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后来，和田逐渐向国外发展，他把这种地方性服务的思想也带到了国外。例如和田到巴西投资的时候，巴西的排外浪潮在风起云涌。为取得当地居民的谅解和支持，在到巴西投资前，和田先取得在巴西的永久居留权签证，对外宣传自己的巴西意识，逐渐消除同巴西人的隔阂，同时和田尽量雇佣巴西当地人，并在店铺的布置上采取巴西的风格。慢慢地，和田的店铺逐渐融入当地的文化之中，使人们忘记了这是一家日本人开的商店。
和田的地方性服务取得很大的成功。和田的成功也给我们国内这些想开公司赚大钱的人们上了很好的一课，要想使公司成为下金蛋的凤凰，必须行筑好一个安稳的窝。
5。多结盟友，少树敌。
现在的世界已成为一个地球村，国家与国家间的联系日益紧密，世界各国在谋求发展之时，都必须充分考虑到自己处在一个连为一体的世界中，以此为据制定各项发展政策，并想方设法，运用各种外交方式，处理好国与国之间的关系，为本国的发展创造一个良好的国际环境。国家发展尚且如此，公司要想图发展，更须处理好公司与公司之间的关系。
“同行是冤家”，这句话是中国人常说的，现在也成为公司老板的一种定势思维，在处理与其它公司的关系时，常常弄得箭拔驽张，人人紧张，个个自危。其实大可不必弄得如此紧张，换一个角度，换一种思维方式，事情可能变得容易得多。
在论述这个问题之前，我们可先把视线投向神秘的非洲，在那里你也许会有一些意外的收获。假设有一天你走在非洲的热带雨林中，看到一只犀牛张开它巨大的嘴，将原先停在它眼前的一只小鸟关在自己的嘴中，你会怎么想？“哦，可怜的小东西就这么没了。”可如果你暂缓同情，继续看下去，你就会发现，犀牛再次张开嘴时，小鸟又飞出来了。看起来残酷的一幕突然变得滑稽起来。这是怎么回事？原来这种鸟叫牙签鸟，它是专门以剔食犀牛嘴中的食物残渣为生的，而犀牛也很乐意这可爱的小鸟为自己维护口腔卫生。
故事说到这里就颇有些耐人寻味，原来自然界中不仅存在着残酷的竞争，也有和平的共生共处。那么办公司是不是也能像自然界中的犀牛和牙签鸟这样，在残酷的竞争中互助互利，同利共生呢？答案是当然可以，下面以事实作答。
小天鹅洗衣机是很多消费者爱用的产品，碧浪洗衣粉则是另一个广为人知的著名品牌，生产它们的小天鹅公司和宝洁公司，分别是两家有名的家电公司和日化公司。为什么把这两个品牌放在一起说呢？
大家可以想一想，如果一个主妇要洗一大堆衣服，她只有洗衣机而没有洗涤剂行不行？当然不行。或只有洗涤剂，没有洗衣机行不行？多半不行（至少城市中的大多数人认为不行）。那么，在现代社会中，当洗衣机和洗衣粉已形成鱼儿离不开水，花儿离不开秧的关系时，电器公司和日化公司之间该以一种怎样的方式相处呢？小天鹅和碧浪的回答是：象犀牛与牙签鸟那样和平共处、互利互惠。
他们是这样做的：小天鹅公司在商场销售该公司生产的洗衣机时，同时宣传介绍碧浪洗衣粉。顾客在购买小天鹅洗衣机时，会在包装箱内发现一个小塑料袋。塑料袋里装了三件东西，一袋碧浪洗衣粉，一本小册子和一张不干胶广告。
那一小袋洗衣粉当然是宝洁公司提供的赠品，这一方面可以看作是小天鹅洗衣机的一种促销手段；另一方面，在这一过程中也宣传了碧浪洗衣粉。此外，一起装在袋中的那本小册子也值得一提。小册子的封面上印的图象是，小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉在蓝天白云中飞翔，上面有醒目的几个大字：“小天鹅全心全意推荐碧浪”。小册子的内容是介绍碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的使用方法的，而且把介绍碧浪的内容放在前面。
与此相对应的是，碧浪洗衣粉也在本产品的包装袋上，印上小天鹅洗衣机的宣传图片。像小天鹅在介绍时强调“选择合适的洗衣粉才能洗净衣物和保护洗衣机”一样，碧浪洗衣粉则强调，选择合适的洗衣机才能充分发挥洗衣粉的洗涤效果，并且保护衣物。
结果是：“小天鹅、碧浪全心全意带来真正干净。”
当然，这一切都是两家公司相互协商的结果。两家公司之所以会采取这样协同作战的方式，是不是受了非洲丛林中犀牛和牙签鸟的启发，我们不得而知。他们与犀牛和牙签鸟的不同，在于两家公司都是实力派公司，两家的合作属于强强联合。而他们互助互利，互得其惠的结果，不正提醒了我们，公司与公司之间是有可能且有必要和平共处、共生共利的。
当然，现实生活也提醒我们，公司与公司之间的关系不可能都有这般田园牧歌式的和谐，在严酷的竞争中，公司与公司之间的斗争与不和谐是会时常发生的。意识到这种生存状况的存在，就需要准备一些对策。
①了解对手法：
在商战中，一个公司总是要不断应对来自各个方面的挑战，这当中，其他公司的挑战是多也是最激烈的。“两军相逢勇者胜”，而两个公司之间的竞争，更是勇气和智慧的较量，尤其在两家旗鼓相当的时候，较量就更显得惊心动魄了。此时作为公司来说，要做的准备是多方面的，但首先是要做到“知己知彼”，才能百战不殆。这当中，知己相对而言好办些，那么知彼——即了解对手就是最重要的。
