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三、生产
根据前面两部分的分析，我们可以看出安踏在品牌管理和设计方面是怎么样模仿Nike，并逐步超越的。然而，有了优秀的品牌管理和出色的产品设计，还需要良好的生产配合，才可以奠定安踏在运动鞋行业的地位。在生产方面，安踏一方面学习Nike的“轻资产运营”模式，跟Nike选用同一家OEM工厂——裕元工业集团有限公司。安踏超过一半的运动鞋都是由裕元负责生产，确保出产运动鞋的质量和Nike的一样，以致可以完全模仿Nike。另一方面，安踏保留一定分量的运动鞋自己生产，采取垂直业务模式，进一步控制自己的生产成本，以图逐步超越Nike。
1。生产模式
轻资产运营轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略，以轻资产模式扩张与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。表3…1列出了轻资产运营的一些特点。
表3…1 轻资产运营的特点
特点
规模
倾向于小
质量
倾向于精
重量
倾向于轻
形态
倾向于软（无形）
投入
倾向于少
价值
静态或分散时——小
动态或整合时——大
利弊
好处
好处为减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险
局限
绝对化就是泡沫经济（泡沫的质量最轻）
运营要件
基础
核心能力
依托
知识
利器
品牌
要素
客户关系
法宝
业务外包
要务
质量控制
关键
业务整合
快捷方式
价值链定位
运营误区
空手道、小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”、外包顾虑
套用在运动鞋业之上，“轻资产运营”模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。以下是行业中轻资产模式的示意图：
图3…8轻资产运营的示意图
运动鞋业巨头Nike公司在80年代提倡“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期，体育产品的对象开始从专业运动员转向大众市场。从产业链的角度来看，Nike公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括高度投入产品研发，强势商业策略与营销，以及全球化经营。自此以后，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“Nike模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。
然而，“轻资产运营”生产模式也不是万能的。Nike公司使用“轻资产运营”模式在1998年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，Nike公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响Nike公司的整体经营业绩。
制造起家的安踏，也引入了“轻资产运营”的一些长处，并保留了在制造领域所积累的优势，建立其独特的局部“轻资产运营”战略：部分OEM生产和部分自产的模式。安踏如今超过一半的球鞋由OEM生产，其中裕元工业占最大的比例。裕元工业（集团）有限公司是一家在香港交易所上市的台资工业公司，其母公司为宝成工业。它是全球最大的国际品牌运动鞋制造商，Nike的球鞋制造主要出自裕元。如此一来，安踏球鞋的生产跟Nike都是出自相同的原料、相同的机器、相同的人手、相同的制造程序等等，试问又怎能不极度与Nike相似呢？
图3…9安踏独特的生产模式
2。垂直业务模式
所谓的垂直业务模式，即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。发迹于生产业务的安踏，在体育用品的采购、生产、研发、推广、零售等环节已有超过10年的布局，这些经验有效保证了安踏品牌的竞争力及利润的稳定性。因此，安踏并没有盲目地抄袭Nike，把所有的生产交由OEM处理，反而保留了部分自产比例。
关于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释，他认为：“制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。目前中国的制造优势十分明显，全球80％的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心优势就是我们拥有快速的业务模式。”在体育用品市场一片红海之争时，安踏用自己的垂直业务模式和“产业死循环”以及多年来对研发的高投入，抵御住了国际动荡经济形势的冲击，并为未来的发展臝得了契机。
