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1。对既定创业型企业的简短描述
2。行业的简史
3。经济信息以及重要倾向
4。产品或服务的当前状况
5。你想怎样生产产品或服务
6。要提供的商品或服务的完整清单
7。业务的优缺点
8。进入该行业的难易程度，包括竞争对手分析
B会计因素：
1。模拟资产负债表
2。模拟盈亏报表
3。计划现金流量分析
C经营管理因素：
1。个人鉴定——优点和缺点
2。既定企业的设计
3。潜在员工要求
4。存货管理方法
5。生产和经营管理问题
6。设备需求
D市场因素：
1。详细的产品描述
2。明确目标市场（谁、在哪里、多少）
3。描述产品要销售的地区（位置、交通、规模、渠道等）
4。定价（竞争情况、定价单等）
5。促销计划（人员销售的作用、广告、促销活动等）
E金融因素：
1。创建成本
2。运转资金要求
3。资本要求
4。负债——数量、类型、条件
5。收支平衡分析
6。担保物
7。信用鉴定
8。设备和建筑融资——成本和方法
F法律因素：
1。既定企业的结构
a。类型
b。先行条件、条款、负债、责任
c。保险需求：财产、负债、个人等
d。购买、继承问题
2。合同、执照以及其他的法律文件
G税收因素：
1。销售、财产、员工
2。联邦、州、地方
H附录——图表、曲线图、表格、设计图、个人简历等
图3—3可行性研究举例快速回顾
√ 为什么评估创意很重要？
√ 风险和利润在评估企业创意时有什么作用？
√ 企业家在评估潜在创意时，个人因素有什么作用？
√ 市场因素有什么作用？
√ 什么是盈亏平衡点？如何计算？为什么它在评估企业创意时很重要？
√ 描述评估创意的四个问题法。
√ 什么是可行性研究？为什么在评估企业创意中它是一个有价值的工具？
素；税收因素，以及一个带有支持性图表、曲线图、表格、设计图、个人简历等的附录。
是的，可行性研究包括很多方面。准备它要花费大量的时间、汗水和精力。但是，难道你未来的成功不值得这些时间、汗水和精力的投资吗？如前所述，如果有效地进行可行性研究，可以使准备和书写商业计划变得更容易。
既然你已经彻底地对你的创意进行了调查，并且对其优缺点有了一个很好的评价，那么，是到了研究其他人的时候了，这些人可能与你做同样的或相近的事情。这是研究企业可行性的一部分——研究竞争者和竞争性优势。
3。2研究竞争者
竞争无处不在。没经历过一定形式和一定程度的竞争的行业或市场是很少的。通过竞争者的情报来研究你的竞争者对企业家而言是一个很有效的工具。［13］竞争者情报指的是收集以下信息的过程，这些信息即：谁是竞争对手，他们在做什么，他
们的行动如何影响你的企业。在这一部分中，我们将讨论这些竞争情报问题：什么是竞争，如何决定谁是你的竞争对手，以及竞争性信息——要获得你的竞争对手的什么信息，以及如何获得它。
3。2。1什么是竞争
竞争被定义为企业之间为了某种预期的结果——顾客、市场份额、调查排名或必需的资源，而进行的相互斗争。尽管个人也会为了某种想得到的目标或结果——在班级中达到最好的名次、赢得一项竞赛或得到一份想要的工作而进行竞争，但是，我们关注的是与企业有关的竞争。一个创业型企业会面临什么类型的竞争？这可以通过研究谁是竞争对手来回答。
3。2。2什么样的人是竞争对手
