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人生一半靠行动，一半靠思考。每走一段路，都应该停下来审查一下、总结一下，这样才有可能实现质的飞跃。但一个奇怪的现实是，许多人终其一生，也没有停下来的机会，所以，一辈子都生活在“刺激—反应”模式中；而另一些人，由于厄运把他们放逐到了“无人的荒野”，反而赢得脱胎换骨的新生。
司马迁说：“盖文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》。屈原放逐，乃赋《离骚》。左丘失明，厥有《国语》。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，《说难》孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所为作也。”
包括司马迁本人，如果没有受到腐刑之辱，能否写出《史记》那样的鸿篇巨著，大概也算一个历史悬疑。
牛根生被迫停止工作而到北大学习，这对忙碌了16年的他来说，未尝不是天赐良机。
不过，有个细节值得一提，当时为牛根生办的是“教师进修证”，真实身份不知缘何被悄悄隐去了。让我们来看《人力资本》杂志对他北大生活的一段记述：
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”
“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
“好在我能想得开……正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学……”
“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”记者不相信老牛过得如此清闲。
“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。
牛根生的一个部下告诉记者：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人站得高、看得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
2。受株连：杨文俊的辛酸泪
杨文俊曾说：“我下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。”
像牛根生一样，杨文俊永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经老郑亲自选拔，有两个人走上领导岗位：一个是杨文俊，一个是潘刚。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。
这对杨文俊而言是一个转折点。实际上，伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。
杨说：“我没有辜负公司领导的期望。”
从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
下半年投产后，当年没赢利——市场没打开，固定资产成本又太大。真正供不应求，是从1998年第二季度开始的。
但现在是1997年底。与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是：牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。
杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。这时候，“老家”光彩，他们就开始情绪低落了——实际上，他们已经连续两年没拿到奖金：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
士气低落，人心浮动。怎么办？跟总部申请吧，明显违反公司规定——那时候，公司规定，亏损的和不赢利的公司一律只发基本工资。基本工资一月才150多元。
液体奶正处爬坡阶段，须臾不可松懈……可是，挣不上钱，哪还有军心！
杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金——先把人心稳住再说。
每人分了2000~7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。
1998年9月，大祸临头！
由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。
杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的。但我一分未拿，是好心办了坏事。
但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。
杨说：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”
1998年，杨文俊名义上归牛根生领导，实际上郑总直接管得多——“郑总怕把权力丢了，所以直接插手”。
杨文俊当时心里不平衡，在一片荒地里辛辛苦苦盖起了厂子，又把产品卖得开始供不应求，结果就因为想稳定一下军心，就被踢出局……他心里窝火，同时觉得前途渺茫。1998年底，他离开了伊利。许多人办了内退，他直接办了辞职。什么养老保险、后顾之忧，一点没想，走得毅然决然。
牛根生筹办蒙牛后，杨文俊即于1999年初加入蒙牛。
1999年8月，伊利再次翻案，将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交检察院。情急中，杨文俊从牛根生那里借了10多万元，把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利，相当于离开伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。
由于所有单据一应俱全，本人没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定免予追究。
但此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到心寒、心颤、心酸——工作做得好坏不重要，路线最重要。
3。大哗变：三四百人挂冠离去
蒙牛的横空出世本身就是一个奇迹。
1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。
传说老郑听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”
但老郑大概没有想到，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到牛根生那边去了……这样陆陆续续“哗变”的，前后大概有三四百人。
当然，到底是“跑”过去的，还是“赶”过去的，尚可探讨，因为相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。
