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否认识，都应该微笑地打招呼。主动地询问顾客的想法和需要，并提供尽可能的
帮助，是赢得顾客信赖的重要方法。
一位长期以来以有松下电器为荣的顾客，十分遗憾地买到一个不合格的产品。
为此，他非常失望，并认为：“这种不良商品也出售，真要不得，非严厉警告不
可。”于是特地到松下电器公司来。
可是他到公司实地一看，气全消了。公司所有的员工都在非常认真地工作，
也很诚恳地接待了他；对那不良商品的处理，更是严肃认真，仿佛是自己事似的。
于是，他心想：“大家都这样认真专心，偶然发现一个不良产品，我也不必发脾
气。”
按常理，顾客发现有不良商品时，都会非常愤慨，并发誓今后绝不再买他们
的商品。可是这位顾客却说：“人无完人，松下电器偶尔出点问题也是可以理解
的。”他不仅原谅了，而且对松下电器公司反而更具信心。
松下公司不仅欢迎“出嫁的女儿”回来，而且常派人下去看望“出嫁的女儿”，
追踪了解用户对产品的意见，将发现的问题及时反馈到公司，从而改进产品或服
务。
松下说，对自己的产品要缠到底。“商品到了厨房就缠到厨房，到了客厅就
缠到客厅里，到了外国就缠到外国，绝不放松。对于产品的使用情形如何、有没
有缺点、有没有毛病……要关心到底。”这样产品才能不断完美。
派到美国去了解顾客意见的公司员工，回来向松下报告了一个重要消息：美
国顾客喜欢每盒放影时间4 ～6 小时的录像带。这个消息促成了松下采用VHS 型
号的决心，这一决定使松下电器公司的录影机事业很快将遥遥领先的索尼公司甩
在后头。
（3 ）利用顾客抱怨创造契机听到赞美的话，心里都会高兴，这是人之常情，
而抱怨的话，往往难以入耳。既然与顾客是姻亲关系，好话歹话都得听，特别要
注意倾听抱怨的话，并从中发现问题，创造契机。松下为说明这个道理，向员工
讲述过自己经历的一件事。
某大学的一位教授曾给松下写信，抱怨他们学校向松下公司购买的产品出了
故障。松下十分重视，立即请一位负责此事的高级职员去处理这件事。
起初，对方因产品故障显得不太高兴。但这位负责人以诚心诚意的态度解释，
并作了适当的处理。结果不但令客户感到很满意，同时客户还好意地告诉这位负
责人如何到其他学校去销售。松下说：“像这样以诚意的态度去处理客户的抱怨，
反而获得了一个做生意的机会。所以，我实在非常感谢曾对我们抱怨的客户。借
着客户的抱怨，使我们得以与顾客间建立起另一种新的关系。”
把抱怨当作是另一个机会的开始。这在许多商人看来是不可思议的。别
说以诚意对待抱怨，就是听到抱怨能保持心情平和的人也不多。松下公司的
员工几十万，能做到这种地步。消费者有什么理由不与松下电器联姻呢。
顾客至上
“顾客至上，信誉第一”这样的条幅在许多商店都可以看到，可以说，在当
今商业社会对此无人不知，无人不晓，问题是各有各的理解，各有各的做法。
松下幸之助对问题常有与众不同的见解，在这方面也不例外。他的看法看似
奇特，但细细品完之后，你一定会觉得其味无穷。
（1 ）以乞丐为最大的贵客乞丐的“尊容”常常令人感到恶心，除了出于怜
悯偶有慈善者施舍些许钱物之外，一般而言，人们总是远而避之的。指望与乞丐
交易，并想从其身上赚些钱财的商人，自古以来恐怕没有。然而在日本却有这样
的老板，把乞丐作为最大的贵客来迎送，令店员感到惊讶和不解。老板解释说：
“难怪你们觉得奇怪，但要记住，这就是做买卖的原则。店里的常客固然值得感
谢，应该好好地接待。但乞丐光临我们的店，也有特别重要的意义。因为，大家
想想，平常那些顾客都是有钱的人，他们常来常往，没什么稀罕。但这位乞丐是
为了尝一尝我们做的豆馅馒头，而掏出了身上仅有的一点钱。这真是千载难逢的
机会。因此，当然应该以对待贵客的礼遇来迎送。这也是生意人应有的态度。”
“经营之神”松下幸之助对此大为赞赏。他号召松下电器的营业所长、代理
商、零售商学习那位老板的精神，不管业务大小，都要热情接待顾客，不要使顾
客感到遗憾，特别是新顾客，要尽力满足他们的要求，即使缺货，也要使顾客感
到满意。
（2 ）永远不能说“没有”或“不能”
当商店缺货时，店主都会据实相告：“没有。”有涵养的商人，一般会说声
“对不起”之类的客气话，使人感到几分诚意。松下认为，仅此而已是远远不够
的。作为店主，任何时候都不能说“没有”。否则会使顾客失去信心，下次就可
能不再光顾了，那时即使有货，顾客也以为没有而另找店家，这是很悲惨的。所
以在店里缺货时，不应简单地回答“没有”，而应采取主动态度：“如果你不急
着用的话，能否告诉你的地址，明天我派人送到府上去；如果你现在急着需要，
前面不远某某店有售，你可以到那里去买。不过，下次希望你能光临，本店将竭
诚为你服务。”松下甚至提出，倘若条件许可，应请顾客稍候，派人立即去买。
能以这样的态度为顾客服务，生意一定兴隆。
做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。有的人可能一口回绝，有的人可能
立即同意，有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。一口回绝顾客
的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉，但由此表现出来的诚意是值得怀疑的，
这种态度很难使顾客达到满意的程度，更难使生意维持长久。
立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法，认为该
店价格不可靠，不敢购买，担心上当受骗，更重要的是会损害商品的信誉。
松下创业初期，很想将当时制造的双灯用插座销到东京去。他第一次在东京
推销该产品的时候，遇到一个批发商。松下极为详细地向他介绍了产品的结构优
点和价格。批发商说：“二角五分的单价，虽说不贵，但你是第一
次到东京推销，应该优惠一些才是，算两角三分好了。“
松下没有立即表态，他指着产品当着批发商的面，一个一个地计算零件的成
本，然后对批发商说：“老板，您是这方面的行家，非常清楚每一个零件的价格，
一个双灯用插座的成本将近两角，卖两角三分不是不可以，不过，这些产品，是
包括我在内的所有的员工，从早到晚努力工作的结果，价钱绝不算高。所以我希
望您能按两角五分的价格买下，等我降低成本以后，一定按您的要求供货。”批
发商觉得松下的开价合理，态度又很诚恳，就买下了松下的产品。
松下在以后的经营中，逐渐形成了自己的风格。事业规模扩大以后，虽然他
不再直接销售商品，但他不断地向公司的营销人员强调，不能轻易地说“没有”，
也不能轻易地喊降价。
但有时非得降低价格，顾客才能接受，而一旦按照顾客的要求则无任何利润
可言，甚至亏本。一般的经营者往往会毫不犹豫地放弃这笔生意。松下认为，如
果顾客的要求有合理的成分，就应为顾客着想。50年代丰田汽车为了打入美国市
场，决定在半年内降低20％的整车成本，为配合这个计划，也要求提供汽车灯泡
的松下电器降价。松下了解此事以后，觉得丰田的要求是合理的，松下电器必须
想尽一切办法达到降低20％的目标。松下说，既然成本降不下来，就重新开始，
研制新产品，使之更加物美价廉。在松下的思想指导下，很快开发出质地更为优
良，价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不仅如此，松下电器生产电灯泡的水准
也从此上了一个新的台阶。后来丰田汽车公司董事长丰田英二率队参观松下电器
公司时，松下领着公司的全体干部列队欢迎，并再三向董事长及其公司表示谢意，
丰田英二深为感动。丰田说：“站在欢迎队伍最前头的，竟是松下先生本人。他
对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。”
自然，丰田英二非是等闲之辈，作为世界著名汽车公司的董事长，理应待之
厚礼。但丰田没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，丰田谈到
此事时，仍存感谢之意。
（3 ）要有自掏腰包服务的精神丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家，可他
出身贫寒，早年做过仆人和马夫。他做马夫的时候，自掏腰包买马最喜欢吃的胡
萝卜喂它，太太知道后大为不满，但丰臣还是一如既往，尽心尽责，这种彻底的
敬业精神使主人深为感动。后来受到了主人的重用，才得以脱颖而出。
这种自掏腰包服务的精神在菲利浦公司也广为流传。那是世人还不知道日本
有一个松下电器公司的时候，该公司的一位干部到欧洲旅游，偶尔有幸参观了荷
兰的菲利浦公司。菲利浦公司认为客人远道而来，不但让他参观工厂，负责接待
的职员还邀他到家里设宴招待。松下听完这位干部的报告，心想，菲利浦所以能
够迅速发展。原因之一就在于所有员工都有主动为顾客服务的思想和提供服务时
具有自掏腰包的勇气。
松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服务有
两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价廉物美的
