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研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
先说企业体的压力。随着时间的推移，台塑企业的规模只能是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
再说全体受业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼向他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。
谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说，“相信许多管理者都有这样的经验：某一系列的生产单位使用100人支付月薪方式，每月生产100件制品；后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1＋1=3的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
3。双向沟通，疏导人心。
“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每人至少有一次与部下进行双向沟通。
其实，只要想一想人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难想象沟通对公司意味着什么。实际上，对公司而言，沟通意味着交流，沟通意味着理解，理解意味着支持（支持包括智力支持、物资支持、体力支持等等），这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。
日本的松下公司多年来，始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于听员工的话——好的建议和普通的发牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议，他们就开始认真发表自己的见解了。
由于听的人既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注地听，回答的人就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。
此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多罗嗦，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最底层人的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”或诸如此类的话，尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于交流，获益匪浅。
无独有偶，另一家世界著名的大公司也是从上下的良好沟通中获得巨大利益，这就是美国的通用汽车公司。
80年代初期，由于石油危机的爆发以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年来的第一次重大亏损，损失金额高达7。6亿美元。为挽救危机，公司最高领导层变动。
新上任的总经理，在巨大亏损的重压下，不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本，加大企业的竞争力。结果招致了普遍的不满和强烈的批评。他不但没有看到公司因减少成本而带来的竞争力，反而发现，由于工人对自己的前途失去信心，而且对公司本身失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等活动都受到影响。于是他明白了，削减预算并不能从根本上解决问题，要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。这以后，在他的主持下，公司发生了很大改变，其中最显而易见而且最根本的变化就是公司上层对员工态度的变化。
不久，工人们发现，从总经理开始，到公司各部门的经理，放弃了以前那种“世界第一大企业”的架子，过去那种傲慢的态度不见了，取而代之的是真诚的信任和坦诚的沟通。信任是相互的，沟通也是相互的，在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的苦处，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人们则将自己的汗水和智慧都贡献给了公司。
通用汽车公司的管理者们，也深深地体会到，发挥工人们的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。与这一点相关的一个例子很能说明问题。过去给车门安装玻璃，玻璃的损坏率达46％，这就是说几乎有一半的玻璃在安装的过程中被白白浪费了。车间主任为此事想了很多办法，但都没有什么太大改善。他甚至向公司提出要辞职。
后来，公司想起了“群众力量”，发动工人都来群策群力，探讨解决问题的办法。工人们根据平日工作的经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。
找到了原因之后，接下来的事就比较好办了，工厂改进了装配工艺，并派技艺很高的工人来安装玻璃，结果，破损率很快就降下来了。
上面两个例子都告诉我们，公司的领导善于沟通，善于听从员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。
4。亲情型管理。
人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本？以人为本就是以职工为本。以职工为本不是口能做到的，必须是用心才能做到，套一句歌词，就是“忧伤着职工的忧伤，快乐着职工的快乐”。
作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦，你会怎样？如果是我，我会把这个与我同乐，替我分忧的人当作我的知己，同时，我也会为他分忧，为他排难。
作为一支军队，如果将帅对待士兵，就像对婴儿一样爱护，那士兵们会怎样？他们会同这个将帅共赴险境，而毫无怨言。如果将帅对待士兵，就像对自己的孩子一样爱护，那士兵们会怎样？他们就可以和将帅同生共死。
作为一个公司，如果管理者对员工问寒问暖，悉心关照，想员工所想，及员工所及，那又会怎样？从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，同生共死。
韩国的十大财阀之一，鞋业大王梁正模就是成功地做到了与员工（甚至还有代理商）忧乐与共，致使大家愿意与他同甘共苦。
在梁正模还没有开始自己的事业时，曾在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。那时虽然他还很年轻，但是为人非常成熟。关键是，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互利用，相反他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
一般说来，公司和代理商之间只是普通的业务往来，不需要管太多其它的事。可是，梁正模却能突破一般的“工具型”关系，更不是时时算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都很愿意与他打交道。在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到谁有困难，他总是及时伸出援助之手，帮助他们克服困难，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们。这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们都把梁正模所做的一切记在心里，并把他作为一个值得信赖，而且值得帮助的朋友，随时准备为他两肋插刀。
有了这样的人情资源，梁正模在后来开始自己的事业时，就有了一笔丰厚的无形资产，而且这无形资产马上又转为了有形资产。在他刚开始创业时，并没有足够的资金，而向银行贷款又很困难。以前和他打交道的代理商们在得知了这个消息后，马上向以前帮助过他们的朋友伸出了手，帮他渡过难关。这些散布在全国的代理商们，很快筹集了足够的钱，借给梁正模，而且不要利息。有了这些朋友们的及时雨，梁正模的公司总算如期建成了，厂房如期竣工。
可是，不巧的是，在梁正模的工厂建成后，又非常不幸地遭遇了好几次火灾。换作一般人，一次火灾就足以一蹶不振的了，可梁正模却在每次火灾后不久，就奇迹般地站起来。这中间一个重要的条件就是，在他每次遭到火灾后，这些代理商又都及时地出面帮助他。他们把梁正模的工厂失火，看作和自己家失火一样，有的甚至拿出了空白支票给梁正模应急。
这就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地与别人同忧苦，共患难。
梁正模不仅对代理商们忧乐与同，在他自己开了公司，当了老板以后，他也没有把自己看成是主宰工人命运的上帝，而是像以前对待那些代理商那样，对职工们关心倍至。当他和工人们接触时，并不老是把注意力集中到工厂的具体事宜上，更不是去揪工人犯的错。而是问他们在工作中和生活上有些什么具体困难。在得知他们的困难后，总是悉心记下，想办法替他们解决。对待厂里的技术工人就更是如此了。
在他的工厂里，有一个叫朴明镇的技师，技术非常高超，在来他的工厂之前，在另一家鞋厂当厂长。为了获得这个人才，梁正模花了几倍他以前的薪水，把他从别的厂挖到自己的厂来当技师。一般人在花了重薪请来了人之后，就觉得自己够对得起他了，甚至有的老板认为他应该为这份丰厚的酬劳感谢自己。可梁正模却没有冷淡这位技师，更没有过河拆桥。相反，他却为这位朴公付出了更多。
这位朴公的家乡在平壤，由于战争，他与家人分离，最后由于朝鲜半岛被人为地分成了南、北两个分割的部分，他与他的家人被迫分别处在了两个互相对立的国家，不能来往。对亲人的思念，使他非常痛苦，可对这种分别的状况，他又无能为力，只有每天以酒解忧。
梁正模在得知了这件事之后，并没有把朴明镇找过来，像一般领导对下属那样，把他说一顿，再说些保重身体之类的话。相反，他每天都去这个技师买醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，怎能不打动人？这位技师后来过意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大有提高，在竞争中处于更为有利的领先地位。
从上面的事例子来看，梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间关系的成功。人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕就把它丢掉。而亲情型的关系却不一样。在韩国、日本、中国以及东南亚的一些国家里，儒家文化的传统，使得人与人之间重视亲情式的关系。所以梁正模忧员工所忧，急员工所急的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌了。
其实，不仅是在像中国这样的亚洲国家里，人们倾向于亲情式关系，就是在欧美国家里，采用亲情型关系的企业家，也收到了良好的回报。
西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一个老工人上班