有三种定义潜在的竞争对手的方法。第一种方法，从行业的角度，把竞争对手定义为生产相同产品或提供相同服务的企业。例如，有石油行业、超市行业、连裤袜行业以及牙医行业。每一个行业中的竞争者，都生产相同的或相近的产品或服务（为了确保你理解这一方法，花点时间指出个人电脑行业、化妆品行业以及洗车行业的竞争者）。使用这种方法，通过研究在某一行业中有多少企业，以及他们彼此有何不同，企业家能够确定该行业的竞争程度。当那儿有无数个相近的竞争者时，竞争将会很激烈。换言之，所有这些竞争者都使用相同的方法，来达到同样的目的——比如，让顾客购买他们的产品或服务，而不是别家企业的产品或服务。
另一个定义谁是竞争者的方法是，从市场的角度，认为竞争者是满足同样的顾客需求的企业，例如，如果顾客的需求是娱乐，潜在的竞争者可能涵盖从计算机游戏生产商到主题公园，到电影院，到地方交响乐团。这些属于不同的行业，但都是要满足同样的顾客需求（想一想可能满足顾客的食物需求、交通需求或金融安全需求的不同的行业）。在这种角度中，竞争密集度取决于如何充分地理解或定义顾客的需求，以及不同的企业如何能有效地满足这种需求。
定义谁是竞争者的最后一种方法是策略群组角度。策略群组是在一个特定的市场或行业中，采用类似策略的竞争者群体。［14］在一个单一的行业里，你可能会发现几个策略群组。基于什么样的策略因素对区分顾客群是很重要的——也就是顾客在做购买决策时所使用的因素。例如，常用于划分竞争者的两个策略因素是价格（低到高）和质量（低到高）。根据竞争者的价格—质量策略，可以对其进行“分组”，在同一个策略群组内的企业，采用相同或相近策略。为了进一步说明，让我们以汽车行业为例。土星（Saturn）与梅塞德斯奔驰（MercedesBenz）不在同一个策略群组，但是凌志（Lexus）、宝马（BMW）、捷豹（Jaguar）与奔驰是在同一个策略群组。起亚狮跑达（Kia Sportage）越野车不会与梅塞德斯奔驰、宝马或凌志多功能运动车在同一个策略组，但其他的像本田越野车（Honda CRV）或富士森林人（Subaru Forester）则和它们在同一个策略组。记住，用于确定企业的竞争者的重要的策略因素，在每一个行业中都是不一样的，甚至在不同的行业群组中也是不一样的。表3—2列出了一些用于区分策略群组的常见的因素。
表3—2确定策略组的可能的尺度
●价格
●质量
●地域范围
●产品线的广度和深度〖〗●市场份额
●产品性能
●利润
●任何其他的相关因素
这种方法说明策略群组对于理解谁是你的竞争对手是很重要的，因为你的大部分相关的竞争对手都是在你的特定的策略群组里。尽管竞争也可能会来自其他的策略群组，但是，你的主要的竞争对手是在你自己的策略群组内的公司。从这种角度来看，竞争激烈程度取决于每一个竞争者如何有效地建立自己的竞争性优势，以及每一个竞争者追求既定目标（无论是顾客、资源还是其他任何东西）时所采用的具体的竞争性行动。
不管我们如何定义我们的潜在的竞争对手，事实就是，存在其他的企业，正在为获得同样的顾客、资源和其他的既定目标而努力地工作，而那些目标也正是你想要的。既然我们已经了解了如何定义“谁”是我们的竞争对手，我们就需要研究应该获取什么类型的竞争性信息，以及到哪儿获得有关我们的竞争对手正在做什么的信息。
3。2。3获取竞争者信息
时刻记着此时你仍然是在做你的企业的可行性研究。通过研究其他的竞争者在做什么，你能够更好地理解你的既定产品或服务如何适合这个竞争性环境，以及它是否是可行的。你需要决定的第一件事情是，你喜欢什么类型的竞争信息。关于你的潜在竞争对手，你想了解些什么？
你应该寻找什么类型的竞争信息你想做的是，对你的潜在竞争对手正在做什么有一个很好的把握。这儿有一些你可能用到的用以引导研究的问题：
●竞争对手提供什么类型的产品或服务？
●这些产品或服务的最主要的特性是什么？他们的产品的优缺点是什么？
