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从最后的分析可以看出，信任与和谐比任何合同都重要。直到最近，中国的知识产权法和合同法还形同虚设——按照西方的标准来看仍然是不够的。因此，对于中国商人更注重充分的信赖而不是措辞严密的合同。即使现在中国加入了WTO，合同变得越来越重要，更可能强制实行，中国谈判者仍然坚持满足于其生意精神。（如果要了解更多有关这一概念的文章，可以参阅容
· S · 福特冈，大卫· A · 勒克斯，和詹姆斯 · K ·
斯彼涅斯2003年2月份发表在《哈佛商业评论》上名为“论商业精神”。）
有趣的是，中国人谈判中的一个方面给西方人很不好的印象，他们认为那不礼貌。这是中国人做生意时胁迫别人的策略，全中国都是如此。那被称为两手准备（two…handed preparation），其涵义就是中方已跟你的对手开始了磋商。当中方谈判者谈论与其谈判者的对手做生意的事情时，大部分西方人觉得受到了侮辱，但是中国人认为他们只是陈述了对不信任的明显的理由而不是强词夺理。这只是他们扯皮文化（haggling culture）的一部分。
要是西方人努力维持充分的人际和谐，中国商人就会考虑其利益，即使谈判起来困难重重。曾有一家制造公司的副老总以诉讼威胁中方副老总，要求他们最终履行签署的合同，中方经理说，“你起诉吧，你可能会打赢官司，但是你在中国市场的生意也就完了。”接下来的谈判中，该制造公司大中国区的总经理呼吁说要保证双方的长期利益，从而解决了这一争端，原来该经理是学习了中国式的商务谈判，与中方经理有着良好的人际和谐。中国客户回答说，“这才是恰当的态度。我将尽我所能加速合同的最终履行。”
整体观念（Holistic Thinking）
正如我们已经说过的那样，中国人思考时考虑整体，而西方人思考时主要考虑序列和个人，把复杂的谈判分成一系列更小一点儿的问题：价格、数量、质量保证和交货等等。中国谈判者可能突然谈到这些问题，在这些问题间徘徊，而在美国人看来，他们似乎什么都没解决。那些中国谈判者要实践整体观念，所以他们得对背景进行详细地描述，也会问许许多多的问题。
跟中国人谈判，西方人得准备同时并随意地讨论所有问题。只要一件事情没解决那就什么都没得到解决。
西方人习惯于以线性的方式来衡量进展，这样的谈判风格差异会使他们失望。对于司普赖特，那个石油产业经理来说，你讨论完一半的问题时，谈判则进行了一半。美国人一等谈判单上的问题都谈完了时，他们就认为谈判结束了。但中方并不这么认为，他们觉得是开始从整体上考虑包装问题的时候了。在我们的经验中，思维方式的不同正是谈判双方关系特别紧张的来源。这也使得通常中方正要宣布他们同意谈判的时候美方会作出一些不必要的让步。天腾电脑公司（Tandem puters）想把其无间断（NonStop）服务器售给中国电信（China Tele），其销售经理提出，如果中方同意一个月内正式交付则可给中方5％的折扣。中方销售经理则回答说，“我们真不急，但是既然你们有回旋的空间，你们倒不如给我们价格折扣。”美国人在中国讨价还价，要记住的教训就是：准备同时并随意地讨论所有问题。只要一件事情没解决那就什么都没得到解决。
这样的话，怎么才能知道谈判进行的好不好呢？如果中国高级经理们参加了讨论或是他们的问题开始集中在具体的事情上，就是好迹象。同样地，美国人在某些问题上也得寻找可辨认的态度和地位上的软化迹象。如果注意到中国人在不断地用中文讨论问题，那可能表示他们在设法作出决定。表示进展的其他迹象包括中国人要求开更多的会，要求中间人加入，或询问诸如海外培训之类的“额外问题”。
