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仔细想一想也确实是这样，做一件事，如果有计划，不管事情怎么多，做起来也是从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。管理是一种道理，计划也是一种道理。计划就像人的头脑，有的好，有的坏。懂得管理，懂得分析，懂得提前做好各种计划，就可以从容不迫。
做好计划不仅是为了使自己在做事时从容不迫，更是为了使自己的公司在激烈的竞争中处于有利地位。带兵打仗，如果能在作战之前，先拟定作战计划，详细计算敌我的实力对比状况，作战时获胜的机会就比不详尽估算大得多。商业竞争，只有先做好详细计划，才不至于出现打“舍命战”、“糊涂战”的情况。
无论是创办公司也好、兴建工厂也好、公司扩大规模也好，都必须在实际操作前做详尽规划，以求“先计后战，战无不胜”的效果。如果不详细规划与分析市场的销路、竞争者的虚实、消费者的偏好、成本效益等，盲目投资或推出新产品，就有可能招致失败。
台塑集团就有过这方面的沉痛经验教训。该集团现在在前镇有一个分厂，占地约20甲（甲是台湾的土地单位），可在建厂之初，集团领导人并未想到公司会有今天这样的发展。那块地是向台糖公司购买的，当时，这二十几甲地下放给农民用于耕种。为了取得这块地的使用权，台塑集团请政府出面，又花了50多万元才使农民放弃优先权。
当时另有两个公司要求分得一块地皮，台塑的领导者认为自己办厂一甲地就够了，就让出了部分土地。尽管当时台塑地契约书上写明，让出的这些地不得转卖，不得作其他任何用途。结果那两个公司在买得土地后，还是把地分售给别人，完全不顾台塑的要求——而这些地是台塑花了50万买的优先权。后来台塑的这个工厂生产规模有了发展，一甲地远远不够，公司又花大价钱从那些人手中买回土地。在这件事中，钱是另一个问题，关键是做事没有计划，没有远见，就要花冤枉钱。
事先制定计划，要注意以下几点：
①做两手准备，处变不惊。
在这方面，日本人可以给我们以启示。70年代以来，石油危机共爆发过三次，每一次都给西方国家以沉重打击，日本是一个严重依赖石油进口的国家，可日本多数企业却少有损失，因为它们面对危机制定了两手计划。一是通过各种途径和石油大亨们搞好关系，以保证石油的来源；二是另辟蹊径，抓住人们对低消耗产品的需求，大力开发节能型产品。当这些低价的节能产品投入西方市场时，引得消费者的争相购买，巨额利润流向日本。计划周全不仅没有使日本像其它国家那样被石油炸弹打垮，反而处变不惊，乱中取利。
②目光远大，周全计划。
上面提到台塑的例子，其实也是一个计划要有长远眼光的问题。做计划要考虑市场今后的发展，而不是仅仅关注现在。观察一下当今的中国家电市场，就会发现大量日本品牌的身影，日本为什么能打败欧美国家，抢占中国家电市场的大份额呢？这要从中国开放家电进口说起。
1979年，中国开放家电进口，引起欧美和日本厂商的注意。当时家电产品的价格相对来说是很高的，欧洲人一向认准香港的高消费者为销售对象，以为中国低收入工薪阶层买不起家电，所以很多欧洲厂商放弃了进入中国市场的打算。
但日本人经过认真计算，认为中国人当时的收入水平虽然很低，但中国人有勤俭、储蓄的习惯，已形成一定的购买力。更重要的是中国有十亿人口，随着中国的发展，中国将来的电器消费的潜力是巨大的。于是日本人根据中国市场的特点，制定了包括产品、销售渠道、广告宣传、订价等一整套有计划的长期销售计划。结果，日本不仅抢占了当时的中国家电市场，而且至今在中国家电市场中仍独占鳌头。
③全面计划，整体周密。
要做计划的时候，千万不能只把眼光盯在一处，而要看到事情的方方面面，力求整体周密。这方面生态农业给我们以启示：
这种农业和传统农业不同，不是单纯进行农作物的种植或是牲畜的饲养，而是将这二者看作一个整体，统筹计划。它主要在中国南方存在，农民们在种植水稻的同时，养牛、养鸭、养鱼。养牛、鸭的粪可用来肥田，也可流入池塘，为浮游生物提供孳生条件，为养鱼提供良好条件。养鱼也不是传统的方法，而是把整个水面看作一个整体，综合计划。采用立体的方式，上层养青鱼，中下层养鲫鱼，充分利用水面。这样单是养鱼就比一般方式养鱼利润高出两倍，再加上养牛、养鸭、种植的收益，利润就比传统农业高出几倍，且有利于环保。
④从最容易做的地方开始做计划。
做计划要从最容易做的地方开始。不论大小公司，开会都是经常的事，通常情况是从上午九点开到十一点，疲劳轰炸，非常辛苦。这里不是说开公司就不能开会，开会能起到上情下达，沟通思想、交流信息的作用，但如果想收到好的开会效果，会议主持人事先必须做好计划、准备。
要开会的话，就必须准备会议议程，议程要有说明，有内容，开会之前就把议程分发给与会人员，让他们研阅，或指定与会者提出何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。这样做，会前的工作虽然费时较多，但那种各说各话，散漫无题，不能收到任何效果的会议就少得多。开会的时间和精力就会大为节省，省下的时间也就是省下的金钱。
8。尝试“一日厂长制”。
俗话说：“人心齐，泰山移”。只有公司上下同心同欲，公司才能拧成一股绳，才能产生最大效益。现代公司之间的竞争越来越激烈，经济竞争犹如军事竞争，公司的全体员工只有荣辱与共，才能在激烈的竞争中无往而不胜。高明的经营者，无不想方设法，使公司内部同心同德，有“一荣俱荣，一辱俱辱”之感，舍此就很难有公司的振兴与繁荣。
一个服务公司的兴衰印证了这一点。这个公司在西班牙的巴利阿群岛上。这个群岛风景优美，气候宜人，非常有利于发展旅游业，于是一个法国人来此岛，开办了一个多国服务公司，雇佣当地人，从事饭馆、旅店、酒巴等服务。可是尽管这个岛的游客非常多，但这家服务公司却老是没什么生意。这个法国人见努力了这么多年却赢利甚少，最终不得不卖掉公司，撤离该岛。
法国人走后，原来的工作人员自己组织了一个合作公司。因为每个人的财力不够，难以成立新公司，所以大家采取了集体投资的办法。在这个大家合办的新公司里，每个员工都有份子，公司的成败与否和每个人的切身利益都紧密相连。另外，在关系上，每个人都是平等的。公司的经理既是公司的领导人，又是饭店里端盘上菜的堂倌。而且公司还规定：领导者的最高工资不得超过清扫工的一倍半。这样，大家利益一致，荣辱与共，工作十分卖力，生意非常兴隆。公司上交的税金虽然是法国人的两倍，但每个职员除了领取工资以外，年终还得到了一份巨额红利。
