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在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。
有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。
改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。
创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。
三、对市场研究，研究，再研究
公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人“一言堂”过渡到“民主决策”，也就是决策的“民主化”、“增加透明度”等等。
问题不在于决策的形式，关键是如何能作出正确的决策，三个臭皮匠顶一个诸葛亮的极端例子在当代公司的决策中越来越少了。一般来说，公司的决策方式有继承性，在那些由公司创始人单枪匹马建立的公司，总经理因为与生俱来的权威，使这种公司的决策更依赖于个人，尽管如此，这种依靠个人决策成功的例子也还是屡见不鲜了。除了这种决策的组织系统外，还有一个更重要的决策出发点，那就是公司决策的依据是什么，前面指的是决策的组织支撑，这里指的是决策所依赖的信息及对信息的判断过程。
在有的公司，决策依赖公司的一大批工程师和销售人员，依靠他们对市场调查所得出的结论进行评估，然后制定企业发展战略。在一定的时期内，这是一个行之有效的方式，但经济界出现的新情况表明，这种方式已经过时了。现在最流行的是直接面向顾客的决策，顾客需要什么，我们就提供什么，这是零售商人的法则，而现在顾客需要什么，我们的公司就向什么方向发展，这变成了公司老板的新座右铭。
阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。
1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。
威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢？用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。
重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。
面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。
可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对？说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”
“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好？’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功！整个文化都会改过来了。”
威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。
直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。
“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。
代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”
代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。
与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基础。第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗？
四、对公司实行休眠法
古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。
最近爆发的东南亚金融危机再次说明了这一点，在危机爆发前的几十年中，东南亚一直是世界上发展最快的地区之一，但危机爆发后，几乎是一夜之间，许多享有世界声誉的老板，竟然成为乞丐，真是此一时，彼一时也。
俗话说：“天命不可违”。当经济危机的大潮涌起时，确实存在公司无法避免的情况，但当真就没有办法了吗？也不尽然。经营得法的公司能够避免这种情况，即使公司在危机期间得不到发展，也能够保持公司的元气，等待危机过去，又可以迅速的崛起，这种对付危机的办法最有效的是休眠法。
首先，要想公司能够应付可能到来的经济危机，就不能完全地陷入投机生意，而要留住一部分实业。在东南亚危机前夕，英国最古老的银行巴林银行突然倒闭，引起了世界金融界的震动，而事情的起因确是其雇员里森大搞投机生意。由于投机生意有见效快的特点，进行投机生意不但能够靠走运赚大钱，甚至还可以享受到赌博的滋味，所以很多商人明知道投机生意的危险，仍然冒破产的危险进入到这个危险领域。在当代公司中，想绝对拒绝投机生意已经是非常困难的事情，因为参与投机或与投机生意有关系是正常的，关键是要留有余地，一旦泡沫经济崩溃，公司就没有转身的余地，这个风险太大了，大到了不值得去冒险的地步。
其次，公司遇到经济风暴的时候，一定要保持清醒的头脑，该放弃的一定要放弃，下棋讲究丢车保帅，公司同样如此。可是在一片萧条之中，公司最应该保持的是什么呢？
