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这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，在松
下电器日后发展的进程中，这种模式得以不断强化和完善，最重要的原因就在于
它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面：第一，既使企业得以顺利
扩大，又解决了一个人管理力不从心的问题；第二，每个事业部都是一个责任中
心，责权分明，盈亏清楚，便于考核；第三，由于各事业部部长负责全部盈亏，
故非常重视消费者的需要。松下认为这是事业部制成功的关键。
事业部制度的推行，有效地解决了松下力不从心的问题，强化了公司的竞争
机制。
（2 ）特殊的“利益中心”
既然每个事业部都是一个责任中心，采取独立核算的财务政策便是必然的要
求，这样一来，每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”，以便负起盈亏的
全部责任。从这点看，它很像一个独立的公司。但松下的事业部又与独立公司不
同，它只管生产，销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。
事业部是制造部门的利益中心，营业所是销售部门的利益中心。这样便产生
了两方面的利益关系：一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品的事业部
之间的利益关系；二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这两方面的利益
关系，是事业部制度能否成功的关键。
为此，松下手握两把利剑：一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制度：
另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。
事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的，然后按调拨价的2 ％
…8％回扣给营业所，以解决营业所的开支和利润。在2 ％…8％这一幅度内，回扣
率的大小，由常务会根据营业所过去的实绩作出决定，全公司一视同仁，统一执
行。同样，部件事业部向各成品事业部提供部件时，也以市场价格为依据确定调
拨价，但由于不需要运费，支付又可靠，所以它的供应价格实际上低于市场价格。
这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条件。
为了保证调拨价格的合理，松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”，就是
当调拨价格高于市场价格时，受货单位有权拒绝接受，并有权从松下以外的公司
采购部件。尽管这把利剑很少使用，但它的作用是巨大的，它不断促使部件事业
部努力降低自己的生产成本，从而使松下电器整体水平得以稳步提高。
（3 ）内部资本制
以市场价格为依据的调拨价格和“拒购权”的确立，是形成利益中心的基础。
但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个与独立公司
相同的成长环境，就必须预先确定它使用的资本量。
内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本构成。
固定资本量的确定很容易，因为它就是设备本身的价值量；确定周转资本额则要
复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性的不同，周转快
慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差别对库存和应收帐款
带来的影响，分别规定其标准周转期，然后根据这种标准推算出各事业部所需的
周转资本量。
对于这种内部资本，总公司课以10％的年利息。各事业部、营业所在扣除上
述资本利息之后，其利润分配也与独立公司一样：必须从利润中抽出与税金和股
息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的 60 ％，剩下的40％的利润，就
是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身的需要去使用它，
但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下，这些积累总是用于设备投资，因为设
备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不发生设备投资过剩，是因为
这一制度起了“自动控制”的作用。
必要的集中
事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面，松下深
明此理。为了防止这种现象的发生，必要的集中管理就是不可避免的。
分权与集中，表面上看来是矛盾的，其实却是统一的。松下的公司经营活动
之所以始终不脱离松下的经营观点，是因为强有力的集中管理起了强有力的控制
作用。
（1 ）报告和审批各事业部定期向总公司汇报，接受总公司的指导和检查，
