市场的早期发展阶段，第三或第四的位置也具有吸引力。产品销售量
在增长，新的不大内行的消费者在不断进入市场。这时的消费者还不都了解
哪些产品居于领先地位，因而往往会随意地购买那些他们感兴趣或认为有吸
引力的产品。而这些产品往往就是位于第三或第四位的产品。
随着时间的推移，消费者们在不断地学习和长进。基于“名牌一定好”
的观念，他们开始追求名牌产品。
我们再重复一遍：消费者认为市场营销是产品间的竞争。正是这种观念
维持了两种主要牌号产品在市场上的统治地位：“因为它们是领先者，它们
就一定是最好的。”
9。针对第一法则
若想争取市场第二，你的战略就应针对市场第一
强中有弱。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将
其攻破，变其优势为劣势。
正如摔跤运动员会利用其对手的用力一样，公司也应当设法将竞争对手
的长处变成短处。
如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡，你就应当对领先者进行
研究，弄清它究竟强大在什么地方，你又如何才能将其转强为弱。
你必须发现领先者的基本特征，并向用户提供相反的东西。换句话说，
你不要试图变得更好，而要试图变得不同。后起之秀与老牌产品间的竞争就
是如此。
可口可乐是具有百年历史的老产品。可口可乐的配方在迄今为止的历史
上只有7 个人知道，而且目前仍被锁在亚特兰大某处的一个保险箱内。可口
可乐固然是历史悠久、地位牢固的产品，然而，百事可乐改变了可口可乐的
性质，成为新一代人——百事一族的选择。
当观察某种产品的消费者群时，你会发现他们似乎由两种人组成。一种
人愿意购买领先产品，而另一种人则不愿这样做。而这后一种人则正是第二
位厂商的吸引对象。
以领先者对立面的身份出现，你可以将除领先者之外其他所有厂商的生
意都争夺过来。如果老年人都喝可口可乐，而年轻人都喝百事可乐的话，还
有谁会去喝皇冠可乐呢？
你可能会认为有很多潜在的第二位厂商都在效法领先者。不要这样想。
你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对面。
《时代》周刊以生动多彩的文风树立了自己的声望。《新闻周刊》则换
一种作法，强调采用客观而直叙的文体。他们声称：“我们将书实与观点公
开。”《新闻周刊》将自己的观点放在社论栏中，而不放在新闻专栏中。
在竞争中有时你必须毫不手软。生产气味爽人的斯考波漱口水的宝洁公
司就曾以“满口药味”的形容来攻击与自己竞争的产品李施德林漱口水。
然而，这并不意味着可以简单地攻击对方。针对第一法则是一柄双刃利
剑，你对对手的攻击，同时又必须能很快被消费者所接受。（事实上，当使
用李施德林漱口水时，人们的确会感到嘴里有股医院的味道。）在攻击对方
之后，宝洁公司迅速打出自己的王牌，“斯考波是一种既能灭菌，又气味芬
芳的漱口水。”
谈到漱口水，另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。
1961 年，强生公司生产了以科学配方为特点的强生护齿漱牙水Micrin。
几个月内该产品就在市场上居于第二位。但以灭菌效果见长的李施德林也具
有科技产品的声望。因此，在1965 年，当宝洁公司生产斯考波牌产品时，它
为自己树立了对立面。斯考波后来成为第二位的产品。当强生公司撤出这一
市场时，其护齿漱牙水Micrin 的市场占有率已跌到1％。
贝克牌啤酒在进军美国时曾遇到了麻烦。在美国，它既不可能是第一种
进口啤酒（那是喜力啤酒），又不可能是第一种来自德国的啤酒（那是卢云
堡啤酒），最终它以重新定位卢云堡啤酒的策略解决了这一问题。其营销术
语是“你已经喝过了在美国最流行的德国啤酒，现在请品尝在德国最畅销的
德国啤酒吧！”今天，贝克啤酒已成为在美国销售量第二的欧洲啤酒。（对
于啤酒，美国人相信德国人的口味胜过相信他们自己的口味。）这是一个少
见的推翻市场领先法则并塑造人们感觉的事例（实际情况已经发生变化，目
前卢云堡啤酒在美国酿造）。
当一种产品流行较长时间后，往往会被人们找出越来越多的毛病。医药
产品尤其如此。以阿斯匹林为例，该药品诞生于1899 年。这以后，人们对阿
斯匹林进行了千百次的医学药理研究，其中很多研究的目的就是要发现它的
副作用。到1955 年，人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正
值新的扑热息痛类药品Ty1enol 问世。当人们广泛得知阿斯匹林可能会导致
胃出血之后，Tylenol 便很快成为替代品。推销Tylenol 的广告曾经标榜自
己是“为了千万个不宜服用阿斯匹林的患者”。今天，Tv1enol 已超过阿斯
匹林而成为全美药店销量最大的药品。
红牌伏特加酒商称美国产伏特加酒（如皇冠伏特加，Samovar 和
Wolfschmidt）为“伪造的俄罗斯伏特加”，其依据是，它们分别来自哈特福
德（康涅狄格州）、斯肯利（宾西法尼亚州）和劳伦斯堡（印地安那州）。
红牌伏特加则来自俄罗斯的列宁格勒，这足以使它们以正宗货而自居。
有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实力依据。一个宣扬对手弱点
的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争者的广告。广告的标题是
“英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器，还是新泽西波莫纳的伦诺克
斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。
通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳，皇家道尔顿瓷器突出
了自己是真正的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是，多数人很难想象听起
来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来。
（当
英国人看到这则广告时，会贻笑大方。对他们来讲，特伦特河畔斯托克听起
来与波莫纳一样俗气。）
市场营销颇像是争夺合法性的斗争。那些抢先占据名牌地位的厂商往往
依仗其霸主地位而指责其竞争者是非法的冒牌者。
一个好的位于第二位的厂商绝不能胆怯。当你放弃与领先厂商竞争时，
不仅对领先者，而且对于所有其他同行竞争者来说，你都会变为弱者。再以
汉堡大王近年来不幸的境遇为例，这一居汉堡包业第二位的企业处境曾非常
困难，它曾数易其主，更换过多次管理人员，并试用过大量的广告代理商。
我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。
汉堡大王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受
你所喜欢的风味”的口号椰揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后，
它又以“烤焙而不是油煎”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开
攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡大王仅次于麦当劳的市场地位。
之后，不知为什么，汉堡大王却忽视了针对第一的法则。它变得胆怯并
停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”；“以最快的速
度提供最好的食品”；“你需要什么，我们就提供什么”；“我们绝不墨守
成规”之类。它甚至开展了吸引儿童的营销运动，而这恰恰是麦当劳的主要
优势。
遗憾的是，这决不是保持强有力的第二位的作法。汉堡大王连锁店的店
均销售量逐渐下降并从未恢复到其采取攻势时的水平。
汉堡大王的失误，在于它没有采取树立对立面的方针。
10。品种细分法则
随着时间的推移，产品的品种会