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一直很有激情，保持着激情的连贯性。保持着积极向上的心态。我们团队的理念也是‘心有多大，舞台有多大’，团队的作风叫激情工作、快乐生活，我和团队一起，享受过程。”
第二编 蒙牛模式
成就领袖企业的25个法则
坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会；背会是个技术问题，体会是个战术问题，用会是个战略问题。品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。
每个企业的成功，背后都有它的超常之处。借用文学形象来描述，它是独一无二的“这一个”，而不是“那一群”。
什么是蒙牛的“这一个”？
新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。
这里的“制度”，是一个系统化的概念，是千万个“零件”整合而成的一部庞大的“机器”。本书撷取的25个法则，是蒙牛千万个“零件”中的闪光者，有的为“明规则”，有的为“潜规则”，有的实属“不是规则的规则”。
第七章 决策管理上的“360度模式”
——“成就领袖企业的25个法则”之决策管理篇
孙子兵法说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思加后想，右忧加左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“360度模式”，突出一个“周”字。
蒙牛法则一：全盲定律
【原理】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
【案例】“民意”是另一道“圣旨”
据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
蒙牛法则二：目标倒推
【原理】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到5亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当蒙牛销售收入达到16。7亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72。138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”
今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
蒙牛法则三：“天才”源自“系统”
【原理】人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不游泳；落入丛林，就不能不搏斗。在一个狂欢的系统中，每个人都是狂欢者；在一个杀人系统里，每个人都是杀人者——这正是希特勒奴役德国人民的秘密。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
为什么在中国喜欢随地吐痰的人，到了新加坡就立刻改观？
为什么在国外旅游时喜欢“背袋子”（用来装垃圾）的友邦之士，到了中国就不再“一如既往”？
系统使然。
许多人感兴趣的现象是，为什么一个很普通的人，到了蒙牛立刻就像变了个人似的？同校同班同毕业，到甲单位的依然故我，到蒙牛的却蒸蒸日上。麻雀变凤凰的秘密何在？其实，这也是系统使然。在这个系统中运动三年，你就被同化了，提升了，告别过去的自我了。
染于黄则黄，染于苍则苍。这与李斯所言“在仓还是在厕”有异曲同工之妙。
在蒙牛，你也不用为“给张三搭多少礼，给李四随多少份子”这样的琐事费脑筋，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”：婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼品、礼金。否则，2万多员工，请来请去，礼来礼去，排列组合，那还了得！
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，诚哉斯言！
蒙牛法则四：难易律
【原理】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”蒙牛追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”
【案例】“牧场联合国”创意的诞生
我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。
电脑打字，拼音打字法起步很易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔型打字法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。
举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。
类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。
统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：高处下手，先难后易。
前文已述的市场战略就是这样：先攻北京，次攻深圳，再攻上海，“一线插旗，二线飘红”。
前文所述的工厂战略也是这样：兜中没钱却首创“奶车桑拿浴车间”，费尽周折建“全球样板工厂”——但一旦建起来，质量与品牌就得到了双重保障，后面的事情就变得相对容易。
现在，我们再来看一看集四类挤奶模式、多种养牛方式及12国牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”的创意是怎样诞生的。
2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时研究的定位是“四全”：站在全呼市看怎么样？站在全内蒙古看怎么样？站在全国看怎么样？站到全球你是什么样？应该全球都是独一个！要把生产建设与品牌建设融为一体！要在创造有形资产的同时创造无形资产！
为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……
第一次看时，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。
第二次看时，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。
最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人等租了一架直升飞机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，每天晃晃悠悠，三天时间转了四个岛屿。”
回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。
第八章 品牌传播上的“钻石法则”
——“成就领袖企业的25个法则”之品牌传播篇
“品牌三境”：第一境，牌在眼中；第二境，牌在手中；第三境，牌在心中。“牌在眼中”解决的是“知”的问题，广告也好，陈列也好，游说也好，进入消费者的视线是品牌的第一步功夫。“牌在手中”解决的是“行”的问题，卖也好，赠也好，尝也好，进入消费者的生活是品牌的第二步功夫。“牌在心中”解决的是“信”的问题，履诺也好，认证也好，公益也好，进入消费者的信念是品牌的第三步功夫。没有品质，不足以在消费者的认知树上“筑巢栖凤”；没有文化，不足以在消费者的信念堂中“万佛朝宗”。
蒙牛法则五：广告打造“玻璃品牌”，新闻打造“钻石品牌”
【原理】从品牌传播的规律看，知之深才能爱之切。企业不仅要告诉消费者“然”，而且要告诉消费者“所以然”；“然”的工作最好由广告来承担，“所以然”的工作最好由新闻来承担。广告长于知名度，新闻长于美誉度。广告打造出来的是“玻璃品牌”，抗风险能力弱；新闻打造出来的是“钻石品牌”，抗风险能力强。
【案例】广告片的新闻制作法
历届央视标王中，“新闻腿短，广告腿长”的，多遭厄运，如秦池。
海尔没做过标王，但其“砸冰箱”的新闻胜过一万条广告，是典型的“新闻腿长，广告腿短”。所以，海尔的品牌，多年来高耸挺拔。
蒙牛投入3。1亿元做过标王，与同行相比，属于“双腿等长”的企业。让我们看看2003年1～10月份乳业队友们广告投入的相关数据：
长富牛奶投入广告费0。92亿元，占销售收入的30％；
完达山投入广告费1。08亿元，占销售收入的10％；
娃哈哈投入广告费2。41亿元，占乳品销售收入的9％；
蒙牛投入广告费3。74亿元，占销售收入的8。9％；
伊利投入广告费4。27亿元，占销售收入的8。7％；
光明投入广告费2。17亿元，占销售收入的5。5％；
三鹿投入广告费2。31亿元，占销售收入的5。4％。
世人公认蒙牛善于造势，“造势”的主要副产品其实就是新闻。
在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是“广告片的新闻制作法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的“嫁接”。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。从广告角度看，有前人说过：“广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。”所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识有控制地树立品牌形象。
例如：蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了“神舟”五号的发射场面，又捕捉了“运动员专用产品新闻发布会”的现场镜头。
广告片的新闻制作法，还要讲求时效性。例如：“非典”大面积爆发不久，蒙牛即与国家卫生部于2003年4月14日率先合作拍摄公益广告——动画片《怎样预防“非典”》，在当年同类广告中获综合排名第一名。
蒙牛法则六：媒体无大小，新闻无小事
【原理】虽然企业在广告投入上分层次，讲“媒体的大小”，但在危机公关面前，事实上“媒体无大小”。
“媒体无大小”是一个非常现实的命题：无论多么不起眼的媒体，只要是合法存在的，它的“话语权”就不亚于一个大媒体，因为在网络时代和新闻炒作成风的今天，只要一个媒体发难——即使那完完全全是一则假新闻——网上就会立即传播，其他媒体就有可能一窝蜂关注……这种情况一旦发生，受害者即使付出十倍的努力，也只能做点“亡羊补牢”的工作……失去的“羊”，则永远回不来了。
因此，新闻无小事，媒体无大小。这是由“媒体共振规律”决定的。
这条法则是从“血的教训”中得来的。
【案例】真实的谎言
2004年底，一家小报发了一篇题为《谁将无抗进行到底》的报道。文章说，经采访“Snap检测仪器及试剂盒”中国代理公