在金融海啸中，采用垂直模式的安踏体育相比轻资产代表李宁、中国动向更被麦格理、花旗等国际投行所看好。背靠全国领先的晋江运动产业集群，国内体育品牌安踏也是垂直一体化的代表，从一开始就定下了“立足生产、拓展销售”的思路。2005年起，安踏跟裕元等巨型代工企业合作，进行外包生产，形成了独特的“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。在这种模式下，安踏要求供货商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供货商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。安踏深知唯有在产业升级和市场洗牌的过程中变成价值链的管理者，其利润组合、定价策略才能形成竞争力；为供货商增值，他们就愿意与自己共同进退。在让大规模生产变得更灵活的同时，安踏也同步完成了其物流和销售体系的改善，加强安踏作为“价值链管理者”的能力。
图3…10 安踏历年生产线数目的增长
安踏策略性地优化自产及外包生产比例，更灵活及有效地应对消费者及市场需求转变。鞋类生产线由2008年底的23条增至截至2009年6月30日的24条，连同一家鞋底厂及两个分别位于长汀及厦门的服装生产基地，安踏于期内共自行生产约6。6亿双鞋类制品及约380亿件服装。
图3…11为安踏的生产位置和2008年的生产数量，其中陈埭的四条生产线一共生产了约136万双鞋，池店的20条生产线一共生产约522万双鞋，而安海的鞋底生产基地一共生产了536万双鞋底。
图3…11 2008年安踏各生产线的产量
同时，已售出产品中的鞋服自产比例分别为35。5％（2008年底：50。0％）和14。8％（2008年底：11。7％）。以下是安踏历年自产比例的趋势。
图3…12安踏历年球鞋自产比率
每一个品牌都有自己的成功模式，安踏并没有照搬Nike的模式，而是在模仿的同时，进一步改善和超越。安踏的产品能够做到物超所值，因为自己生产可以控制好成本。安踏是从工厂发展起来的，在制造业有竞争优势，实际上在未来十年，传统制造业还是中国最有竞争优势。保持一定的自产比例，可以帮助安踏权衡跟供货商之间的关系，输送自身的管理标准。此外，安踏的终端库存比别人的压力小，因为自己的工厂可以随时补单，一般都能做到10％的补单水平。正是保留了自己的生产工厂，安踏的利润率在行业内才可以名列前茅。
3。质量监控
安踏采用全方位质量监控体系，质量管制人员早在产品企划阶段便进行质量监测，以确保整个生产过程均经过严格的质量监控管制。为了协助OEM提升质量，安踏支持主要的OEM供货商建立科技实验室，并引入原材料同步抽样检验制度，以便及早发现质量问题。此外，安踏到自营工厂及供货商的生产基地实地检验生产过程及制成品，以确保制成品均达到国家制定的质量标准。另外，安踏的鞋服产品均已通过ISO9001质量管制体系认证。此外，安踏也积极参与多个全国性行业标准化技术委员会，促进整个行业技术的发展，协助提升中国体育用品达到国际水平。安踏在2009年获得了CTC认证证书，可见安踏在改善生产及质量控制已得到认同。CTC为国际性的鞋类及皮革类产品验证机构，其总部设在法国，在鞋类及皮革类产品认证有超过100年历史，致力于提升鞋类产品的质量。
2009年中，安踏关于增强质量监控措施主要包括皮革高温水煮测试和3D脚型测量仪。皮革高温水煮测试主要是测试皮革产品在持续12小时高温水煮下的防水性及抗老化能力，而3D脚型测量仪运用激光扫描脚形形状，实时将准确的3D影像传送至电子系统，为制鞋过程及质量监测提供快速及准确的参考。这些措施均大大提升了安踏生产的球鞋的质量。如今，为了严格管控质量，安踏还制定了自己的制鞋内控标准，例如一双鞋子的耐穿性国家标准仅仅要求4万次，但安踏的内控标准就要求5万次，超过国家标准，这样做出来的产品都能够达到国家的标准以上。
通过独特的自产和OEM结合的生产模式，安踏除了成功模仿Nike的轻资产模式，还保留了部分球鞋自己生产，以至进一步控制制造成本、产量等等。再加上严格的质量控制，安踏的球鞋紧追Nike的球鞋达至国际水平。由此可见，安踏在生产这个环节上巳经做到能够很好地模仿Nike了。
第四节 超越梦想
安踏在模仿国际品牌方面做得相当出色，但是模仿者如果没有过人之处就永远只能是跟随者而无法实现超越。在中国，运动品牌数不胜数，之所以安踏公司能脱颖而出所依赖的不仅仅是它出色的模仿能力，更主要的是它在市场营销方面的过人能力，时至今日安踏在国内已经建成覆盖一、二、三、四线城市的庞大的营销网络，门店数量超过了6000家，如此渠道建设远超同行竞争对手，安踏是如何完成这一壮举的呢？这一切要从1996年说起。
当时中国的运动服饰行业远没有如今的剑拔弩张，竞争还不是十分激烈，这一年Nike在苏州投资成立Nike中国公司，开始拓展中国市场；这一年李宁公司从广东迁往北京正式告别健力宝，它的代理商主要以体委系统为主；这一年Adidas还没有进入中国，1997年它们才在中国成立公司。安踏的主要竞争对手们在中国只是刚刚起步或尚未起步，面对此时市场渠道大面积空白、行业品牌少竞争弱企业品牌意识差而中国消费者品牌意识刚刚启蒙的局面，安踏召开了它们的第一次订货会，这次订货会对安踏产生了极为深远的影响，为安踏的快速成长奠定了基础。