是集中管理的重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部
的经营状况，而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨
会，除了规定部长们都得参加以外，还要求在会上公开报告经营业绩及存在问题。
这已成为制度。
事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的，但须报告总公司，在获
得批准以后，才能付诸实施。审批制度不只是一种程序，而且具有严格要求，其
中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划以后，便组成
由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。
他们对计划草案逐一分析，反复讨论，对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲，认真审查，然后作出结论，最后定案。这样，经过最高层的审批程序后，
一经批准，便下达“经营基本纲要”，“纲要”包括下一期的资金筹措、生产量、
销售额等十项主要指标，这是事业计划中的精华。这个纲要就像古人所说的“军
令状”一样，各事业部都必须认真执行。
严格的审批制度，既保证了各事业部的经营方向符合松下的基本方针，又有
利于松下电器整体结构的合理化。特别在协调各事业部经营扩张计划的关系时，
总公司的审批尤为重要。比如收音机和录相机部门，因为彼此的产品相互抵触，
发生竞争或冲突的机会较多，缓和矛盾，避免自相残杀，就需要总公司居中协调，
统筹安排。
（2 ）财务控制按照松下财务制度的规定，各事业部门创造的利润均须交存
所谓的“松下银行”，60％税前利润上交总公司，40％留归各部门。这40％的利
润由总公司加以代管，并付利息。松下则利用这些钱来资助新的投资事业，各部
门也可以向它申请贷款，但利率却比银行要高2 ％。各部门除了日常开支外，不
得拥有自己的帐户。尽管有些事业部规模很大，但它不得直接向银行贷款。
松下规定，所有贷款、还款都以总公司的名义进行。需要投资扩张的事业部，
先将贷款申请交由总公司审定，获得批准后可以从“松下银行”借款或由松下总
公司出面向银行贷款然后再转贷给该事业部，利息照付。经营状况很差的部门，
总公司甚至还会加征“惩罚”利息。
所谓“松下银行”是指财务本部的资金课。它对需要贷款的部门审查非常严
格，特别是因周转困难需要短期贷款以度过难关的部门，在没有足够的理由说明
发生困难的原因和找到克服困难的正确对策之前，资金课的人会毫不客气地告诉
他：“这样搞，怎么能把钱借给你呢？”
松下电器公司还实行完全支付制：不管资金是否充足，各事业部之间的往来，
原则上都得以现金支付。对付困难的部门向总公司的“松下银行”申请贷款，支
付利息。这就奠定了事业部“独立核算，平等竞争”的预算基础。
总公司给各事业部、营业所的贷款，在一定数量内，是以月息1 分9 厘计算
的，超过这一数额，经财务本部审查，则以月息2 分9 厘的高利发放。
如果某一事业部资金严重不足而不得不借入高利贷款，那就会增加该部产品
成本，减少利润。这就会迫使各部门千方百计提高资金利用率，加快资金周转速
度。这种资金管理制度不仅是事业部日常业务的“温度计”，而且也是使它们积
极进取的“推进器”。
（3 ）统一人事人事权统一在总公司。首先是人事升迁一律由总公司裁定。
不管是一般职员，还是课长、部长和公司董事的职位的提升，均由总公司决定。
而且任何人都得从基层开始，逐级提拔，大学生也不例外，主要看本人的表现。
统一任免、统一调配部门领导，是保证总公司集中管理的关键。根据总公司的规
定，接到任免通知的任何个人都得按时赴任或卸职，这是人事纪律，必须遵守。
其次是招聘公司员工的权力统一在总公司的人事本部。公司规定，招收高中以上
文化程度的员工，由人事本部统一负责，任何部门都不得自行其是。松下还建立
了一套很重要的职务轮换制度。每年有5 ％的松下员工从一个部门轮换到另一个
部门，其中部长、领班和工人各占 1/3，获得调动的员工，要永远在他的新部门
里工作，直到他们晋升而被调离为止。
（4 ）集中训练总公司的人事部门负责职工的集中训练。松下公司的训练极
为严格，从进公司的岗前培训，到提升后的再培训，都有明确的要求。新进员工
只有在接受培训达到规定的合格标准之后，才能从人事部门获得聘书，成为松下
电器的正式员工。培训是一种制度，所有员工都得遵守，即使是高等学校毕业的
高材生也不例外。通过以上几个方面的集权管理，松下的事业部制既发挥着独立
公司的经营优势，又有效地保持着公司的完整，避免了因分权可能导致的失控局
面。从事业部制的建立到现在60多年，松下始终坚持统分结合的原则，不断完善
事业部制度。当有人对事业部制度中集权与分权能否并行不悖提出怀疑时，松下
回答说：“想想看，哪一个人不是在父亲和母亲这两位
主管的呵护下长大的，所以一个企业为何不可能在两个单位的监督下，有效
地成长与发展呢？“
在运行中不断调整
松下通过事业部制确立了集中管理和分层负责的原则，但同时又注意到，这
个原则的贯彻，不能采取僵硬不变的态度。松下认为，应该根据不断变化的环境，
给予灵活的运用，以保持公司的整体活力。专门研究松下的专家冈本先生指出：
“当我们研究松下结构的整体特性时，我们将会发现集中管理和分层负责交错出
现，像螺旋一样纠缠在一起。也就是说，并不是集中管理取代了分层负责，也不
