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同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
2。要有一套坚决贯彻的经营思想。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
什么是经营理念呢？经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。
还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么？是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“good thinking；good produce”（好的思想才有好的产品）。
时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道（经营核心思想）联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。
只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。
可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。
在办公司的进程中，不论是创业也好，是守成也好，追求成就必须讲求效率。讲求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是有管理之道。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。
二、最重要的是人的管理
管理重要的是管人。人力资源是公司最大的资源，员工的劳动是利润的源泉。尽管世界上有名的大公司经营的业务千差万别，但是其取得成功的秘诀，都是卓有成效的人力资源开发与管理。公司是或大或小的航船，董事长或总经理是航船的舵手，他需要操纵好人的方向盘——自己的和员工的，鼓起他们的斗志，规范他们的行为，发掘他们身体里的全部潜力，共同驶向成功的彼岸。
1。替才能开路。
公司最重要的资源是什么？是资金？是厂房？是设备？是地理位置？都不是。公司最重要的资源只有一样，那就是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。另外，再想想比尔·盖茨，想想王安，想想史玉柱，想想这些人在谈不上有任何传统的资本——钱的情况下，靠自己的智慧拥有了巨额财产，想来你是不会怀疑“人是最重要的资源”这一论断的。经理们不可能依靠自己一个人的力量，在竞争的漩涡中一往无前的，公司想要发展，没有人才是不行的。什么是人才？无知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹没在这无所不在之中。只有独具慧眼的管理者，才能发现人才，并将他们为己所用。
尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。“爱要让人才看见”，“爱要让人才感受到”。
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司航行在当今的经济大潮中时，能否罗织人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能不被大潮冲得前仰后翻，反而能从大潮中捞取宝贝的关键。
日本东京吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起总经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才之心所动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。
在这个事例里，一面是“惜才若金”，“礼待人才”；一面是“士为知己者死”。这里，惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们开路，结果是人才用自己的才能和勤奋创造的巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。
日本的吉信公司重视人才，获得的回报是公司的大发展。法国一家服装公司总裁的“三顾茅庐”的回报则是“起死回生”。
“三顾茅庐”原是讲的三国时的刘备，在争夺天下的斗争中，只听说隐士诸葛亮有争战辅国的旷世奇才，而亲赴诸葛亮隐居的小草房子，请他出山辅佐自己。一次不行，去第二次，到刘备去第三次的时候，他终于打动了诸葛亮。结果才华超凡的诸葛亮，帮助才智平平的刘备成三国一雄。
刘备是因争霸不利，才有诸葛亮出山，展奇才、成霸业的。
法国艾尼制衣公司是因为快要倒闭了，才有服装设计奇才西蒙尼驰骋纵横的。
一天，法国艾尼制衣公司的总裁心思重重地在街上走，他的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间，他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品味竟如此之差。
他很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己？好奇之余，他仔细看了看这个裁缝的活，发现他的设计非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。
他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人打听。一问才知道，原来这人是个服装设计的奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不太好，不善于与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤，他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。
在了解这些之后，他决定亲自去请西蒙尼来自己的服装公司当设计师。第一次去请，西蒙尼没有理他——因为他的店虽小，但毕竟是自己的店，且因为他的设计和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去请，还是没答应。第三次去请，西蒙尼终于被打动了。他成为了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且工作时间非常自由，主要由他自己安排。
西蒙尼在享有这一切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断，挽救了公司。
与这两个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更是堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。为获得这个人才，他不惜动用了1。4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及才华，在金融界进行大手笔运作，在四年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。这就是高明的生意人，对真正的人才进行大的投入——因为相对于这些人将来为公司创造的财富而言，这样的投入是微不足道的。
2。压力与激励并用的人才管理法。
按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一分心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3个月的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上白班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。
为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。
此外，在餐桌的安排方面，台塑也很讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。
学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。
因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数10公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。
学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10…15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都是既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。
录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。
读到此处，也许有人会发表感想说：“台塑的饭难吃，钱难挣吧？”的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理。”
每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生说的便是这个道理。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生