同一个地方，同一个公司，同一帮人，为什么公司的命运有如此的不同呢？关键是人心的问题，后来的公司之所以赢利，根本原因就在后来的合作公司的成立，使公司每一个人的利益都是一致的，都是与公司的根本利益一致的。所以每个人都把公司看成是自己的公司，都愿尽自己的最大能力使公司繁荣，从而使自己获得最大利润。在这样的共同愿望趋动下，每个人势必能发挥出自己的最大潜能。
由此可见，上下同欲、荣辱与共的关键在于公司上下有一致的利益，如果缺乏一致的利益，就不能形成一股巨大的统合力量，就不能达到推动公司迅速发展的效果。
韩国一家工厂还想出了“一日厂长”的办法，以达到上下同欲的效果。这家工厂主要生产纸巾、卫生棉、化妆纸等。这就是KLEENEX纸巾厂。
在实行“一日厂长制”以前，这家工厂虽然业务还行，但知名度不行，而且不管厂长怎么使劲，工厂的发展速度总是平平。厂长是一个爱思考的人，他反复琢磨，最后认为自己已经尽力了，但工人的积极性还没有充分发挥出来。怎样才能让工人们将自己的全部智慧和能力都发挥出来呢？反复思量后他认定，只有当工人真正认为自己是工厂的主人，而不仅仅是一个雇员时，才有可能上下同心，攻下工厂发展的“瓶颈”。于是有了“一日厂长”制度的出台。
这个“一日厂长”，不像我们在国内通常见到的类似事物那样搞形式主义，而是让这个“一日厂长”切实负责起来。其具体做法是每周三由基层职工轮换当一天厂长，负责管理工厂的日常业务。
这样，每个星期，一到了周三上午9点的时候，事先排好的“一日厂长”就准时到职。他可以向各部门主管索取简短的工作报告，切实了解工厂的整个运行状况。他可以亲自了解每一个车间的具体生产情况，并有针对地提出自己的意见。这个“一日厂长”甚至还有裁决公文的权力。他可以阅读上交的公文。将自己的意见批示在后面，供执行者参考。
这一措施取得了双重效益。一个效益是厂长原先期待的：工人们通过当“一日厂长”，真正感觉到自己是这家工厂的主人——甚至是领导，不再像以前那样，认为自己是被迫给厂长干活，而是在主动地给自己干活。这样一来，本着强烈的主人翁意识，全厂上下同欲，团结一心，同呼吸、共命运，每个人都尽自己最大的努力，使工厂繁荣发展。最终使工厂的生产在质量、产量及品种、性能方面都有了一个跃进。
另外一个收获是厂长事先没有想到的。这个“一日厂长制”因其成功地协调了劳资关系，又成功地促进了工厂的发展，引起了新闻媒体的注意，新闻媒体的报道，又使消费者有了对该厂的兴趣和信任。结果，一时间，这个厂的KLEENEX卫生巾和KOEE卫生棉的声名大震。至此，该厂的名气和利润都倍增，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
当然，在股份制已日益完备，并不断发展的今天，做到上下同欲的最简便，同时又是最根本的方法，就是使公司的职员成为公司的股东。美国一家公司在招收新职员时，就要求他们购买公司的股票。尽管这引来一些人的非议，但公司总裁仍坚持执行这一规定。因为他认为，只有这样，才能使员工们从根本上将自己同公司联系在一起。使员工们时刻感到：我工作不仅是为了使公司赚钱，而且是在为自己的银行户头增加数字，为自己增加财富。这样，因为自己的经济利益和公司的效益如此紧密地联系在一起了，整个公司就被一个巨大的向心力凝聚在一起，上下一心，一起为自己共同的利益奋斗。
9。放权管理。
权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。
中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。
范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3。15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。
范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。
有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”
他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
这样分权和对员工充分信任的结果是什么？那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”（将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利）的道理。
联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。
摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。
而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。
美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。
1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。
直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。
当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。
法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。
统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。
这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。
尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。
国际商用机器公