节俭（Thrift）
中国历史上长时间的经济政治不稳定教会了人们要节约用钱，这种行为被称作节俭。根据市场研究公司优瑞国际监测公司（Euro…monitor International）的报告，中国大陆节约了四倍于美国的家庭收入。对储蓄的关注就导致了通常谈判中的扯皮（haggling）和价格上的讨价还价。
与美国人的习惯不同，中国谈判者会给自己的报价更多机动的空间，他们只有在长时间的讨论后才会很不情愿地在价格方面作出让步。事实上，我们会经常看到美国人嘲笑中国人的底价或者会因中国人的还价而生气。更糟糕的是，中国人擅长用沉默作为谈判策略。这使得美国人在谈判中问问题是处于尴尬的处境，不管是直接提问或是通过中间人提问，都是如此。在讨价还价中，中国人用忍耐和沉默这样无往不利的武器来对付美国人的急躁和健谈。西方人不应该被中国人最初的大胆（aggressive）报价所分心；他们期待双方最终都让步，尤其是在价格上让步。
我们给西方人的建议就是：不要跟你的同事嘀嘀咕咕说，“我们为什么来这儿？”而要提出高高的价格并问中方，“你们对此数目有何意见？”如果中方谈起一个对手的报价，这时就该问是哪家公司和什么产品参与竞争，交付程序，质量保证条款诸如此类的问题。这花时间，但也值得。最近，我们看到一个中国商人买一套计算机系统从200万开始还价；经过四个星期的提问、讨论和讨价还价，最后以对美方有利的400多万成交。
面子（”Face” or Social Capital）
在中国商业文化中，一个人的声名和社会地位取决于给别人留面子。要是美国人使中国人尴尬或使他恼羞成怒，即使是无意地，都会给商业谈判带来惨重的损失。中国人留面子的概念跟美国人的尊严（dignity）和声誉（prestige）是紧密相联的。面子规定了一个人在社会中的位置；这是社会财富最重要的衡量标准。面子的来源可以是财富、聪明、有魅力、技能、地位，当然还有好关系。但是，美国人习惯于把其当作是绝对项——一个人要么有声誉和尊严，要么没有——中国人是从数量上了衡量面子的。象钱一样，面子也可以赢得、失去、赠与或被拿走。
霍尼韦尔－布尔公司就给我们提供了一个很好的这类例证。该公司从中国银行（Bank of China）曾赢得了100台自动取款机（ATM）的订单。谈判快结束时，中方还要求大降价。对他来说，他坚持这一点并不是节俭，他告诉霍尼韦尔－布尔公司的代表说，“要是价格不再降点儿，我就没面子。”这就是中国人典型的“跟你的生意做不成，那就跟你的对手做。”
老练的霍尼韦尔－布尔的经理马上回答说价格还可以低一点儿，但这样的价格就不能让中国经理到美国去培训学习。中方代表请求休会十分钟，然后笑着返还到会议室，同意了所有的条款。比较而言，培训计划对中国经理来说更重要。与他所要求的折扣相比，让他的员工去美国培训给了他更大的面子。
与此相对照，在谈判中，如果中国商人食言了或发怒了，或是在谈判桌上大肆破坏，结果则是双方都丢脸。在西方，有时一个假装的发怒都是一个谈判的策略，但在中国肯定会得到这样或那样的相反结果。让把你带到谈判桌上的中国生意伙伴丢脸不止是失礼；它更是灾难。
吃苦耐劳（Endurance； Relentlessness； or Eating Bitterness and Enduring Labor）
中国人以其劳动道德闻名，而且他们把勤劳往前推进了一步——忍耐。美国人非常看中才干，把其当作是成功的关键，而中国人则认为吃苦耐劳更重要、更可敬。这就是为什么中国小孩每年在学校251天，而美国小孩在学校则只有180天。勤劳，甚至在最糟的状况下，也是理想的：看看毛主席的18个月的长征是怎样使他得到中国人民的爱戴就知道了。根深蒂固的勤勉现在推动了中国自由企业经济的萌芽。
