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企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳，但他却这样用了：想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。他只想：员工和企业比我更需要车。单单没去想自己该坐什么车。
望着辛苦忙碌的企业员工，这位副总无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”于是他特意为自己的员工精心策划了生日礼物，那就是通过大众宣传媒介——电视，拍摄企业自己的MTV，在骨干员工和其家属过生日的美好时刻，向他们送去衷心的祝福并表示由衷的歉意，将殷殷的企业关怀传送给了千家万户。
小牛属于20多岁就在企业做了“大官”的人，他把事业看得比自己的享受重十倍、百倍，只要有利于企业的发展，“割自己的肉都愿意”。
在当年的这篇报道中，在提到牛根生的时候，通篇用的都是“一位副总”，没有一处提到姓名。而老郑的名字则亮亮堂堂地反复出现。可见，这“一露一藏”之间，有着颇深的意味。小牛走的是“坚不吐名”的路子。
在伊利，牛根生既有聚人之略，又有古道热肠。
有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元。
有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人。
其他小额分配、救助，则不计其数……
就是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的本领，牛根生让部下人人竭力，个个用命。
2。法制化管理：少数人改变多数人的一场革命
伊利的法制化管理风格，是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。
小牛让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。
小牛的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。
生产管理更是真刀真枪。规定了严格的质量标准和质量奖罚制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。
用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。
当时的中国企业中，管理没有这么严的。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。小牛说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
小牛的种种改革，今天都已经固化为伊利的常规。但当年却在这个国营企业里引发轩然大波，因为它属于“少数人改变多数人的一场革命”！
强势管理下产生了强力反抗。罢工的，闹事的，到市工会、自治区工会请愿的，不断有人闹腾。市里许多人感到诧异：挺好的企业，为什么会有这么多事端？
有两个细节非常典型。
伊利有句口号：“工作在这里，学习在这里，成功在这里”。有员工在厕所门上写道：“工作在这里，学习在这里，改造在这里”。
还有一句口号：“伊利就是伊利，什么也无法代替”。有员工改为：“伊利就是伊利，玩你们妈蛋去”。
先红第一次看到这两句被篡改的标语时，甚为惊憾。
然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。当初不少人激烈反对的“异端”，最终变成了人人遵守的“常规”。
目睹这种变化，先红有了一个新的感悟：什么叫文化？文化就是制度和行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
广为流传的实验故事《猴子与香蕉》，实际上就是一个表达企业文化形成过程的故事：
实验设计：
把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
实验开始：
首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。
接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。
后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子（称为A猴子好了），关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。
后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为B猴子好了）到笼里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力（这叫老人欺负新人，呵呵！）。B猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。
这个故事给我们的启示是：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。
小牛就是通过这种“固化”，铸成了冷冻食品公司的良好文化。
这种“铁”的制度，实际上首先体现在强烈的自律中。
有一次，一个业务客户来找牛根生，由于事前不知道禁令，在厂区内吸了烟。牛根生知道这一情况后，自己拿出50元，亲自交到了企管部。
从当年的报道中，我们还找到了这样几段话：
由于企业经营状况看好，“伊利冷饮”连续六年成为人们的抢手货。为了保证中间商的利益，企业规定了非常严格的销售制度，那就是只有淡季跟伊利订了合同并且经销过“伊利”雪糕的客户，到了旺季才可以批发到“伊利”雪糕。为了执行这一制度，企业的负责人几乎得罪了自己所有的亲戚、同学和朋友。有一次这位负责人的老岳父想凭关系调拨到当时紧俏的伊利“雪糕”，遭到回绝，老岳父不理解，破口大骂，他只有无奈并风趣地告诉老人家：“您和我全部的关系就是把女儿嫁给了我。如果您坚持要我这么做，那么，把您的女儿领回去好了。”
每到冷饮旺季，企业领导办公室的门槛几乎要被前来走后门搞雪糕的人踩断了，大多数是仗着同学、朋友的面子，有的还拿着领导的条子，但都遭到了果断的拒绝：“不行。这办不到。我们企业是法治销售，而不是人治销售。如果领导的条子都给办了，那么冬天（也就是淡季）穿着棉袄、棉裤站大街上为我们卖雪糕的人就会没饭吃。这是我们企业的信誉问题，任何人不能破坏。”正因为他们这样寸步不让，坚守原则，才使企业以不可阻挡之势向前发展。
在企业一位领导的办公室桌上，有着这么一句座右铭：“消费者的利益，中间商的利益，员工的利益，不可一日不思。”……消费者是水，中间商是船，企业是坐在船上的人。
然而，“伊利人”的这种“铁面无情”、“六亲不认”也招致了社会上许多“正常人”的不理解，乃至诽谤、攻击……有位负责人这样回应：“你可以贬低我个人，你甚至可以把我个人的利益全拿走，但是无论是谁，都不能毁害我们企业的制度。”
3。第一品牌：十年磨一剑，万仞梅花开
1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一！
从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。孙先红见证了后五年的历程。
（1）百万雪糕渡长江：昭君归故里，伊利送真情
