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相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。《商业周刊》1978年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了“麦先生”的风格，说他“极为保守，小心衡量每一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。
索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里探究了索尼管理程序的内部运作，他说：“目标。我（在索尼）一再听到这个词。”7O年代中期担任索尼研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。我们和其他日本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额的5％）。主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。很多其他的公司给研究人员完全的自由，我们并不这样做。我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好。井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里。
后英明领袖期停顿
企业在精力充沛的领袖（通常是创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。我们在本研究中的很多对照公司里发现了这种“后英明领袖期停顿”现象，包括博厄之后的宝来、洛克菲勒之后的大通曼哈顿银行、科恩之后的哥伦比亚电影、老约翰逊之后的霍华德·约翰逊、梅维尔之后的梅维尔公司、哈格蒂之后的德州仪器、乔治·威斯汀豪斯之后的西屋公司和麦克唐纳之后的先力时。在高瞻远瞩公司里，我们倒没有看到这么多，18家公司中只有两家有这种情形，就是沃尔特·迪斯尼之后的迪斯尼公司和老亨利·福特之后的福特汽车。高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激（如果你是即将退休的CEO，我们鼓励你慎重地对待这个教训。你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制订大胆的新目标？
例如，我们在审视花旗银行时就注意到，花旗银行虽经历了多代的领袖仍继续用胆大包天的目标推动公司前进。在19世纪9O年代，花旗银行当时还叫做城市银行，是一家毫不起眼的区域性银行，只有一位总裁、一位出纳和若干员工，但是，总裁史蒂曼制订了近乎荒谬绝伦（但的确能够振奋人心）的目标，要“成为伟大的全国性银行”，1891年一位金融记者写道：（他）梦想有一家伟大的全国性银行，而且认为城市银行可以变成这样的银行，他也努力这样做。这件事占据了他整个心灵，也鼓舞他的行动。他经营自己的银行不是为了股利，而是为了一个理想……为了让这家银行在国内和国际金融界出人头地，这就是史蒂曼的梦想。
我们的确不能亲自向史蒂曼本人查问这个胆大包天目标的观念起源何处，但是，这个目标本身得到了生命，在很久以后的未来世代里，继续推动花旗银行前进。继承史蒂曼担任总裁的弗兰克·范德黎在1915年写道（这时离史蒂曼的“梦想”已相隔四分之一世纪，离史蒂曼退休搬到巴黎也有6年了）：我非常有信心，知道我们可以成为有史以来最强大、最有用、最具影响力的世界性金融机构。这的确是大胆的目标，对一家一年前只有“8位副总裁、10位中级职员、不到5O0位职员……全聚在华尔街一个地点上班”的银行来说，尤其如此。接着，到下一代，查尔斯·米契尔在1922年对员工发出同样向前奋进的豪语：“我们正走在大展鸿图的路上。花旗国民银行的前途从来没有像现在这么光明过……我们现在已经准备好，要全速向前冲。”为了追求 19世纪8O年代结束前开始梦想的伟大抱负，花旗银行全力冲刺，从1914年总资产3。25亿美元，成长到1929年时的26亿美元，平均年增长率超过35％。
到3O年代，花旗银行和大多数银行一样挣扎求存，但是，第二次世界大战后花旗银行飞跃前进历经另5代的领袖活力更高，朝着史蒂曼和范德黎的抱负前进，要成为“有史以来最具影响力的金融机构”。
1959－1967年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说：在1960年……“我们决定”要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。
请注意这么多世代以来的一贯性。不错，每一代都有一位CEO；不错，花旗银行原始的梦想可以追溯到最初的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天目标的倾向深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。
本研究中花旗银行的对照公司大通银行也有同样的野心，而且，事实上两家银行互相视对方为激烈竞争的对手，在整个2O世纪里，花旗银行和大通银行不分轩轾，并辔驰驱。在6O年代，两家银行互争年底资产总值冠军的荣衔，而且从 1954年至 1969年，两家银行几乎不分高下，事实上，一直到1968年，花旗银行才明显领先大通银行，最后规模达到大通银行的两倍。我们承认，花旗银行在8O年代末期和9O年代初期曾经步履蹒跚，但是大通银行也一样，另外还有很多同病相怜的银行，因为很多银行在8O年代都经历过艰苦的岁月。
即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差别或许可以解释它们在 1968年以后为什么会走上不同的道路。大卫·洛克菲勒在 196O年成为大通银行的总裁，打败花旗银行的目标像是洛克菲勒本人的目标，而不像是大通银行的目标。
花旗银行的CEO和大通银行的不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标一史蒂曼注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过：“我所能看到的限制就是管理层的素质。”因此，他把大部分的精力放在组织设计和创设管理发展计划上。乔治·穆尔最注重的事情大体上是以发掘、培训和提升人才为基础的程序，便“花旗银行成为一家机构”。他写道：“没有这些程序所培养的天才，我们的目标便没有一个能够实现。”相形之下，大通银行主要是注重市场和产品策略，这像报时而非造钟的策略。
像波音和花旗银行一样，摩托罗拉在运用胆大包天的目标作为构建经历多代仍然滴答作响的时钟方面堪称典范。摩托罗拉的创办人保罗·盖尔文常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以4O年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，盖尔文替电视机事业部定下一个极富挑战性的目标，要在第一年以179。95美元的单价卖出 I0万台电视机，还要有利润。
当时，他手下的一位经理宣称：“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个人抱怨说：“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第3或第4大厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第7或第8。”一位负责生产的工程师说：“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到2O0美元以下。”