中国人的勤奋在谈判中主要表现在两个方面。第一，中国人在谈判准备中比西方人更勤奋。第二，他们期待更长时间的讨价还价过程；外加飞行时差感和深夜的商业娱乐，西方人要遭到令人疲乏不堪的经历。中国商人知道怎样利用它。
在谈判时，我们推荐三种策略来展示你的吃苦耐劳。一就是要提问——因为，象谈判大师嘉洛斯（Chester Karrass）在《谈判游戏》中建议，“聪明的做法是显得有点傻乎乎的。”多问几次同样的问题——“我不能完全理解你的意思。你能再解释一下吗？”——能使对方暴露其论点中的弱点。一旦发生这样的事情，其对手就不得不让步。例如，我们的司普赖特先生会获得更多，如果他是这样回答中方不断要求答复交付的事情：“显然，交付问题对你们来说很关键。你能再提醒我一下为什么那么关键吗？”中国人钦佩吃苦耐劳并会对此作出反应。
第二，通过尽力做研究来表现吃苦耐劳，然后就能得到你的中国生意伙伴的理解。解释你公司的处境、需求和偏爱很重要，但是谦虚会毁掉这种方法，因此得谨慎。一个有很长的跟中国人谈判经验的经理说，给你的中国客户提供点你的对手的情况，或是在教育部门中“国际公认的商业实践”的环境中表达观点，是个好主意。因为展示（showing）比讲述（telling）更能说明问题，所以论证预期的结果很重要。法国Groupe Bull公司经理努力想把一种智能卡系统售给上海浦东发展银行，他也知道这笔生意可能很难做，因此他安排中方经理去法国看该技术的完备程度。这种教育起作用了：今天，大约200多万张智能卡在上海的成千上万的自动取款机（ATM）、电子收款机（point…of…sale machine）和出租车上使用。
最后，有耐性也是吃苦耐劳的一种表现。不进行广泛的磋商，中国人很少在有力的说服下马上做出让步。确实，在中方由于要集体做出决定及其社会地位（社会等级）的原因而弄得事情很复杂。而且，中国人长于把推延作为说服策略。因此，你需要总公司的完全支持和理解，以便你能等候良机。同时，为了考虑新信息或提出更多问题，中国人会在周而复始的谈判中直接暂停。最终，时间上的投资会给他们带来丰厚的回报。例如，一家美国零售扫描仪系统制造商曾在一年多的时间去了六次中国南部来做成这笔生意。当然这样做生意是为了赢利，但是在美国，同样的交易只要几次快速的访谈就可以谈成。
虽然美国人做好了准备在谈判中让许多次步，他们谈判之前就愿意让步，但是不能自动地在谈判桌上承认此事。再一次地，美国人应该仿效中国人，要忍耐，要在没有正规谈判的社会压力的情况下仔细地重新考虑每一次让步。
· · ·
未来的几十年里，在中国做生意与中国人谈判仍然是美国经理面临的最令人畏惧和最有意思的挑战之一。事实上，退回到1789年，我们也许会说同样的话，那时美国快帆船（Yankeeclipper ships）最先来往于珍珠港，途径香港来到Canton（现广州）。
幸运的是，聪明的西方商人在中国老挣钱——尽管难以交流，但未来很好地预示了新型中西商人的前景。中国人正在赶上西方方式的企业，并与其竞争。而且，尽管中国人历史上轻视商人，但商业学校在中国大陆却到处生根发芽。在学校里，学生们正学习着诸如企业形象、品牌权益和知识产权的来龙去脉之类知识。
对于特想在中国做生意的西方人而言，这里还有最后一个建议：现在就行动，通过加强必要的关系来学习其游戏规则，以便你的生意在中国得到增长。不要期待会立竿见影。老交情只会一步步起作用；过去每年在中国的这类投资将在未来让你赢利——因为在一个有着两千年历史的国度里，目前的联系需要长时间的和耐心的培育。
附录一
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中美双方的观点
