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三、管理方面出现危机
（一）创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。
（二）决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
（三）企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
（四）老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
（五）新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
（六）创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能戛然而止。
三、操作过程中的一些具体问题
（一） 由于初涉新行业，缺乏系统的经营与管理经验，找不着货源地，经销渠道不畅。人才难觅。
（二） 资金短缺，造成缺货少料，员工断薪，使之经常停产停业。
（三） 由于接用“二手”陈旧设备或购置了假劣设备，而又不懂、不知或不珍惜设备的保养维护，因而常出故障，造成不合格产品率高。
（四） 为了招揽更多的客户，赊销不当，造成收不抵出，业不抵债。
（五） 讲排场、讲义气，附和人情世事、吃喝玩乐，造成个人开支过大而不能节制。
（六） 急功近利，基础没打好，即过早扩展业务，造成资金套牢。
（七） 态度恶劣，不恪守诚信和职业道德，造成无社会信用。
（八） 财务不建账，造成收、支混乱。
（九） 暴利经营或制售假冒伪劣商品、违禁商品，自食其果。
（十） 投资取向不合理或因利益纷争，造成股东抽资撤股。
（十一） 缺乏市场预测经验，购货、存货不适合行情，造成损货，以至蚀本
这三个方面的一些问题直接导致了创业者栽在了创业初期的门槛前。因此，对于刚创业者来说，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企业远景规划。
在刚创业阶段，让企业生存要企业比发展更重要。在创业之初第一个重要选择就是寻找一个适合自己的创业模式，管理力求简单务实。
首先，明确目标，达成共识。创业的核心成员都应该明确创业目标。其次，强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，什么事都可以摆到桌面上来讲，把问题明朗化，群策群力，问题自然好解决。第三，在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见；第四，制订并尽量遵守既定的管理制度。特别是人事和财务方面的规章制度。很多创业者在选择合伙人时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽略了必备的契约签订和严格的约束制度。这无疑不利于创业初期的管理。因此，创业者必须制定出一些可供遵循的规范和纪律，强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
第五章 迈过新公司最初的门槛
第38节 创业初期常见问题及解决方案（2）
此外，创业者也应谨慎对待创业中的“小毛病”
有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”的来临。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。在创业过程中，当企业效益逐渐凸显后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测以及材料、人员相关要素的协调管理问题。
无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使每个人尽展所长，令公司得到最大的利益。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。因此，当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才。
主要问题一：忽视企业架构
2002年对陈刚来讲可谓“春风得意马蹄疾”，作为山东省Q县第一民营企业，陈刚造纸厂发展迅猛。看着生意日益红火，陈刚盘算着进一步扩大造纸厂的规模，争取整合Q县的所有造纸企业。
当年11月份，就在陈刚调动企业各方资金、力量准备大干一场时，一纸法院传票摆到了他的面前。原来是Q县A信用社起诉陈刚造纸厂，要求偿还债务本息2000万元人民币。
陈刚愕然了，从来没有在信用社贷过款，何来巨额账单？陈刚百思不解。2000万元银行债务对于一家民营造纸企业来讲简直是天文数字，还未大发展，企业就背上了沉重的债务包袱，企业的扩展计划也因这从天而降的账单搁浅了。
经过了解，陈刚终于明白，账单上巨额债务来自陈刚造纸厂的前身——Q县第三造纸厂。
20世纪80年代，全国轰轰烈烈大搞乡镇企业，Q县第三造纸厂也在那个时候上马。由于体制问题和管理问题，Q县第三造纸厂一上马就开始亏损。用该厂原厂长的话说就是：“开机赔钱，不开机更赔钱”。
即使这样，Q县第三造纸厂还是走到了1997年，但企业已经再也不能维持下去了。造纸厂亏损还有一个原因，就是企业一直背着沉重的债务。Q县第三造纸厂在上马时，政府投入的资金并不充足，造纸厂就靠从银行借贷度日，累计到1997年光本金就欠1200万元，还欠其他银行和客户的外债大约几百万。
见企业无法维持发展，当地政府决定对Q县第三造纸厂实行租赁经营。陈刚曾经担任过Q县第三造纸厂的厂长，对企业比较熟悉，他以每年300万元租赁费成功租下该企业。随即，陈刚与Q县第三造纸厂签订了《财产租赁合同》。合同约定：陈刚对租赁以前企业的债权、债务不承担责任。