订货会现在在中国已经相当普遍，它是现在国内运动鞋企业最常见的销售产品、拓展渠道的方式，在订货会上企业会邀请全国的经销商集中至企业总部，向经销商们集中展示未来一年或半年的主打产品，每年两次的订货会将销售全年60％~80％的产品。订货会这种召集经销商、大力推动销售的模式随着2000年前后一大批晋江品牌转战国内市场才刚刚开始在中国闪亮登台。
在1996年以前，安踏只有1000多个专营点，这些专营点主要以商场、鞋店为主要形式，有些只是在一家鞋店的某个角落摆上了安踏的运动鞋，绝不像如今装修讲究的专卖店一般，这时的代理商同时代理多家产品，国内的小品牌又十分杂乱，在市场上没有主次之分，网点作用非常有限。1996年安踏召开的订货会在当时还是非常新颖的一种方式，改变了诸如在大康鞋城批发等客（经销商）上门那种近似原始的形式，主动出击。订货会在批发、开发商场之外多了一种重要的“间接销售”方式，但却是非常重要、直接有效的方式。这种方式对如今的众多泉州运动品牌而言，是建立渠道、销售产品的主要方式。招到一位有实力的分销商，就相当于安踏几年来辛辛苦苦开拓的北京渠道。
经过1996年的订货会，安踏在其竞争者尚未觉醒前开始建渠道，逐步改变了之前的状况，将以前零散的销售网点重新规划，整合划分代理范围；将专柜、专卖点发展为专卖店；将大批发的模式发展为代理商＋加盟店的运营模式，安踏事先充分的准备和会议本身的新颖性，吸引到了一批经销商，他们对于推动安踏早期的渠道建设、网点布置，起到了一定的作用。
做生意与下棋一样都讲求先手优势，安踏在渠道建设上抢占了先手，但是先手并不是胜负手，它只是一盘棋局中的一个占先的优势，想赢得一盘棋局必须要找到这个胜负手。究竟什么样的渠道才是一个优秀渠道，这个问题的答案就是获得这盘棋胜利的胜负手。一个渠道其实就是围绕着三方面来构建，第一，使中间商愿意买；第二，使消费者愿意买；第三，让消费者买得到，解决了这三个问题你的渠道就将无往而不胜。下面就让我们看看安踏是如何围绕这三个点构建它的渠道的。
一、中间商愿意卖
安踏的营销模式如图3…13所示，安踏总公司控制着公司的各地区性营运中心和总公司直营的旗舰店（直营店由于数量较少将不作为本文的重点研究范围）各个地区性营运中心负责管理代理商和直接通过营运中心加盟的小经销商，代理商则直接经营着安踏超过40％的店铺，同时也负责管理加盟的小经销商。这种渠道构建模式有别于Adidas和Nike的大代理模式，由于在一个区域有多家代理商，实现互相制约，不容易形成一家代理商做大的局面，另外分布全国的加盟店更加灵活、有效，将安踏的渠道铺向全国各地，尤其是国际巨头一直无从下手的三四线城市。
图3…13 安踏的渠道构成
除了独特的营销模式之外，安踏更是深谙代理商们的所求所想。正所谓“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，要使代理商们愿意卖你的鞋就必须要让他们挣到钱。在1999年以前安踏公司通过价格优势抢占渠道资源，由于安踏拥有包括生产在内的全产业链，因此它将商业利润让给代理商，而自己只赚取生产获得的加工利润，这一做法为它带来的是专卖店数量五年间从0上升至2000家。2000年以后随着安踏代言人乒乓球选手孔令辉的悉尼夺冠，安踏的品牌号召力大幅提升，一夜之间家喻户晓。但是随着品牌形象的提升安踏并没有大幅提高批发价，而是继续选择让利经销商。一组数据显示，2008年安踏每件衣服平均批发价57元，每双鞋子平均批发价树元；2000年时，安踏每件衣服平均批发价34元，每双鞋子平均批发价58元，根据CPI消费品生产物价指数，2008年较2000年上涨121。8％，而安踏批发价上涨不足20元。虽然安踏向经销商让渡了大部分利益，但同时也把销售的管理压力分摊给了经销商，比如说销售网点的装修、店员的培训。安踏通过定期检查、神秘顾客（2008年巡查了4737家门店，覆盖率达90％）、制度约束等方式控制经销商门店装修和人员培训的情况，提升安踏品牌美誉度，顾客的满意程度亦大大增加。由此安踏培养了一批忠诚的代理商，这些代理商不会像百丽般店大欺主、不会像达夫妮般由于利润率下降而选择关闭代理门店，安踏的代理商们多年来与安踏一同成长，而逐渐形成为一个共同体，有着一荣俱荣、一损俱损的关系。
1996年的订货会之后安踏开始了大规模的渠道扩张和整合，随即推出订货证制度，提高代理和经销门坎，淘汰不合格中间商，各省大量有实力的经销商加入到安踏。专卖店数量也一路攀升，从1999年的2000家上升到2009年超过6000家。这些代理商有实力又了解当地的市场，为安踏的渠道拓展贡献了巨大力量，比如山西代理商按安踏要求投入300万，这“等于”安踏在山西投入了300万开拓了优质的零售网点。现在根据中国的行政区划共设置了39个一级代理商，最大限度地保证了这些代理商的利益要求，同时也在一定程度上实现对代理商的相互制约。
为了进一步剌激经销商开大店、开精品店，安踏又出台了一系列的让利政策，公司开始根据代理商开大店（面积大于120平方米）的比例，自营店的比例和订货量的大小来决定他们的折扣点从41％~43％不等，较于之前的统一折扣率有助于提高分代理商的积极性。同时，近年来安踏开始入股它的代理商，开始冋购优质门店，力图更有效地控制渠道。现在安踏代理商开的自营店虽然数量仅占安踏店铺总数的40％，但是却贡献了60％的收入，相信它的代理商们一定