王富属于“跑”过来的一族。王富当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的牛根生风波中，属于“纯而又纯”的第三阵营。1999年4月14日，他决定加盟蒙牛。牛根生说：伊利工资高，企业大，待你也不薄，蒙牛现在啥也没有……你为什么要过来？王富答：我相信跟着牛总肯定差不了，肯定能做好……万一做不好，讨吃要饭也认了。牛：你这是弃明投暗嘛。王：今天看上去是弃明投暗，明天也许就成了弃暗投明。牛：我们过去没怎么打交道，你为什么这么相信我？王：虽然没有直接打交道的机会，但你所说的话，所做的事，我都知道。牛叹：无心插柳柳成荫啊……
在“蒙牛品牌为零”的时候，这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
这是后话。
本书作者先红有句名言：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
如果郑俊怀不赶走牛根生……
如果郑俊怀只赶走牛根生，而对其他人采取怀柔政策……
如果伊利这头狮子没有对蒙牛这只羚羊穷追不舍……
然而，历史从来没有“如果”，历史只有弯弯曲曲的现实……
于是，郑俊怀成为内蒙古乳业事实上的、史无前例的大功臣。或许连他自己都没有意识到，正是由于他逼走了牛根生，清洗了一批人，追逼了这个叫做“蒙牛”的企业——才使内蒙古乳业在几年之中，风靡全国，液态奶市场份额蹿升至47％！
如果老郑是无心这样做的，可谓“弄拙成巧”。
如果老郑是有心这样做的，那他是——我们说他是神仙吧！
五、中国乳界最硬的几颗脑袋
“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。
这是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。
一无工厂，二无奶源，三无市场，两手空空，就提出一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的工作……理想把他们“烧”成了一群不知天高地厚的疯子！
治国做记者时曾感慨地写道：“蒙牛除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
让我们看看这些1999年版的“脑袋”吧：
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢俊：内蒙证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
……
开业时，蒙牛房无一间（租的），地无一垄。发展到2004年末，已经在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。从“三无状态”过渡到“三大亮点”：一有“全球样板工厂”，二有“国际示范牧场”，三有“液态奶销量全国第一”……
开业时，只有几颗人脑袋。几年后，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？
比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我带走100个人……”
他没说要机器，也没说要厂房，只说要100个人。可见，惟有人，才是公司最大的资产。
牛根生曾经提出过一个崭新的社会学概念：“带工具的人”。他写道：
人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。
所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。
市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。
不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……
树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！
把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。
生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。
但正如“君子爱财，取之有道”一样。牛根生爱才，聚之有道。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋事业本部总经理的孙玉斌说：“牛总出来时没有拉过我们任何一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？一是我们之前一直受他的培养，学到了很多东西，二是认为他有能力重新做好一家企业。”
有人说，蒙牛借用了伊利的市场网络。事实是，蒙牛重点市场前十位的经销商和业务经理，没有一个人是来自伊利的。在中国乳业市场的五个“制高点”——北京、上海、深圳、广州、香港，蒙牛均为灭菌奶第一品牌。在改革开放的最前沿深圳，蒙牛于1999年采取“小区包围超市”的策略旗开得胜，其后，草原牛奶才得以跟进；在首都北京，蒙牛于2000年用全国首创产品利乐枕炸开市场大坝，其后，乳业十巨头纷纷跟进；在中国最大的城市上海，蒙牛于2000年用“易购365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具），其后，沪地才有了“蒙奶”的概念；在实施国际标准的香港，蒙牛以25％的市场占有率雄踞第一。蒙牛也是中国乳业中最早走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美属塞班等国家和地区。
牛根生不止一次地郑重宣告：“全公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记卢俊女士。”
六、郑债牛还
谁也没有想到，牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪，替老郑把这笔“债”给还上了。
牛根生一干人于1999年离开伊利，然而，他们与伊利的工资纠纷直到2002年才划上一个“郑债牛还”的句号。
按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。
打电话要，不给。上门要，也不给。
蒙牛人忙于创业，只是偶尔盯盯老账。一方一年半载去要一次，另一方一推再推迟迟不给，一拖拖到2002年。
无奈，上诉打官司。答复：已经过了诉讼时效。十几个人说：没有呀，我们中间讨要过几次，间隔没超过两年呀。法院说：拿证据来。这下，十几个人傻了眼：电话催讨，没录音；上门追索，没字据——何证之有？
于是，这工资的事就黄了。
大家都自认倒霉，以为这事就算完了。
谁也没有想到，这一年，牛根生拿出自己在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利当年的欠薪。
牛说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！
七、“一分为二”与“一分为三”
没有“三曹会审”，是非