●他们如何处理市场、定价以及销售？
●他们试图与其他竞争者有什么不同？他们成功了吗？为什么？为什么没有？
●他们擅长什么？也就是说，他们看起来有什么竞争优势？
●他们不太擅长什么？他们看起来有什么竞争劣势？
●这些竞争对手的规模和盈利情况如何？
●当一些新东西（或人）进入市场时，这些竞争对手如何反应？
这仅仅只是你关于你的潜在竞争对手所问的几个问题。你的目的是了解每一个人的竞争优势和劣势。然后，你要评估你的既定企业如何适应这种竞争环境。你能成功地进行竞争吗？或者，这里的竞争水平太高了吗？一旦你做出决定想要什么类型的竞争信息，你就要准备去寻找它。那么，你到哪里能找到这种类型的信息呢？
何处获得竞争性信息寻找竞争对手的信息并不像你想像的那么困难。你可以利用以下资源或手段：出版的经济资料；原来的员工；经销商，销售代表以及批发商；供应者；专业会议；市场调查；交易会和展览；竞争对手的手册；竞争对手的网站；对竞争对手的产品进行的技术分析（称为逆向工程）；对比购买；报纸上或其他印刷品上的，以及广播媒体的新闻节目中的新闻故事；竞争情报公司；走访顾问，等等。但是，当你收集竞争性信息时，你要注意的一件事情是，你的信息的收集是否是道德的。
关于竞争情报经常出现的问题和担忧是竞争信息收集的方式是否恰当。当竞争情报的获得涉及以任何方式偷窃任何私人的资料或商业秘密时，它就变成了非法的商业间谍。这是很容易理解的。但是，在合法且合乎道德与合法但不合乎道德之间常常只有一线之差。比如，在一次技术会议上，通过隐瞒你是谁、为谁工作而向竞争对手的员工提问；与竞争对手进行一次欺骗性的工作采访，目的是为了获得信息；或者，与竞争对手的员工进行一次欺骗性的工作采访，都是合法的行为，但是否合乎道德是值得怀疑的。在收集竞争信息时，要考虑你正收集信息的方式是否既是合法的又是合乎道德的。
一旦你收集到了你的竞争对手的信息，你或许就想以一种竞争对手分析矩阵的形式对其进行组织（见表3—3的例子）。沿横轴列出竞争对手，沿纵轴列出竞争信息的类型。在每一个合适的单元格里填上每个竞争对手的实际信息。这样，你就能很容易地比较你的潜在竞争对手。同样，这种竞争对手的分析，也是你的可行性研究和商业计划的很重要的一部分。表3—3竞争对手分析矩阵的例子
竞争信息 企业1 企业 2 企业3 企业4 提供的产品或服务产品的优点产品的缺点竞争优势竞争劣势其他的竞争信息
研究企业可行性的最后一部分是，研究各种融资选择。这不是对于你需要多少资金，到哪里得到这些资金，或其他的具体融资信息的最后决定。但是，在进行企业可行性研究时，知道各种融资选择是很重要的。
3。3研究融资选择
为你的创业型企业融资很像粉刷一间屋子。许多艰苦的工作都是在准备过程中。不过一旦准备好了，工作就很容易进行了。我们在这一部分中将要做的是，通过研究潜在的融资选择“准备”企业。我们首先要描述各种选择，然后研究如何评估这
些选择，以明确在你的情况中，什么是最好的，最后提供一些准备融资的一般准则。
3。3。1潜在的融资选择
可能你正需要资金来创建你的企业。那这些资金从哪里来呢？企业家可以有许多可利用的融资选择——可以从自有资源到由别人提供的资金。图3—4列出了这些不同的选择。让我们更进一步地对每一个进行研究。
图3—4潜在的融资选择