商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，保持与顾客的
经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。
50年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负责维
修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾
客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电
视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显得尤
其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足了。那位
电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修理人员带来一
台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之前，请暂用这一部。”
客户很感动。
像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这种服
务的，业务都很顺利。
《经营之神——松下幸之助商法》玄机四伏松下稳坐钓鱼台
金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。
不战而胜的神技
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。
松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，
没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反
省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取
得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”
松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公
平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为恰到好处
地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的历史中找到有
力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼
公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松
下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼
总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。
松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？
（1 ）无竞争依然降价松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍
做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时
候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承
担风险。
但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则
不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，
不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。
这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使
后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常
令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地
优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一
争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型
车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松
下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。 25 日元。车灯月销量达到1
万只以后第一次降价车灯减到1 日元，电池减至0。 22 日元。车灯月销量达到5
万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯
减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价已减为车灯0。30日元一只、
电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正
做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又
向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就能避
免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一张订单都
未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万只；最能说明松
下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下电器公司研究出来，
当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，制定了年产两万台的计划。
按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆义拿给松下过目时，却遭到了松
下的怒斥：“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了他的
自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不减产
裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有大批量，
才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀参加
一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做100 亿日
元的生意，明年要做120 亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直言不讳地问道
：“松下先生，你说要做100 亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100 亿日元的生
意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且有买
卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决定生
产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所谓契
约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足
大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。“
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，但为
了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000万、1 亿、10
亿、100 亿、1000亿，到7O年代初的1 万亿。生产出来的产品都能销售一空，不
能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1 万亿日无的产品