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味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意有关部门作出的开除这个工人的决定。但不久，当他从工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。
原来，这个工人刚刚死了老婆，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。
当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难看尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。
会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一快去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”
接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。
“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被别人承认，受到社会的尊重，有成就感也是非常重要的。聪明的老板不但能在物质生活上满足雇员的愿望，而且能在心理上使雇员感到被尊重，自己的工作是有意义的，这往往比金钱等奖励，更能激发员工的斗志。
正因为人不是机器，人是有感情的，所以当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他忧乐与共，同生共死。不关心职工可以少花钱，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。开公司的你看到这里，又会有什么启示呢？
5。让合适的人在合适的位置上。
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。
做好来公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好这个工作，主管人事的部门先就应该作好计划，做到对要招聘人员的数量和质量都心中有数，使得一旦真的招人时，不致太过随意。
在招聘人员的时候不能任人唯亲，不能任人唯熟，这自是不待多言的。但这仅仅是最低要求。要想真的在合适的地方放上合适的人，这可是一个花钱花时间的过程。你需要对要什么样的人有充分设想，而且在现在的人拥有充分的求职经验时，还必须透过他的应聘技巧，看到真实的他。当然你还必须花大量的钱登招聘广告，吸引尽可能多的人来应聘。然后，花大量的时间，对尽可能多的人进行考察，这样才可能找到真正合适的人。
美国西南航空公司的经验值得借鉴。
西南航空公司有着28年的历史，是该行业中唯一一家持续赢利的公司，公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班和最佳行李搬运奖。1994年，西南航空公司的总经理，被《幸福》杂志评为美国最佳总经理。那年有将近125，000人向西南航空公司的3000个空缺提出申请。这显示了该公司的活力和吸引力。
该公司的总经理非常重视招聘工作。他常常提醒公司的管理人员，哪怕是只有一个分公司要招一个人，也要把它作为事关整个公司前途的重大事情来抓。他坚信：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”只有这样，整个公司才能由最好的人组成，去干成最出色的成就。
如果有人想对此事稍有放松，他都会加以纠正。一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人却还没有找到合适的人选后着急了，他找到总经理，抱怨为这34个人的面试已经花了不少钱。他是想就此将就着挑一个人也就算了，可总经理却说，为找到合适的人选，面试184个人也不要紧，在他看来，人是公司一切发展的源头，如果污染了这一源头，下游的一切都会逐渐被污染，因此没有必要在招聘问题上节约钱、时间或人力。
这种将招聘人才视作公司其它事情源头的说法似乎有些耸人听闻，不过想一想也是的，如果每次招来的人都是凑合着用的，那长此以往，公司的未来又在哪里呢？
当然，仅仅是说重视招聘工作，而没有从细节方面加以认真考察，那么在思想上再重视也是没有用的。面试时除了考察所需专业要求的具备条件外，还要注意细节问题。这些细节应包括应聘者接人待物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等（这从一大群应聘者中谁能将自己刚刚坐过的椅子还原之类的小事就可以看出来）。
另一重要之处就是要看看应聘者的性格，看看他是否具有本行业所要求的职业素质，以及符合本公司的文化传统。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先来接待自己时，那么这种自命不凡的举动，将决定他“不被雇佣”。
有的公司却强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”——因为这是一个变化万千的世界。为获得有创新意识的人，有的公司甚至不惜走极端，雇佣一些怪人。英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，大发其财。他认为自己制胜的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，一有需要就雇佣他们，如果他们确实像他想象的那样优秀，就立刻把他们提到很高的位置。事实上，正是这些人靠想象力为公司带来了它不曾有过的发展。
有的公司希望雇佣有经验的人，这样他一到公司就可以立即投入工作，而不需进行培训，现在我国的招聘广告上就常有“有相关工作经验者优先”的字眼。