美国人 中国人
基本文化价值及其思维方式
个人主义者 集体主义者
平等主义者 等级主义者
以信息为中心 以关系为中心
简化论者 整体论者
线形思维 环形思维
寻求真 寻求道
辩论文化 扯皮文化
他们各自怎样解决谈判程序
无目的的探测
短会 长会
不正式 正式
公事公办地打电话 让中间人加入
信息交换
完全的权威 有限的权威
直接 间接
先提议 先解释
谈判方式
主动出击 询问
急躁 忍耐
签约的条件
达成一笔“好生意” 结成长期的关系
附录二
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谈判桌上谁跟你一边呢？
当提到谈判和结成生意关系时，在中国代表贵公司的人很重要。15年前，一个杰出的中国商业策略专家，奈杰尔·坎贝尔（Nigel Campbell）得出结论，让合适的人参与谈判至关重要：有中国人做经理的外国公司，其谈判就能成功，没有的就不能。
1994年，福特公司任命吉姆·鲍森（Jim Paulson）做中国福特公司的老总时就忽视这种明智的建议。鲍森是一个和蔼可亲的美国中西部的工程师，也是也老福特人，曾在好几个国家从事过设立福特分公司的业务。为了努力让福特公司打入中国市场，他面临着复杂的谈判环境。两方的国家都卷入到了一场有关知识产权法的斗争中。通用汽车公司（GM）、丰田汽车公司（Toyato）和日产汽车公司（Nissan）都埋伏在后面。大量的产品改变需要谈判。更重要的是，鲍森对其中国客户没有文化上的了解。后来，在《时代》（Time）杂志上，他悔恨地说，“我们努力寻找更多有关他们是怎样作出决定的，但是我们没有足够的中国人来跟上海的官员建立密切的联系。”
同时，其重要竞争对手通用汽车公司却有一个叫杨女士（Shirley Yang）的人，她出生于上海，普通话讲得很流利。她父亲是个战斗英雄，其继父做过中国驻美、英、法国的大使。杨女士自1993年担任美国通用汽车公司的顾问，1998年担任负责消费者市场拓展的副总裁。她毕业于美国常青藤盟校，获得过许许多多的奖项，包括因为中美规划委员会的工作而获得的年度风云女性奖（Woman of the Year）。
杨女士还有个优势是：她给通用公司带来了很好的关系。尽管福特公司在初期的投标阶段中出于领先地位，她还是使通用公司嬴得了最后的胜利。到1997年止，在上海的一个投资上十亿美元的新生产线就生产了十万辆中型的别克尊爵（Buick Regal）。
很奇怪的是，福特公司曾有一位理想的人来做这一工作——黄志刚博士（Dr。 Lawrence T。 Wong）。黄博士是中国培养的工程师，掌握着杨女士所掌握了的语言和文化技能，曾是福特台湾公司的总裁。他甚至还拥有杨女士所缺乏的关键的工程专家知识。也许，最能衡量黄博士能力的是他现任职位。从1996年起，他就掌管了香港赛马俱乐部——世界上最重要的赛马俱乐部，年收入120亿美元，也是全中国最大的慈善事业的捐赠者。拥有这样的一张王牌，福特公司怎么又忽略了他呢？
最后，福特公司了解了这一教训，在1998年就任命了一个中国经理——程美玮（Mei…wei Cheng）在北京做福特中国有限公司的总裁。2001年4月，福特公司完成了和重庆长安汽车集团成立合资企业的协议，双方各拥有50％的股份。长安汽车集团是中国第三大汽车公司，合资后就能年产五万辆汽车。我们后来跟上海汽车公司的经理们做的访谈就证实了福特公司在迪尔伯恩（Dearborn）上所犯的关键错误；那就是，首先没有选择象赖利·黄（Larry Wong）这样的人来领导福特中国公司。
《世纪中国》2005…10…28