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一格，大胆起用人才。
5．高薪寻高才
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，此话虽忽略了人们的精神需求而显得偏激了点，但有一点却是千真万确的：人们奋斗着，是为了活得更好，因此，任何企业要有效地组织生产，必须“以欲从人”，即关心员工的物质利益，以此来充分调动员工的积极性。
民族资本家的典型代表，享有“中国企业大王”美称的刘鸿生，也是一个高薪寻高才的典型。
刘鸿生创业之初，看好了火柴行业，办起了一家鸿生火柴公司。
但是，由于技术、销售、管理等环节没有可靠的人才，公司往往会中途夭折。因而，当企业在某一环节急需特殊人才的时候，不失时机地以重金聘用专门人才，也成为刘鸿生的一个妙招。
鸿生火柴厂初期生产的产品，存在着两个缺点：一、火柴头受潮后易脱落；二、火柴盒子的磷边很容易磨损。因为存在这两个缺点，很难与优质的外国火柴展开竞争，怎么办？刘鸿生四下访问，终于找到了一个合适人选：林天骥。他留学美国，获得化学博士学位，回国后担任沪江大学教授，刘鸿生“三顾茅庐”，不惜以一千元月薪的重金，热情邀请林教授兼任火柴厂工程师。在当时，学徒的薪金每月只有二三元，普通工人只有十来元，刘鸿生本人的月薪也不足一千元。一个普通工程师兼职得到一千元月薪，在那时华商企业中是绝无仅有的。由此可体现出刘鸿生的人才观。当然，拿了相当于两万多斤大米月薪的林教授，没有辜负刘鸿生的厚望，他用半年的时间就解决了上述两个问题。不但使鸿生火柴在国内立住了脚，还远销到东南亚。
这样的重金招聘，使刘鸿生爱才识才的名声广为传播，招来了无数的优秀人才，使企业渡过了一个又一个难关，刘鸿生也因此得到了“中国企业大王”的美誉。
我们常说有钱要花在刀刃上，在生意场上，得力的人才当然是刀上之刃，为揽人才，花费重金也是值得的。胡雪岩一生都坚持“一分钱，一分货”的人才观，这给他的事业带来了真正的人才，带来了昌盛。这一点，对今天想要增进财气，获得更多利润的经营者来说也应深有启发。
□提供条件主动吸引人才
俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。踢足球讲究“三剑客”，做管理的也要有自己的“三驾马车”。一个人再神通广大，也有玩不转的时候，欲让事业发达，没有得力的人才相助，注定难以成功。
成功的领导者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对领导、对团队忠心耿耿、甘苦与共。
古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相来辅佐，那么对于当代的一名领导者来说，知人善任，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要领导者能做好以下一些事情。
1．用多种方法物色人才
中国民族工业的先驱范旭东，在发起创办“永利”化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，他就千方百计地争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以主管技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到“永利”任职。正是依靠这些骨干力量，“永利”的事业才不断发展壮大。
美国最大的电子仪器公司惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访200多所大学，对所需人才进行精心挑选，在充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。
以上招揽人才，都不是通过招聘。几乎所有的公司都设有人事部门负责员工的初步挑选。但自始至终，挑选优秀人才的责任还是要落到领导者身上，他必须决定这些候选人中谁对他和他的部门最为合适。
招聘员工，与求职者进行面谈之前，必须事先准备，对不同职位，不同的应聘者就要采取不同的测试方法。面谈之前花点时间看看求职者的简历，有助于更好地安排谈话的时间，事先想好你要测试的问题。如果不这样，求职者可能在面试你了。另外，还要保持良好的心理状态，设立一个不易分心的环境，是否录取员工，是你要做出的一个重要决定，应当排除电话、来访等事情的干扰。
一个成功的公司，应该找到最好的员工，一个成功的领导者，应该拥有杰出的助手。作为一名领导者，必须不惜重金去找到一些最好的员工，这当然需要花费一定的时间、精力和资金。这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇用员工方面削减开支和保持节俭，否则，你雇用的只是那些不大中用或根本无用的人。招聘员工是一件具有很高风险的事情，不要完全指望第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的候选人员，带他们参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。
2．提供条件主动吸引人才
企业能否吸引人才，让向往者趋之若鹜，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业是否能为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。“又想马儿跑得好，又想马儿不吃草”，只是一种天真的幻想，是对“人才资源”的掠夺性开发。国外一些精明的企业家深深懂得“价廉才不高，才高价不廉”的道理，因此竞相通过优厚的薪金待遇来吸引人才，并通过重奖有突出贡献的员工来留住人才。玛丽·凯化妆品公司就是如此。它一方面用优厚的薪金建立一支素质高、效率高的雇员队伍；另一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的员工给予第一流的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使得该公司充满了吸引力。
企业具有吸引力，需更多地向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的员工，要积极地帮助他适应环境。对于新员工来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或领导留下不好的印象，以后往往很难改变。当一名新员工进入公司时，他们心中往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式不十分熟悉，在这种情况下，领导者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由领导者亲自去做，可以委托员工进行，让那些老员工或部门经理帮助新进公司的员工更快适应公司、组织生活。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。
第九章 让人才发挥应有的作用
□了解员工才能管理好员工
有这样一个事故，某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发，宾馆后勤部门给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到了后勤部经理。厨师长对后勤部经理说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家后照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，他跟我说从厨房拿点菜回家，待到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”后勤部经理接过清单，只见上面记录得清清楚楚，什么时候拿的菜，菜的品种是什么，价值多少钱历历在目。后勤部经理看着这份清单感慨万分地说：“我对本部门的员工了解得太少了，这是我的失职啊！”当晚，后勤部经理和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。
身为领导，你到底对自己的员工认识有多深？
即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目；尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。
作为一名领导，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。
人类有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能了解对方。假如能多了解对方一点的话，那就好办了。一个领导者，常为了不能知悉员工而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的领导之中。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分。
①假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当领导者。
不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。领导者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的，”只有达到这种地步，才能算是了解员工了。
②即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。
③第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。
总而言之，领导与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。
□让下属人尽其才
人尽其才是用人的最高境界。在这方面，古代先哲的信论对我们仍然很有借鉴意义。齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家。
1．不能委大任于气量狭小的下属
一般的人，难免都会嫉妒别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种嫉妒可以直接转化为前进的动力，所以不能说嫉妒就一定是消极的。但是如果嫉妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为嫉妒心太强而栽了跟头。
2．有抱负的下属能帮你成就大事
所谓有抱负也就是目光相当长远，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。
如果领导者本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被中层领导指挥，以发挥他的长处。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。
3．可把重任交给勤于思考的下属
勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
4．绝不可以重用偏激的下属
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。
5．不要轻易使用过于轻易许诺的下属
无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是你自己。
除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，千万不可信任。
6．拘泥小节的下属尽量少委以重任
做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。
7．可将重担交给少言寡语的下属
口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人通常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。
真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。
所以，一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。
□能职匹配避免浪费
因事设人，从根本上讲是人、能、职实现匹配，从而避免领导用人中人才浪费或庸人执事。
1．授任必求其当
古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之原也。”由此而知，能当其任是任用人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。
“用人必考其终，授任必求其当”此处所指之“当”讲的就是以下两方面的内容：
（1）用人必求适应。每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。有一次，武则天问狄仁杰：