租赁之初，为了方便经营，陈刚很快到工商部门办理了营业执照。因为申请成立新企业比较烦琐，陈刚只变更了厂名和法定代表人。但是对法律不了解的陈刚却不知道，从法律角度看，这种变更仅是企业名称的一种改变，陈刚造纸厂与原来的Q县第三造纸厂仍是一家企业。
正是这一变更登记，直接导致了陈刚造纸厂和Q县第三造纸厂在法律上为同一法人。这也就意味着陈刚要偿还Q县第三造纸厂的债务。但当时陈刚根本没有意识到这一点，这最初的失误为企业日后的发展埋下了一颗随时都会引爆的“炸弹”。
租赁企业后，陈刚加强了企业管理，凭着多年在造纸行业的摸索，陈刚很快使造纸厂扭亏为盈。企业蒸蒸日上的时候，更没人想起企业埋下的隐患。
A信用社借给Q县第三造纸厂的1200万元，就像打了水漂，怎样要回这笔钱？信用社法律顾问看到陈刚造纸厂的工商登记资料后喜出望外，于是就有了开头这一幕。
埋藏在企业长达5年的炸弹终于引爆了！
接到法院的通知，陈刚感到很委屈：“我明明是租赁经营，况且租赁合同中也明确讲明了不承担以前的债务，怎么现在又要我还账？”偿还2000万元几乎可以让正在发展的造纸厂瞬间垮掉，陈刚感到从来没有的惆怅和痛苦，从来没有用过律师的陈刚这时想起了律师。
看完A信用社的诉状后，山东鹏飞律师事务所的常海峰律师也陷入沉思。常海峰与陈刚也是旧识，并且也多少了解该企业的状况。三年前，常海峰也知道陈刚造纸厂企业登记的相关情况，他曾经给陈刚提过建议，让他尽快更正工商登记，采取补救措施。因为当时这一问题没有暴露出来，陈刚也没有在意。
隐藏的“炸弹”一旦引爆，再亡羊补牢，难度也就加大了。这也给常海峰带来了不小的挑战。
常海峰翻阅了大量的相关资料，经过综合分析，他认为，陈刚租赁经营是合法的，租赁期间的收益也应当属于陈刚个人所有，之所以出现这种状况，就在于陈刚的个人财产与集体企业的财产混到了一块，陈刚受到了连累。于是，常海峰在积极准备答辩的同时，更积极着手进行陈刚个人财产与集体企业财产界定的法律论证，并向陈刚出具了详细的法律意见书。
与此同时，陈刚又委托会计师事务所对陈刚造纸厂的账目进行审计，确定1997年9月以后的投资和收益均是陈刚个人所有。并依据这一结果，申请由工商局、财政局、经委、税务局进行了企业财产归属的甄别，对会计师事务所的审计结果做了进一步确认。
至此，陈刚长舒了一口气。但常海峰意识到，陈刚的企业还要经营，而陈刚造纸厂的壳资源已经污染，应当另起炉灶。在常海峰的建议下，陈刚又申请设立了一家有限责任公司。经过一番紧张的改制，陈刚辛苦经营5年的个人财产终于得到挽救。A信用社看到大势已去，只好撤诉。
新的一年，陈刚将搁浅的扩展计划重新做了一番规划，刚刚成立的公司又开始了蒸蒸日上的发展，工人们又能看到陈刚那熟悉的笑容了。但这一事件给陈刚带来了深刻的教训，每次谈及此事，陈刚总是说，企业发展没小事，千万莫在企业发展中留下隐患。
目前，像陈刚企业出现的这种情况，在很多企业中都存在。对这一类企业，人们俗称“红帽子企业”，也就是名为集体或国有实为个人的企业。1998年3月24日，财政部、国家工商行政管理局、国家经济贸易委员会、国家税务总局曾联合下发了《清理甄别“挂靠”集体企业工作的意见》，专门针对这种“红帽子现象”进行了清理。
像陈刚一样，企业经营者在企业经营中往往更关注企业的经营与管理，对企业架构设计反而不太在意。其实，企业制度的设计对企业才是最关键的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
陈刚造纸厂这个案例，如果不是补救成功，陈刚这几年虽然经营有方、效益显著，恐怕最后也是“为他人做嫁衣裳”。毫无疑问，企业的设计是根本，企业制度的确定是内在的，管理是外在的。企业的管理出了问题，经营者可能请一个职业经理人就能够解决。但如果企业制度出了问题，这就可能是致命的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
在这个案例中，我们也能看到，在企业经营中，一些企业家往往是凭直觉判断问题。但企业中的法律漏洞往往不是很直观，以致很难引起企业家的注意。这个案例中，笔者在几年前就曾提醒过陈刚，但还是没有引起他足够的重视，他当时无法看出问题的严重性。幸亏这个案例最后“亡羊补牢”，尚未造成重大损失，但有时候怕只能是后悔莫及。笔者也希望通过这个案例，提醒更多类似情形的企业及早做出决策，不可重蹈陈刚的覆辙。
主要问题之二：发展过急
小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题，而不是一口吃个胖子。
邓军是一位民营企业的老板，企业规模不大，但七八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但邓军开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模中，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了的生产规模，资金需求也是居高不下，销售增加了，应收账款也增加了，资金开始跟不上了，太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后续资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了。
其实，企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快，需要的资金就越多。
第五章 迈过新公司最初的门槛
第39节 创业初期常见问题及解决方案（3）
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。
可以看出，邓军正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继。
那么，如何判断是否平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。
因此，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注