要想了解对手，可使用包括“间谍”等多种方式进行情报的搜集，但像日本的三井公司那样，全凭决策者自己的大脑分析、判断，最后作出明智的选择就不得不让人五体投地了。
日本的三井集团公司和三菱集团公司是一对冤家，一次在竞争三池煤矿的收购权时，两家又狭路相逢了。到底该用多少钱去投标呢？两家都必须在尽量争取以低价格得标的同时，充分考虑对方的价钱，这样才能获得投标的成功。这场竞争的胜利者是三井集团。
原来，三井公司的领导者益田孝反复思量，认为三菱投400万的可能性最大，于是决定投455万元！但第二天，他又想：三菱公司恐怕也是这样推测的，就决定再加5000元。
投标时，一个无人知晓的人物标得头高——455。5万元，接下来的两高也是默默无闻的人，分别出价455。27万元和427。5万元，第四名才是三井的410万元。这有些让人难以理解，怎么会见不到三菱的身影，而三井又位居第四呢？
原来，第一高标和第三高标都是三井的益田假冒别人的名字去投的，假如三菱所股的价格比第三高标价格低的话，那么，三井将把第一标让给第三标，以第三标的价格赢得煤矿。其实第二标是三菱用假名标下的价格，因为他猜测三井会投455万元，所以加2500元，但是，或许三井也料到这一点，而出同样的价钱，于是又加了270万而成为455。27万元。在这一轮相互的猜测中，由于三井对竞争对手的心思了解得更为清楚，所以取得了最终的胜利，获得三池煤矿的所用权，使它成为三井公司的宝库。据1932年《朝日新闻》报道，三池煤矿年获利在10亿元以上。看来，了解对手所带来的收益是巨大的。
②远交近攻法：
在市场竞争日趋激烈的时候，在竞争对手林立，而市场份额有限的情况下，制造和利用矛盾，分化瓦解敌方联盟，实行各个击破，对于己方抢占市场是极为有用的一种方法。美国阿姆卡电气公司就是用这一方法战胜比自己强大得多的对手的。
在研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的竞赛中，阿姆卡电气公司面临着通用公司和西屋公司的挑战。通用公司和西屋公司的规模都比阿姆卡电气公司大，以这两家公司的实力，在这场竞争中，阿姆卡公司处于不利地位，而如果他输掉了这场竞争，以后的形势将对他更加不利。
阿姆卡公司没有气馁，他们首先从搜集情报入手。不久就发现在遥远的日本，也有一家钢铁公司在从事同类产品的研制。较之通用公司和西屋公司两个近敌来说，日本钢铁公司是可能的盟友，阿姆卡公司若能与之合作，可借彼之力，加快研制过程，同时由于隔着浩翰的太平洋，这家日本钢铁厂和自己抢占美国市场的可能性就比通用公司和西屋公司小得多。
阿姆卡公司展示自己的实力后，说服了日本公司与自己共同研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片，两个臭皮匠顶个诸葛亮，结果比预定计划提前了半年完成开发任务，赶在那两家大公司之前抢占了市场，成了这场竞赛的赢家。
究竟采取哪种方法是次要的，主要的是要想办法为公司的发展创造良好的外部环境，只要能达到这个目的，对其它公司强硬也可、和善也可，就是不能对这个重要关系不闻不问，否则就是在为公司的发展设置障碍。
6。与顾客修好缘份。
公司要处理的关系是方方面面的，而这当中，公司与顾客的关系则是最直接的和最经常的，不把这个最重要的关系处理好，其它的一切都显得无意义。公司和顾客之间到底是怎样的关系呢？
听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的，现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但，如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的是自己的未来。
香港首富李嘉诚有一条经营原则，那就是“如果能赚十分利，就只取九分”，让一分利给对方，使买卖双方都眉开眼笑。李嘉诚在白手起家开始创业时，奉行的就是这样的原则，那时他的每一块钱赚得都很辛苦，他在赚钱的同时却能想到照顾顾客的利益。
现在一般人的通常情况是，如果能有十分利，就争取赚十一分，虽然他们试图让顾客相信自己让利了，甚至亏了，但是否真的把顾客的利益放在了首要位置，顾客还是能够感受得到的。而如果顾客真的感觉到，自己的利益得到了充分考虑，那公司的收益，无论是现在还是将来都是巨大的。当然，获得这种收益的前提是，公司确实把顾客的利益放在了首要位置。在这方面，强生公司的成功经验无疑是值得借鉴的。
罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司的时候，给公司制定的目标是：“减轻痛苦和疾病”，而不是赚取最大利润。他的儿子，则在他的基础上提出所谓的“开明的利己主义”，认为顾客的利益居第一位，雇员和管理人员的利益居第二位，而股东的利益只能居第三位。强生公司将“顾客利益第一”的原则作为企业的基本思想和企业的信条。美国人民将《独立宣言》作为行为的精神指南，强生公司将经营思想表述为《我们的信条》作为行动的指南，在其中人们可以发现这样的字句：
我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须迅速而准确地交付定货。我们的经销商必须得到公平的收益。
实际上，对这些话，强生公司绝不仅仅只是说说而已，也绝不是仅仅把这些话作为美丽的字眼写出来而已。相反，在公司的主要决策里，都可以看到公司信条的影响，雇员们也将这一信条铭刻在心。
公司不仅将它的信条用于其组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而且还在危机时期把它作为行动的指南。对1982年的“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明，有人——非强生公司雇员——对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件。结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司的“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托—迈尔斯公司也遇到一个完全相同的问题：它生产的Excedri药片在丹佛地区被人做了手脚。但布里斯托—迈尔斯公司没有像强生公司那样，把美国市场上的Excedrin药片全部收回，只是把科罗拉多州市场上的Excedrin全部收回，也没有发动人员向公众发出警告。
从表面上看来，在这次事件中布里斯托—迈尔斯公司遭受的损失要比强生公司小得多，布里斯托—迈尔斯公司的董事长也在《商业周刊》上强调说，Excedrin事件只会“对布里斯托—迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。但强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客，“顾客至上”所得到的丰厚回报。
三、深度发掘广告效力
1。私营小公司怎样自我宣传。
自我宣传是为一种产品、一种服务或一家公司赢得声誉的一种主要的营销手段，但常常被忽略。用自我宣传作为一种推销手段其实比花钱作广告更具成本效益。
无论你是任何性质的公司，你都可以为自己宣传！你可以制造简单的新闻袋，里面装有一封宣传信，一篇关于你公司的新闻材料，一种新产品或一项独特的服务。一旦你看中某个个体并与之取得联系，就可以宣传自己的公司形象和产品（服务）了。当你的公司有了知名度，提高了产品的销售量时，你就会成为公众关注的焦点和中心。
自我宣传的形式很多，或者是你们公司的某个人在当地的广播电台或电视台的讨论节目中出现——你们公司是讨论话题的一部分，这也可以使你成为当地或者全国性报刊的报道对象；还可能成为和你们的产品或服务相关的专题小组讨论的对象；大型的商业讨论会和商业集会等报道的内容。富有创造性的宣传家能找到成千种增加产品知名度或增强形象的机会。
自我宣传所带来的最大好处就是很多宣传都是免费的！尤其是当你自己代言时，情况更是如此。即使你找一家公司，建立同样的知名度的成本也远比广告的费用低得多。
自我宣传的一个优势就是你比任何人都了解自己的产品或服务。如果你请宣传公司或自由代言人宣传，你得花大量的时间和精力向他们介绍你的公司和产品（服务）。没有任何人对公司的热情度会超过你自己，这种自豪感洋溢在你对产品或服务及其顾客优势的介绍中。
其实写“叫卖”信、撰写新闻报道、与媒体联系以及进行频繁的电话联系等等手段，都比你想象的容易得多。
为了宣传自己，你需要和那些已得到媒体（电视、广播电台、报纸、杂志等）报道的人交流，了解信息，学习经验。这时你需要设一个“圈套”，或找到一个迫切的原因让别人听你叙述，给你指导。在和媒体联系时，一定要让他们感到有关你的产品或服务知识对他们的观众极有价值。
一般说来争取到电台的采访要容易些。但无论争取哪一种形式的采访，你都要找一个合适的栏目。如果你开办了一家家庭维修企业，那试一试“生活人物”栏目；如果你开办的是环境美化公司，那试一试“草坪和花园”栏目；如果你开办的是酒席承办公司，则试一试“烹调”节目。你最好找一个原因，说明你为什么需要得到采访。或者你可以找机会把自己的公司或产品同最近某一项新举措联系起来。请记住，除了本地有线电视台外，电视台很少为地区性的企业提供采访机会。同时竞争也非常激烈。因此你通过这一渠道获得报道的机会就比电台要小得多。
在电台采访中，你需要比电视台采访多重复几遍你们公司的名称