是分层负责取代了集中管理，而是这两种组织形态同时交错出现，构成一种更为
复杂的婚姻关系。”冈本先生特别指出，二战结束后，作为战败国的日本，立即
陷入了混乱和经济萧条之中，为了应付这种严峻的局面，松下断然取消了它的分
层负责组织，把一切事项纳入高度的集中管理，由他本人负责一切。直到50年代
不景气开始缓解，日本经济因占领军美国的政策改变和美国发动侵朝战争迅速走
出低谷。在经济全面复苏的过程中，市场竞争日趋激烈，松下认为，在此情况下，
公司必须同时对许多方面作出弹性反应，以适应市场竞争的需要。1953年迅速恢
复了分层负责制，为1956年推出的5 年宏伟计划的实施奠定了组织基础。到60年
代初期，日本经济又出现了另一个不景气的停滞时期。这一次，松下采取的对策
却是进一步分权，强化分层负责的事业部制度，而不是像战后初期的权力集中。
这一改变一直进行到 1973 年，期间总部的职能不断予以调整，人员随之削
减。精简下来的总部员工被派往各事业部、甚至事业部下的最基层组织，以增强
第一线的竞争力。 70 年代的中期和末期，由于石油危机的发生及经济不景气的
再度出现，松下又回过头来进行更强有力的集中管理。
当然，过于频繁的组织变更会给下属的工作带来不便，甚至使人无所适从。
松下的做法就曾遭到部长们的反对。松下说：世间一切都非恒常，顺应情势，自
觉调整，这不是反复无常的变更，而是一种进步。松下常用释迦牟尼的“诸行无
常”来教育员工，不能有僵化的观念。松下人总是不无骄傲地笑称松下是“善变
的董事长”。
由此可见，松下的组织观念不是固定不变的。他从来不把他的管理体制看成
是不能更改的教条。统分结合的管理模式所以不断得到完善，正是这种灵活态度
和求实精神的表现。
事业部制度的生命力
业部制度是一种完全形式的分权负责制，部长是事业部的权力中心，也是责
任中心，对事业部经营状况承担全部责任的是部长，总公司只负责考核并行使赏
罚大权。这是事业部制度无穷动力之源。
公司上层对事业部的关注是以它们的业绩为重点的，特别是市场占有率和收
益率。一旦发现显著下降时，事业部部长就会受到严厉指责，并由总公司出面，
召集包括社长在内的各部门负责人参加的检讨会。担任电化制品部门董事的铃木
忠夫对此有过切身体会。那是1978年春天，他担任电热器事业部部长的时候，曾
被松下顾问严厉训斥过一顿：“你那里的咖啡磨豆机是怎
么一回事？“
使松下顾问感到不悦的是松下公司的咖啡磨豆机的市场占有率在降低。
当时的市场形势是，菲利浦占40％，遥遥领先；居第二位的是美利德公司，
约占20％；松下仅占7 ％—8 ％；其他是杂牌。无论什么商品，松下一定要做到
市场占有率30％以上，居第一位方可。
可是，小小的咖啡磨豆机何必如此呢？但松下认为这并非小事，这是关系到
整个日本的一件大事。松下责备地说：“那些位居榜首的名牌，全是外国货，这
与日本被外国军队占领有何不同？而你看来无动于衷，你是不是日本人？”
松下顾问的指责，使铃木部长如坐针毡。要知道，那可是在一次有400 多人
参加的经营研究会的干部会议上。松下呵斥他的部下从不考虑场合。他看着铃木
部长立刻转青的脸，继续责骂：“假如你有事业家的精神，你一定会夜以继日地
想办法扭转败局，建立商品信誉。”松下只管发泄不快，并不考虑铃木的窘态，
“事业部长并不一定非你不可，你要去想想别的事业部长是如何处理的。”
一般公司的会长，在众多部下面前，也会有所顾忌，不致于如此破口大骂。
但这种事情在松下是司空见惯的。不过，这种责骂在几分宗教气氛之下，除了深
深体会言之有理外，也成了工作的兴奋剂。受到指责的铃木并未恼羞成怒，而是
以坦率的心情反省自己，并表示：“自己有些疏忽是不对的，我一定想办法赶上
去。”
铃木部长立即着手策划，将年销售目标增加 100万台，并打出“CM100 大作
战”的旗帜，决心奋起直追，挽回面子。
修订目标很容易，但做起来却很难。在松下公司，事业部长的羞耻，向来被
视为团体的羞耻。所以，该事业部的员工与部长一样，有洗刷羞耻的强烈愿望。
在铃木部长的领导下，他们团结一致，同心协力，终于在短短的半年内将销售体
制、营销策略等进行了全面调整，并推出新型咖啡磨豆机“开立佳”。新机种设
有喷雾式漏斗，不仅美观，而且使用时更加方便。这个设计受到顾客的喜爱，销
售量日益上升。
“创造商品，事业部长必须以自己的生命、人生作为赌注。”这是松下的名
言。新型的咖啡磨豆机“开立佳”就是铃木部长投入全部精力，拼命工作的成果。
“开立佳”上市之初，厂里的女员工自告奋勇出来当“开立佳”
姑娘，她们唱着歌，跳着舞，气势大增。就在新产品上市后的一年多时间里，
松下咖啡磨豆机的市场占有率一跃而达35％，居全国第一。
事业部的员工并不比部长们轻松多少。在松下公司，常会看到专心致志地工
作，好像着了魔的员工。前任电热锅事业部部长佐野启明，就是最佳的例子。那
是在他升任事业部长前的1979年，电热锅事业部很久以前上市的电子饭锅，一直
没有收到预期的效果。当时身为技术部长的佐野，为了了解消费者的反应，走访
全国，连冰天雪地的北海道也到处留下了他和部下的足迹。
甚至连他们的太太，都被请来参加评鉴会，搜集各方面的资料。担任课长时，
佐野在南美访问了45天，他几乎天天到消费者家里去了解电饭锅的使用情况。回
到日本之后，立即按照当地的使用方法进行实验，着手改进，终于开发出更加适
应当地居民使用的电饭锅。升任事业部长后的佐野，仍保持着当年深入实际、忘
我工作的作风。为了能实地了解主妇的意见，他会经常到展示室