1994年五六月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。
前期调研进行了四天。最初用呼市想像武汉，做的预算是25万元；实地一考察，两地广告差价达十倍，呼市25万元能做的事，武汉得250万元。打硬广告显然不行。
财力不够，智力来补。找内蒙古与湖北的“共振点”。这一查不要紧，“胡汉和亲”中的王昭君，居然是湖北人！而且当时的内蒙古党委书记在武汉也当过书记。天助自助者。
紧锣密鼓地设计，最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。
送雪糕的日子定在9月18日。从9月10日起，每天在《武汉晚报》上发布“悬念广告”。第一天发布的是：“你知道伊利吗？8天后告诉你。”第二天发布的是：“你知道伊利吗？7天后告诉你。”……一直做到9月16日，即第六天，发布词变为：“你吃过伊利吗？明天告诉你。”直到这一天，人们才知道拨动他们注意之弦的“伊利”是食品。到9月17日，《武汉晚报》隆重刊出：“明天，内蒙古伊利集团，带着内蒙古2200万草原人民的深情厚谊，免费向武汉人民赠送百万支雪糕。”
与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。
由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。
这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
（2）整合智力资本做品牌：两次思维性散谈付费18万元
有一年，为了做品牌，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。
先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。
好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”：卖冰棍的还要做什么品牌？你问的是妇女儿童的问题，可我研究的是放之四海而皆准的东西……
牛根生答：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”
策划人一脸狐疑：“你表姐是谁？你表哥是谁？”
牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”
言外之意：汉堡包是“小产品”，汽水也是“小产品”——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？
机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
策划人以攻为守自我解围：老牛，你充其量不就是企业的三把手嘛……连我家保姆拿的都是总经理的名片！
牛根生答：这说明那些企业的规格不够高嘛……虽然我问的是“妇女儿童的问题”，你研究的是“放之四海而皆准的东西”，但这两个是“个别与一般”的关系，如果笼统的不作细分，可能就显现不出价值。
这中间，牛根生还用“围魏救赵”策略将了这位策划人一军：“我来找你是带着任务来的。你来呼市讲课的时候，承诺给我们每人送一本书。可这本书到现在我还没收到。”
当时，先红和秘书赵欣都在场，憋住劲不让自己笑出来；从策划人屋里出来后，两个人立刻笑弯了腰……
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。
在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到自己的经营管理中。
这件事给我们三个启发：第一，牛根生是个资源整合的高手，他能斥资18万元购买“两次思维性散谈”，这是眼光，也是胆魄，非同一般；第二，企业家太忙，没时间看书，所以，文化贩子常常被他们奉为座上嘉宾；第三，所谓咨询，就如“下药”，关键是“对症”，而不在于是“首创”还是“拿来”抑或“照搬”，不管是西洋的土霉素还是中国的板蓝根，不管是公元前的明矾还是新世纪的陈皮，能治病的药就是好药，能对症的医生就是好医生。
（3）“苦咖啡风暴”：苦苦的追求，甜甜的享受
伊利历史上最具轰动效应的营销事件要数“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。
当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。
这两件事往起一联，牛根生坐不住了。他说：连糖尿病人都抑制不住连吃两根的苦咖啡，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行？
按惯例，冬季是淡季，工人们得放假回家。牛根生把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——这就是企业家，逆向思维，想前人之不敢想、做前人之不敢做：让人们在冬天里大吃雪糕！
经商定，先在呼和浩特与包头两个市做试点。
广告创意：一个天真可爱的小男孩（孙先红的儿子），手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦！越吃越香，露出灿烂之笑：甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句广告语，赋予苦咖啡无限的联想，后来成为公司的经营理念之一。
传播策略：只要有广告时段，就加入苦咖啡广告，以达“无孔不入，无人不知”之目的。这种“高密度全覆盖广告法”，当时属国内首创，赢得了立竿见影的传播效果。
1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”。
牛根生很激动：“先红，给你200万广告（费），到东北市场去。”誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，市场覆盖率达不到70％，销售部长辞职；消费者看不到高密度广告，孙先红辞职（时任广告部部长）；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！
营销队伍挥师哈尔滨。1997年1月，正值孩子们放假，孙先红采用集中采购方式低价买得大量广告时段，“高密度、全覆盖”播发苦咖啡广告片——只要你打开电视，几乎无可避免地会看到苦咖啡广告。产品自然卖疯了。
转攻长春，同样告捷。
进军沈阳的时候，产品已经供不应求……沈阳的广告就不投了，省下的钱全部投到中央电视台去。在央视播出时，借鉴当年奥妮皂角“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。
这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。
这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。
回过头来看，苦咖啡广告片的制作费只花了5000元，制作手段不可谓不落后，但广告诉求的鲜明弥补了一切！苦咖啡播出费只花了200万元，却赢得3亿元的销售收入，以及巨大的品牌资产。
（4）牛根生的两次流泪：一次为企业与奶农，另一次还是为企业与奶农
1997年初，伊利雪糕卖火了，却干着急运不出去。
后来经多方协调，铁道部特批，为伊利下拨了20多组机保冷藏列车。
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