有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力。这在国外的一些公司比较常见。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常常雇佣一些20来岁的年轻人，让他们担起重任。
当然，究竟要用一些具有什么样的特性的人，这是由不同的公司从事的不同行业，以及不同的具体情况决定的。
但是，不论公司需要哪一种类型的人，你都需要尽量了解申请者的真实性格特征和能力倾向。做到这一点很难，但作为公司这一招聘方，则至少要尽力做这方面的尝试，比如说进行尽可能涉及范围广的谈话，进行从个人兴趣到国际大事，漫无边际似的聊天等。此外，公司为了解申请者是否具有本公司要求的特质，还可以进行职业倾向测试，看一看他的性格、潜力等是否是本公司所需要的。
只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从申请者中寻找和发现最合适的求职者，并放到最合适的职位上。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。
这样，韦洛威得以操纵人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。事实上，虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的。以致于百事可乐的毛收入每5年翻新一番，这个成就就是令人惊叹的。而韦洛威认为自己成功的秘诀就在于“人”字。
三、几个管理小谋略
1。做魅力型老板
兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家的素质对整个企业员工的素质有着关键的作用。企业成功与否的决定因素，不在于它的规模大小和技术条件的高低，也不决定于它生产什么产品，关键是有没有一个优秀的领导者。企业的管理水平、经营决策很大程度上取决于企业家的素质，尤其是企业家的水平和能力。因此企业家是真正的企业国王，是企业命运的真正主宰。很难想象，一个平庸的领袖会赢得部下的竭诚拥戴，企业家只有不断地提高自己，增强自己的素质，才能有效地统御部下。
企业家素质的内涵很多，但企业家的个人形象是最重要的。这里的个人形象当然不是指企业家的外貌，美男子跟企业家之间没有什么必然的联系，它指的是企业家的个性特征。尽管每个企业家取得成功的途径有很大不同，但优秀企业家大都有相同的特点。这就是志气、毅力和事业心，三者缺一不可。一个企业家要时刻注意从这三个方面提高自己。
不想当元帅的士兵不是好士兵，不想成就大业的企业家不是好的企业家。正如恺撒所说的：“贫穷并不可耻，可耻的是安于贫穷而不思改变。”优秀的企业家都是不安于现状的“野心家”，他们追求的往往并不仅仅只是金钱，而是在追求金钱的过程中实现自己的价值，做出惊天动地的事业。渴望成功的雄心壮志可以说是企业家素质的基石。
本田技研工业公司是世界上最大的摩托制造企业，可是它创始初期，只有一间破旧车间，员工们都看不到成功的希望，只有企业的主人本田宗一郎站在一支破旧的箱子上对众人高喊：“我们要造出世界上第一流的摩托车。”他的手下没有一个人能够相信这句话，但本田本人却充满信心，他也一直以这样的目标鼓舞、激励员工，终于本田公司的员工被他的热情所感动，大家齐心协力，共同朝这一目标奋斗，终于使本田的产品达到了世界一流。
福特则是一个在美国家喻户晓的人物，是他把美国装到了轮子上，他的人生信条就是争取世界第一，正是他的这种不当第一，就决不放弃的精神，使福特公司跨越许多困难，成为世界第一流的汽车制造商。
企业家这种不知疲倦的斗志，使他们不知道满足是什么滋味，这种精神也会潜移默化地影响企业的职工，使它成为企业精神文化的一部分，鼓励大家不断地开拓创新。福特在制造出N型车的时候，广大消费者给予了强烈的欢迎，但福特不满意——他要更完美的产品。他不顾董事会的反对，改造推出了新的T型车。这种T型车一问世，立刻风靡全美国，被称为巧妙的机械，福特公司也因此不断走到其他企业的前面。
企业家的雄心壮志之所以重要，关键是他能够影响到这个团体的士气。一个暮气沉沉的管理者，是无法领导一个朝气蓬勃的企业的。现在世界上的优秀企业领导人，大都是富有活力的年轻人。为什么？就是因为红火的企业需要红火的企业家。
雄心可以使企业永无止境的发展，但决定一个企业发展的条件是多种多样的，从一个企业诞生开始，它就面临着无数的压力，经受严酷的竞争，稍有不慎，就可能在竞争中败北。企业家除了用雄心制定规划外，坚强的意志力也是必须的。在面临困难的时候，企业最需要的是领导人镇定自若，需要的是领导人的顽强意志，如果领导首先被困难击倒，企业就可能是树倒猢狲散，不战而败。
世界上许多大企业都是从很小的规模逐渐发展起来的，并且都经历了“跌倒，再爬起来”的反复过程。松下电器公司就经历了这样的过程。松下是一个自行车行的学徒，后来他决定自己创业，生产用于家电上的电源插头，但这个产品不但没有受到市场的认可，还把老本也赔了进去。这个打击并没有使松下放弃，他典当了妻子的衣服，首饰等物品，又投入了新产品的研制、生产当中。一些原本准备离开的职工看到松下有如此决心，也打消了离职的想法。终于松下公司稳步前进，十几年后就上了世界500强的排行榜，而且一直就没有下来过。
松下的经历给我们的企业家这样的启示，在困难面前最不能退缩的是企业的领袖，因为他们象征着企业存在的根本，如果他们能够挺过这一关，企业就能获得再铸辉煌的机会。
在我们的词典里，企业家往往和资本家是一个概念，其实这是一个误会。企业家当然是运用资本的人，在这一点上，二者有相似之处。但二者的分别也是明显的，企业家往往对自己的工作有强烈的兴趣，追逐利润是他们的目标，但不是目的。企业家往往对自己的工作达到了癫狂的状态，美国食品大王鲍洛齐是一个被别人称之为疯子的企业家，对此他并不否认，他说：“我做了每个人都认为做不了的事情，而且我做这些事情的方法，很多人都说是疯狂。如果有个年轻人到我这里来，问我怎样才能成为富翁的话，我就会告诉他，凡事不要跟别人学，不要气馁，多少要有点疯狂。”在企业内，疯狂是一种传染病，老板