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我还解释了精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说‘IBM不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是在自欺欺人，也是对过去一年里所发生事情的一种孰视无睹”（事实上，自1990年以来，已经有将近12万名员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言）。
在那次会议上最重要的，就是我关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“这样做或许对，但也有可能不对。我们当然希望分化并以市场为决策动力，但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能同时也销售个性化的产品吗？”（事后看来，显然，即便我以前也强调过，但我还是怀疑分化战略的可行性。）
接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力。这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人，而是希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”
在听取他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道，“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人”，但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方—也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”
走马上任（3）
我继续介绍了我的管理哲学和管理实践：
* 我将按照原则而不是程序实施管理。
* 市场决定我们的一切行为。
* 我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
* 我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
*我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
* 动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
*我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
* 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
然后，我在自己认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。刚上任90天中我们一共有5个优先性任务，分别是：
* 暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。
* 确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界—以及IBM各分公司传个口信：公司经营业已稳定。
*开发和实施1993~1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”（电脑主机）以便减缓我们自己短期的财政压力。
* 在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。
* 开发一个中期的商业战略。
最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993~1994年的发展前景。
我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？
同时，我让每一个人都倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体关于公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表，以便让我能够与顾客和员工尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排，以及提醒我是否应该参加这些会议。”
然后，我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。
当我回顾自己在IBM的9年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。
选举
在接下来一周的星期二—1993年3月30日，我参加了IBM董事会例会。正是在这次会议上，我才正式被选举为IBM董事长和CEO，两天后生效。
从某种程度上说，我是怀着忐忑不安的心情走进会议室的，因为吉姆·伯克一周前曾说过，有两个董事会成员不太高兴推选我为新CEO。当我走过去，和他们—17位董事中的16位（有一位缺席了）一一握手寒暄的时候，我真的很想知道那两位董事是谁。
在那次会议上，我了解到了几件至今仍然难以忘记的事情。这个董事会中还存在一个“执行委员会”。其中8个成员，有3个是现在或以前的公司员工。后来我得知，这个“董事会中的董事会”，负责公司具体的财务前景，尔后才交由全体董事会议讨论。
董事会全体会议将焦点放在了大范围的问题上，从日程安排上它似乎就是一个例行业务董事会。执行委员会收到从存储事业部送来的一份报告，该报告被重新命名为AdStar，作为公司整体战略的一部分，把营运分公司的股票分配给母公司的股东；执行董事会还收到一些来自国内和国际销售分公司负责人之手的业务报告、管理档案的归类讨论以及4。4亿美元的收购建议申请书等。如果董事们感觉这些东西很危急，就会小心翼翼地将它们中途拦下，不让我知道。
在讨论财务报告时，执行委员会的气氛很活跃。委员会也听取了这样的报告，即3月份统计的公司在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了19个百分点，而且，S/390主机系统的价格也已经比去年同期下降了58％。到第二天（第一季度结束）时，公司的股价下降了50美分，现金状况也急剧恶化。现在的一个主要商务问题就是，要批准一个新的财务计划以授权公司将银行贷款额度增加到47亿美元，并通过对美国商业应收款项（指出售、打折和向顾客“借款”以便尽快获得现金）发行优先股、转让和证券化筹集资金30亿美元。
显然，这个财务计划中尚有太多不确定的因素，但执行委员会还是就此闭会了，大家礼貌地道别后，就都离开了。
走马上任（4）
我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时报公司董事会”年会，也曾在其他一些CEO级别的活动中经常见面，在他离开IBM之前，我们就已经有很深的私交了。我们同病相怜，所以在一起的时候会讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看法中的75％。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们持批判态度的情况下，仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。
埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是，IBM的微电子业务。我知道，公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判，建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的合作协议，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。
他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议便条时，我发现，他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注—事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。
埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室，据我所知，他从来没有停留于过去，躺在自己的功劳簿上吃老本。
我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？
呛了几口水（1）
1993年4月1日，我开始了我的IBM生涯。IBM的股价也达到了13美元①。《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的智慧但思想仍然守旧，所缺少和需要的就是大胆的冒险精神。”
IBM的公司专车，于早晨6点45分将我从康涅狄格的家中，接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公区（而不是位于阿蒙克的总部大楼）。与高层管理团队将上周我所布置的工作核对完后，内德·劳腾巴赫—后来成为IBM公司在美国以外所有销售项目（IBM把这叫做“世界贸易”）负责人，邀请我参加正好那天召开的全美总经理大会。
当我到达那个大而宽敞的办公大楼（现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼）时，我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM的安全保卫机构还没有颁发通行证给我。所以当我这个新上任的CEO走到大门前时，还不得不敲门。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了，她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，才给我开门—我想，在她看来，我可能更像是一个外面的闲人。
我绕了一圈终于找到会议室—原来就在入口附近。我将永远不会忘记IBM的会议给我留下的第一印象。长长的会议室里，坐满了IBM在各个区的元老级负责人，旁边是年轻一些的高级经理。所有负责人一律是白人男性，但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次营运评估会议，每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到，坐在后座上的人常常是拼命地写着什么，然后偶尔给坐在桌前的人递条子。看上去这就像是一次美国国会听证会。
在午茶时间，我问内德·劳腾巴赫：“这些人当中，哪些人是来旁听而不是参加会议的？”
他回答道：“就是那些高级经理的行政助理们。”
这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责，以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习，但不和顾客接触，也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，他必须首先做几次行政助理。
快到中午的时候，我提前退出会议，来到了阿蒙克总部，与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰·埃克斯的首席技术官，掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中，他愉快地给我提供了帮助。与我和埃克斯的认识一致，显然IBM已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略—PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品，夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。
午餐后，我重新回到了“世界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界业务发展前景的报告。总体上说，这些前景报告都很混乱。于是，我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一些年轻的高级经理，他们当时正在接受一项重要的培训。随后，我又回到了阿蒙克，给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中最后一段工作时间。
巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。
或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：
* 每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
* 随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
*巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，便于接听电话。
* 巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上，一个放在台子上，另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时，打电话给9…637…8537以核对准确的时间。
呛了几口水（2）
* 巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。
那天我和巴尔迪克待在一起的时候几乎都是在讨论正在进行（在我加盟IBM之前就已进行）的两个关键人员搜猎计划：一个是能取代巴尔迪克职位的人，另一个是一位首席财务官（CFO）。原来的首席财务官弗兰克·梅兹迫于压力于1月份退休了—就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并令其起死回生，是一项极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是完全不可能的。
到下午6点30分，我已经完成了我在IBM第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎贝尔·卡明斯坐在一起—尽管她很想退休，但我还是说服她加盟到IBM，伊莎贝尔是一个天赋很高的人，也是我所写的这本书中众多英雄人物之一，如果她再晚一点出生，一定会成为美国公司中的高级女主管，而且是最优秀的一个。然而，在加盟IBM之前，她已经在我的管理班子中工作了15年，是我说服她不要退休的，因为我知道，如果没有她，我自己一个人是不可能顺利度过在IBM的初期阶段的—这也是最艰难的阶段。在IBM第一天最后的时间里，我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受（伊莎贝尔—这个总是能和我面对面合作的人，发现有9个人，包括几个行政助理和一个组织规划负责人都向她汇报工作）。
早期的重中之重
接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与直接向我汇报的主管的，有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的，还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议，发生在我工作的第2天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，并与我