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因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。
我们强调团队成员的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体领导者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人才资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
□招人要适应公司长期发展
当一个公司已经走过创办阶段，进入发展时期时，其招募人才已不再只是为了填补空缺，而是为了适应公司快速发展所面临的新的任务和新的压力，因此招募新人是件关乎公司长远发展的大事。
光看人才的才能是不够的，必须要根据公司发展的需要精心挑选应征者，要使应征者的才能和潜力适应公司发展的需要，惟有让人才领导公司的未来发展。而只有公司的领导人才，才是一个公司发展的良好保证。
今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司在1997年收益净资产即达9亿美元，公司的规模每两年就翻一番。如此惊人的发展速度，能不能找到适当的人才并聘用之，就成了决定公司生死存亡的大事。
戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了可以保持组织发展的额外的能力。这在公司面临下一次成长，或下一次竞争的挑战时，将格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本领、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环，即是挑战传统智慧，所以戴尔公司会征求具有开放态度和能提问思考的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。
在发展初期，戴尔公司还处在风险颇高的阶段，它就开始甄选具有高度冒险性格而变通能力又强的人。在财务、制造、信息技术等方面，延聘专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。公司总裁迈克尔·戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，同时，他们更特别留意那些想在本地工作的德克萨斯大学毕业生。戴尔坚信如果聘用了好的人员，他们在有所作为后就会带进更多优秀的人才。
1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，此举成为了公司的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几个公司的高级执行主管，他是戴尔公司有史以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在德克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。1988年公司股票公开上市，沃克对于董事会的形成奉献良多。
在考虑理想的董事名单时，迈克尔·戴尔想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是德克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”的军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府中有很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。这两人的加入大幅提升了戴尔公司的声誉。
戴尔公司在创立时根本就没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司，使公司以史无前例的速度成长时仍能一直保持挑战者的精神。
□要能力还是要忠诚
许多领导靠自己的聪明和艰苦奋斗，创立了自己的企业，他们深知自己的成就来之不易，为了保护自己的事业，他们往往不信任外人，由自己的妻子、儿女或其他亲属来担任企业的要职，殊不知，这样做具有很大的危险性。
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，他们不是纷纷跳槽，就是各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业，往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人，才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当领导的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是，按照人员的不同使用目的而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；某些岗位则必须要求忠诚，能力则可退居次位。例如：必须要求忠诚的岗位是会计、出纳、财产保管员、保安人员，必须看重能力的岗位是营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。
用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于领导就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的。在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由领导的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，领导常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，在面对众多应聘者，往往难于判断他们的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠实的出纳人员应具备如下几条：要有本地户口，能够提供固定居住地证明，提供父母及近亲属的居住地及联系方式，提供以前良好职业的证明。
当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的，但起码可作为领导评价的一个标准。
换一个角度来看，突出能力的岗位，领导也必须采用一定措施来加以限制；不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。最典型的例子是采购员的回扣。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，你必须在二者中做出选择。
□如何选用各类专职人员
1．如何选用秘书
大多数单位的总经理，其身边都有自己的秘书。可以说，作为一个总经理，他在工作中最亲密的战友莫过于他的秘书了。他的最得力的助手也非秘书莫属。
一个秘书选择得好坏与否，与一个总经理的作为和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以，在选择秘书的问题上，不得不以更谨慎的态度为之。
选择秘书时，一般应该由总经理亲自进行。下属或许能做好这个工作，但终究没有太大的把握。事实上，一个英明的总经理不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书考察的机会。
选择的秘书得当，可以给总经理很大的帮助，有利于成就他的一番事业；若选择不当，不但于事业不利，甚至会影响到其他方面。
那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题呢？答案有许多，但最主要和最基本的不外乎以下这些：
（1）外表太出众的秘书一般不适合选用
有许多低素质的上司往往在秘书的相貌上给予过多的考究。他（她）们见到外表出众的人，不管才能如何，都要收至门下作为自己的秘书，整日神采奕奕，自感在帅哥靓女的辉映下容光焕发。殊不知，天长日久，难以自持，不知不觉，对秘书产生某种爱慕之情，直至影响自己的工作和事业，甚至毁坏了美好的家庭。而秘书自己尤其是女秘书，由于男领导的爱慕，加上公司内其他人疯狂的追逐，工作难免分心。这样一来，一个好端端的公司也会弄得江河日下，最终倒闭。
（2）已婚的女士一般不适合选用
由于这种人有夫有家也有孩子，吃穿住行，柴米油盐都是她每天要操心的事。今天惦记丈夫会不会去另觅新欢，明天挂念孩子在学校里的成绩怎么比不上人家；下班时间未到，心里就盘算着回家时顺便买一点什么东西，或许担心下班晚了，家里无人做饭，孩子肚子闹饥荒……总之，大部分已婚女士的精力难以全部集中到工作上去。因此，在选秘书时，最好不要选用已婚的女士。
（3）性格不好的人不该选用
秘书是总经理接触最多的人，秘书脾气不好，将影响总经理工作的心情和两人彼此间的合作。作为秘书，他（她）的举止必须斯文，待人接物要温和，因为性格不好的人还会经常与别人发生不必要的争执，对工作不利，更使总经理脸面无光。
（4）记忆差的人不适合选用
假如他（她）整天丢三落四，今天忘了告诉总经理有人求见，明天忘了准备总经理交代的要召开的一个会议，再后天甚至连总经理马上就要作报告的讲话稿都弄丢了。选用了这样的秘书，大量的信息和大量的名片他（她）如何应付得了？
（5）不注重仪表的不适合选用
秘书的仪表非常重要，如果他（她）不修边幅，穿着随便，会使人对他（她）的总经理的印象大打折扣。秘书应该注重仪表、大方得体、恰如其分，但又不应过于新潮。
最后有一点要特别说明，现在，人们一提起“秘书”，脑海里就涌现出这样的形象：她是一位女士。其实，能符合“秘书”定义的要求者并不仅限于女性，有迹象表明，越来越多的男士乐意担任秘书职务，并跨入了秘书队伍。所以，在选择秘书的视野中，不要忽视了男性的身影。
2．如何选用副职
一个有作为的总经理，选择好身边的副职是很重要的。选择副职可以考虑以下几个方面的法则：
（1）参与决策和有效执行的法则
总经理选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。实践证明，副职参与决策程度越高，其责任心就会越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只把副职当作“应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从总经理的意见，势必要失败。
（2）发挥优势法则
每一个人都有自己的优势和劣势、长处与短处，尤其在“以每一个人的全面而自由的发展为基本法则”的今天，在民主、宽松、和谐的环境下，人才的特长才会大放异彩。
（3）才职相称的法则
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
（4）决策权可以转移的法则
总经理所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备这样的素质，即总经理因故离职、离开单位时，能负责处理临时出现的重大问题。
（5）群众接受法则
总经理所选人才，一定要参考本单位大多数（70％以上）群众对该人才的接受程度，即要看群众对该人是否信任、支持、理解，否则，会产生许多不良的后果。
（6）主动结构法则
总经理在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是总经理在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。总经理在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位良好地运转。
（7）精简法则
总经理一定不要以为副职越多越好，恰恰相反，班子成员超过一定的数限，会极大地影响决策效率。据有关的研究，总经理班子成员数一般不要超过7人。
3．如何选用推销人员
推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的。他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不能要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时还要注意以下几个方面。被选择的对象要能安心做推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性。否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业会造成