这里有一些其他的建议使用的收集竞争者信息的技术：（1）假装是一名写故事的记者；给竞争对手办公室打电话并采访知情的人员；（2）刨竞争对手的垃圾；（3）坐在竞争对手的商业场所，数有多少顾客进入；（4）获取竞争对手内部通讯的副本并阅读；（5）打电话给商业改善局（Better Business Bureau），寻问是否有针对竞争对手的存档的投诉，如果有，是什么样的投诉；（6）让一个朋友打电话给竞争对手索要定价单、小册子或其他有关市场信息。你认为这些方法是道德的还是不道德的？为什么？当企业家收集竞争者情报时，你给他们建议的道德规范是什么？
企业家的自有资源企业家的自有资源是一个很好的融资来源。企业家拥有什么类型的自有资源可以使用呢？最常见的是个人储蓄、家庭财产、个人资产出售后所得的现金、寿命保险单贷款，个人贷款、信用卡以及从家庭或朋友那儿借的贷款。
在这些潜在可能性中，信用卡已经成为企业家最常用的选择。现在，几乎一半（48％）的企业家把信用卡作为一种融资选择。［15］信用卡容易获得，能立即使用，且使用范围广泛。他们同时也提供了一种有效率的消费方式。而且，许多企业家进行“利率冲浪”——用最低的初始利率寻找一张信用卡，在利率到期之前，用较低的初始利率把余额转到另一张信用卡上，循环往复。但是，利用信用卡为你的企业融资时，你需要谨慎。它比较容易过度消费，而且寻找最低利率会消耗大量的时间和精力。
快速回顾
√ 什么是竞争者情报？
√ 什么是竞争？
√ 描述定义潜在竞争者的三种不同的方法。
√ 什么是策略群组，用于定义策略群组的策略因素有哪些类型？
√ 企业家应该获取什么类型的竞争性信息，竞争信息的来源有哪些？
√ 什么是逆向工程？
√ 道德在竞争情报收集中有什么作用？
√ 竞争者分析矩阵有何帮助？
每一种自有资源的资金都使得企业家对创业型企业更有控制权，但也使得企业家承担更多的个人风险。你需要考虑你是否能承受这种风险。你正在让你的个人经济财产、你的信用记录，以及你与家庭和朋友的私人关系经受风险。这可以接受吗？不过，要记得一些企业家没有别的选择。他们不能得到贷款；无法提供足够的权益所有权或没有其他类型的帮助。在这种情况下，企业家的自有资源是惟一的选择。
金融机构为创业型企业融资的另一个潜在的选择是，依靠金融机构。金融机构提供贷款，由金融机构提供的经济资源，需要借款者在一定期限内还本付息。借款者要支付一定的利息作为贷款的成本。提供贷款的金融机构包括银行、存贷机构、信用社、寿险公司、其他的商业贷款者以及金融公司。
得到贷款是很棘手的，尤其对于新建企业。一个新的创业型企业代表着不确定性，而金融机构喜欢确定性。他们希望任何贷出的金融资源都能够及时足额地归还。通常，贷款需要有商业资产或个人资产进行抵押。如果贷款没有被归还，这些资产的所有权就归金融机构所有，并且可以被出售来偿还贷款。只有经过对借款者和创业型企业的金融信用做出周密调查之后，才会做出贷款决策。通常，这些决策的做出不仅要基于大量的信息，而且还要基于主观信息。企业家必须给人一个好印象，并且提供足够的支持文件来说明为什么贷款是一个好主意。这就是可行性研究和商业计划派上用场的时候了。你思考你的既定企业而得到的这些书面报告文件，知道等在你前面的机遇和挑战。如果你没有必要的信用记录、资产或其他银行或金融机构贷款所必需的东西，那怎么办？美国小型企业管理部门（the Small Business Administration，SBA）提供的贷款或许是最好的选择。小型企业管理部门是致力于加强、支持、教育企业家和小型企业主或小型企业经理人的一个政府机构（查看它的网页 sbagov 。那儿有很多信息！）。当小型企业的大部分贷款得不到保障时，小型企业管理部门就让它的贷款伙伴（通常是银行）为小型企业提供资金。
佛瑞德·卡罗威（Fred Calloway）和他的兄弟理查德（Richard）最了解为一个新的创业型企业融资是多么困难