一般来说，公司在面临危机时，最明显的症状是流动资金的缺乏，有的公司净资产相当惊人，可是流动资金很少，这样就限制了公司在危机时期的应变能力，加上银行债务的到期，公司有可能因此一蹶不振。为了缓解资金的不足，减少公司的开支，大量裁员成为许多公司的法宝，这无形中又给社会带来压力。但对公司而言，也是没有办法的事情，办公司跟办福利院不一样，如果冒着破产的危险也不解雇一个工人，这不属于企业家的想法。
船小好掉头，缩减公司的规模，解雇一部分人员，这是应付危机的当然选择。我们把这种处理危机的办法叫休眠。既然动物可以通过睡觉来度过寒冷的冬天，公司为什么不能通过它度过经济危机呢？
1997年的东南亚危机中，许多华人公司受到了很大损失，在马来西亚的芒克公司也不例外，唯一不同的是，芒克公司能够迅速度过危机，走上业务正常发展时期。
芒克是一家经营房地产的公司，由于前几年东南亚泡沫经济的繁荣，芒克公司赚了一大笔钱。所谓未雨绸缪，芒克公司不可能永远持续下去。于是他就利用经营房地产赚的钱，投资米业，逐渐建立起自己的加工厂，而且在内地也大量投资。1997年，由于泰株的突然贬值，东南亚危机爆发，同金融界关系很深的房地产首当其冲，芒克公司受到很大损失。
在资金周转遇到困难、银行的贷款又必须立即偿还的情况下，芒克公司决定大幅度缩小公司规模，除在大陆的公司仍然按计划扩大以外，在马来西亚的公司宣布退出，正在建设的几座大楼也以极其低廉的价格出售，这一举动使马来西亚的房地产商感到吃惊，这全然不像杨三立的经营精神，在他们的印象中，杨三立一向是敢说敢做，知难而进的人物。现在芒克公司的全部退出，使人有些迷惑不解。
谁知在金融危机最动荡时期刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，它不但以较低价格收购了几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。
杨三立能够在这样短的时间里卷土重来，是有深远的算计的。当金融危机开始的时候，谁也不知道局势会怎样发展，许多人把它当做一般的经济周期，没有放在眼里，而杨三立凭借自己的准确预测，断定这场危机非一日之寒，所以尽可能迅速地退出，以尽可能地减少损失。公司处于休眠状态，自然就减少了许多日常花销，仅办公费用就节省不少。更重要的是，由于金融危机，东南亚许多国家发生了局势动荡，印度尼西亚发生了骚乱，华人再次成为牺牲品，经济上受到损失，在马来西亚虽然没有这样情况，但不可避免地也有所波及，房地产价格比危机爆发时跌得更快。
杨三立在使公司处于休眠状态时，就开始计划公司的重建。当初芒克大量裁员，但高级经理人员一个没有裁，相反还给予优厚的待遇，让他们在家里休息，或参加培训，准备公司的东山再起。杨三立认为人才是公司最宝贵的财富，公司可以不要高楼大厦，但人才绝对不能随便辞退。这部分人才是公司核心的核心，所以一旦局势稳定，马上就可以开张。果然，一年以后金融危机的局势逐渐稳定，许多不可预测的因素也水落石出，芒克公司最先恢复正常的经营，比其他公司更早地摆脱了困境。
芒克公司处理经济危机的办法有三个特点：一是在危机面前保持清醒的头脑，等待、观望而不做冒险，看准后立即动手，避免危机扩大造成损失；二是大力缩小公司的空间和经营范围，节省了大量的开支，使公司能够在危机中度过现金周转的危机，减少银行的不良债务，这样就在银行界树立了好的信用，对今后的发展打下了基础；三是最后也是最重要的，保留了公司核心，这个核心不是指公司豪华的总部大楼，而是指跟随公司几十年的部分精华人才，在公司最困难的时候，不但不减少他们的工资，反而创造条件给他们培训，这就留住了人心。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧”。公司的核心保住了，公司的前途和命运也就保住了。
五、分析失败原因，找出突破口
公司的复兴是一个难题，难就难在不容易找到公司发展的突破口。如果能够找到公司新的发展方向，公司的再次腾飞就不是一件难事。
曾经有一段时间，我国的军工企业面临很大困难。由于国家实行市场经济政策，军工企业改为生产民用产品，企业从吃国家财政到主要依靠市场养活，刚开始转变的时候，许多企业一下子不能适应新的环境，生产和经营都非常困难，但军工企业也有它的优点：
第一，军工企业有雄厚的技术力量，让军工企业生产民用产品，一般来说比民用产品质量和工艺水平都要高一些，比别的企业更有优势。在技术开发上，军工企业集中了一批最优秀的人才。第二，军工企业的职工因为长期接受党的政治思想教育，有较高的素质和纪律性，这是一般企业所没有的。
但改革开放之初，许多军工企业甚至连发职工的工资都很困难，关键是什么？就是观念没有更新，没有了解市场。
解放军某工厂过去只生产军用产品，靠国家财政养活自己。由于政策调整，军事方面的购货越来越少，财政饭眼看吃不下去了，只好转向市场。对此许多人不理解，但到了市场一看，才发现这里的天地宽得很。他们依靠发挥自己的优势，依据市场的需要生产产品，每年都能开发几十种产品。有一个车间过去只生产军用钢盔，现在却生产自己开发的排油烟机等民用产品，年创造价值50余万元，另一车间自己开发的新产品一年创造价值140多万元。
军工企业依靠优势，充分认识了市场转变了观念，结果取得了令人瞩目的成绩，由此可以看出，身陷逆境并不可怕，关键是寻找公司的突破口，军工企业以市场为突破口，终于取得了这场没有硝烟的战争的胜利。
对于军工企业而言突破口是观念的转变，对于本来就处于市场经济大潮中的公司而言，突破口不是所谓的观念，而是更复杂的东西。
有一家生产锅炉设备的工厂，该厂在1986年之前，由于种种原因，连续多年亏损，工厂因为固定资金缺乏而无法开工组织生产。1988年，主管部门决定对这家工厂进行整顿，组成新的领导班子，并由工厂投入全部的科技力量，开发出一种新产品。该产品开发出来之后，在科技展览会上很受欢迎，签定了供货合同100万元，这是一次起死回生的好机会，但是这家企业因为连年亏损，根本无钱购买原材料。对这家企业来讲，关键是解决资金