但是，盖尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第4大制造商，但更重要的是，盖尔文灌输了～种制度化追求进步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。他在培养儿子接任CEO的工作上，不断强调“保持公司前进的重要性”，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要有些想追求的东西。
盖尔文在1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标、实现极高品质表现的目标。赢得鲍尔德里奇国家品质奖的目标等等。盖尔文的儿子兼继承人罗伯特·盖尔文用“自我革新”这个词语表达不断转型的理想，并经常借助投身于大胆计划的决心实现这种理想。后来他把“偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情”的命令，传承给下一代的公司领导人。
同样的这家小公司，创业时替西尔斯修理收音机电池消除器，接着制造粗糙的汽车收音机，并利用大胆的目标鼓勇前进，一而再、再而三地重复创新，远远超越公司创办人的生命；同样的这家小公司，已经远远脱离收音机和电视机，同样的这家公司，最后创造了M68000微处理器，被苹果电脑公司选用，作为苹果电脑的大脑；而且在我们撰写这一部分时，同样的这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额最大、最胆大包天的目标：铱计划，这是34亿美元的商业豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，使地球上任何两个点都能用电话通话［编者注：铱星计划最后以失败而告终。］先力时像摩托罗拉一样，早年也有过一些胆大包天的目标．包括决心使调频收音机成为普及的实际商品，初期决心成为电视机行业的主要厂商，在有线电视方面有巨额投资等等，但是这一点是关键先力时不像摩托罗拉，在1958年创办人去世后，没有展现出制定胆大包天目标的组织倾向，到7O年代初期，“固有的谨慎小心”成为先力时的办事风格。1974年其财务官如此描述说：很难解释我们为什么会做出不做某些事情的决定，这一点背后有若干原因包括固有的谨慎小心。例如，我们总是忙着做很多工作（应付我们现有的市场），我们总是倾向于固守似乎有最大报酬、而且我们知道自己最擅长的事情……我们并不觉得我们在……那些（新）市场里能够与人一争高低，除非我们愿意牺牲一部分利润，然而我们不愿意这样做。我们基本上是一家美国式公司，而且可能继续维持这个样子。
先力时CEO约翰·聂文谈到公司在进入新科技像以前进入固态电子类的领域时动作缓慢时，也表达出同样的看法：“我认为你必须说先力时在市场上推出创新产品方面一直比若干竞争者谨慎……我们现在格外努力地要在市场上推出（固态电子产品），但是，我怀疑是否会有成果。”
先力时的指挥官麦克唐纳不像摩托罗拉的保罗·盖尔文，没有在身后留给公司用胆大包天目标继续创新的能力。麦克唐纳是伟大的领袖，但是他很久以前就去世了；而另一方面，保罗·盖尔文去世35年后，他的公司仍然继续存在，继续生气勃发。盖尔文建构了一座时钟。
＞＞ CEO、经理人和创业家借鉴
虽然我们主要是从企业的角度写这一章，其实胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里，宝洁不同产品系列的经理人，经常替自己主管的品牌定立胆大包天的目标；诺世全系统地在公司上下从区域、卖场到部门和每个业务代表，定立不同的胆大包天的目标；3M产品能够克服所有的不利因素、怀疑和否定，证明他们的奇怪发明能够在市场上大受欢迎，欣欣向荣。一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。以索尼和波音为例，它们经常同时在公司的不同阶层里追求多个胆大包天的目标。
胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。回想一下沃尔顿的情形，他最初的目标是要在5年内使他的第一家廉价卖场成为阿肯色州最成功的商店；回想一下索尼早年要“制造袖珍型收音机”的目标，或者是回想一下老华森，他的目标是要把他只有一栋办公楼的小公司变成国际商用机器公司。的确如此，大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
我们已经探讨过与胆大包天的目标有关的多数要点。以下一些你或许可以铭记在心，在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考：·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标像爬山或登陆月球一样而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。
·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。
·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
保在核心与刺激进步
光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司。的确，光靠进步不管用什么机制来刺激进步也造就不出高瞻远瞩公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。
例如，波音747是风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析。不管金融压力有多大，迪斯尼在制作《白雪公主》、兴建迪斯尼乐园和佛罗里达州迪斯尼世界时，仍然保存极为注重细微末节的核心价值。默克在保存发挥想像力的核心价值的同时，主要是靠着突破性的创新来追求高人一等，而不是靠着制造追随他人生产的药品。通用的韦尔奇明白表示，在追求数一数二的地位时，牺牲正直是绝对不能接受的。花旗银行在追求扩张业务成为“有史以来最具影响力的世界性金融机构”时，继续强化本身对精英主义和内部企业精神的信念。摩托罗拉在追求自己选择的胆大包天的挑战时，从来没有放弃个人尊严和尊重个人的基本信念。
此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天目标。请注意下表所列核心理念和胆大包天目标之间的关系：需要保存的核心刺激进步的胆大包天目标领导航空工业；愿为先驱；波音全力一搏，研制B－17轰炸机、707冒险。『�747客机。
在我们所从事的所有领域追IBM投身研制360系列大型计算机的50求卓越；花很多时间使顾客亿美元豪赌；迎合我们的顾客即将满意。〕鱿值男枨蟆�
我们从事的是汽车工业，尤福特促使汽车大众化。
其是为普通人生产汽车。
发掘“我们内部潜藏的创造摩托罗拉发明一种方法，以179。95美元单价力”；自我追求自我革新；不卖出10万台电视机；获得6个西格改进；提供优异的产品，玛的品质；赢得鲍尔德里奇国家品质光荣地服务社会奖；推动铱星计划。
争取胜利－－追求至善与击菲利普·莫里斯杀死巨人，成为香烟工业领袖，无败别人；保卫个人自由选择惧社会反对吸烟的压力。
权利。提升日本文化与国家地位。索尼改变日本产品品质低劣的世界形象。
愿