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伊藤洋华堂收购兼并了当地一间大百货公司“富士屋”。富士屋经营不善，难以维持，富士屋的资产折算打入合营公司充股，老板以为这是困境中的最好办法。“富士之伊藤洋华堂”立即投入装修改造，厉兵秣马，欲将八佰伴扼杀于襁褓之中。
形势异常严峻，八佰伴未能吃伊藤洋华堂的“敬酒”，对方必然要“罚酒”。和田一夫一面下令调集货源，提高服务质量；一面派员千方百计刺探对手的情报，寻找化解克敌的招术。
契机终于出现了。
一张从印刷厂“流出”的伊藤洋华堂广告传单的清样，摆到八佰伴社长的办公桌前。原来伊藤洋华堂的绝招也是“廉价销售”，上面密密麻麻印有主要货品的售价。
“以其人之道，还治其人之身”，和田一夫想起中国的一则历史掌故，脸上露出笑颜：你价廉我比你更价廉，有对方的售价做依据，我怎么也要胜你一筹！
和田一夫赶印了10万张广告传单，抢先在伊藤洋华堂的客流范围内全面派发。这样，两天之内，市民手中就有两份广告传单可作比较。
八佰伴更抢在伊藤洋华堂开张的前一天，隆重推出“廉价大售卖”活动。并标明：“廉价惠至顾客，是八佰伴一贯的原则。”
八佰伴的生意转旺，反观之，名声显赫的伊藤洋华堂开幕这天，除业主造出的浩大声势，顾客多是做看客，而较少购物。
曾有人预测：伊藤洋华堂开张之日，就是八佰伴歇业之时。和田一夫打破了伊藤洋华堂不可战胜的神话，八佰伴从此在富士山市站住脚。
伊藤洋华堂的品牌信用不是一朝一夕建立起来的，也不可能因暂时的受挫而丧失。伊藤洋华堂没有与八佰伴打价格战，而是调整货品，朝服装及居室用品方面发展。
和田一夫深知若旷日持久打价格战，八佰伴绝不是财力雄厚的伊藤洋华堂的对手，和田一夫也作出重大调整，以经营食品及厨房用品为特色。这样，两家各得其所，都拥有相对稳定的顾客群。
与伊藤洋华堂这一役，促使和田一夫更清晰意识到了在日本实施“全国路线”的困难性，八佰伴将会遇到更多的像伊藤洋华堂那样强大的对手。这坚定了他向海外扩展的信念。
八佰伴的海外发展始于60年代末。
第七章 海外突围 山重水复辟蹊径
6O年代中期，日本百货业大分化、大改组、大兼并。许多像八佰伴这样规模的公司遭到兼并的厄运。八佰伴坚持走独立发展的道路，业绩不俗，但仍有遭外强吞噬之虞。和田一夫经过反复权衡，决定提前走海外发展的路子，飞赴遥远的巴西圣保罗市作市场考察。
60年代中期起，由于超级市场引发零售业经营观念、管理方式的巨大嬗变，零售业进人了一个全面改革的时代。
激烈的市场竞争，促使百货超市零售业出现大分化、大改组、大兼并、大联合。有的欲称霸全国，有的欲在地方上称雄。
走全国路线风头最劲，最后大获成功的以伊藤洋华堂、大荣、西友等为代表。
伊藤洋华堂前章已涉及。西友的前身是西武百货集团，西武百货是大财阀堤康次郎家族的数间大公司之一，社长是堤康次郎元配的儿子堤清二。由于堤清二读大学时曾参加了共产党，被身为财阀的父亲所嫌弃。父亲立遗嘱将二太太所生的堤义明列为财产继承人。堤义明由此成为八九十年代的世界首富。堤清二与异母弟弟堤义明不和，于1956年从西武百货分出一间店，由自己独占股份，另起店名“西友”。同时又控制西武百货管理权不放。分裂的当年，西友与东京兴业合并。1963年曾改名“西兴”。西友的社址在东京都丰岛区，势力范围在以东京为中心的关东地区，60年代中期向全国扩张。70年代两次收购行动，使得西友的实力大增，1973年兼并了较大型的马依马特公司，1974年又兼并了8家关连公司。1971年，西友和西武的年营业额均达130O亿日元，约为八佰伴同期的10倍。
在此，笔者要特别提到大荣公司的中内功。大荣与八佰伴都是由家庭小店发展起来的，大荣的历史还要晚但大荣后来者居上。
中内功是日本零售业最杰出的俊才之一。早在1957年，日本的零售商还不知超级市场为何物时，中内功就在他的第一间家庭小店“主妇之店大荣”，推出“自选”的红营方式。
中内功处事低调，是个经商鬼才，他无论重大决策，还是店堂经营上某个细微处，都几乎未出现过失误。别的商家是出了大问题，才绞尽脑汁寻找原因，寻求药方，万一不行，就来个廉价大甩卖，以求得商店维持和存在。这种廉价大甩卖的方式，也常为和田一夫所用，把它作为救命的良方。
中内功的货架排列、货品摆设、入货、定价、出售等，都有独到之处。外人学得了中内功的皮毛，但学不到他的精明善变。
大荣不像三越、伊藤洋华堂、西武、高岛屋等历史悠久、资金雄厚、信誉卓越的公司，大荣是中内功兄弟白手起家创立。大荣的超级市场归本通常要比别的商家短一年多，快快盈利，有利于积累资金，也有利于获得银行的信用贷款。中内功还有一招，他知道，大型的超级市场建立后，会带旺旁边的房地产价格。中内功在计划开设分店之初，在财团和银行的支持下，尽可能买下旁边的地皮或物业。等地价房价上涨后，或高价抛出，或高价出租。因此，在某些分店的开设中，中内功靠地产物业的进项，等于开店未花一分钱。
人们相信中内功做地产商也会十分成功，但他执着于超级市场。
大荣的最初势力范围在以神户、大阪为中心的关西地区。60年代稳扎稳打，逐步朝外扩展。到1969年，大荣在全国拥有40间分店，这个数目远远超过八佰伴。正是从这年起，中内功实施他的正式进军东京的“长虹战”。他以东京为中心，以相隔30—50公里半径的大东京区为设店范围，使大荣分店如彩虹一样环绕东京市。他的第一号超级市场建在东京郊外的原町田，地上五层，地下一层，总建筑面积360O坪（一坪约折3。3平方米），另设大型停车场。
中内功以他的实绩获得商业界的巨大声誉。凭心而论，和田一夫逊于中内功。除韬略与手腕外，八佰伴在热海这个小地方，也是不利因素。中内功无意跨国投资，而八佰伴在海外风生水起，和田一夫也由此获得相当高的知名度，尤其在中国内地、香港、澳门、台湾等地方。
60年代的残酷竞争，使得合并成为时代潮流。
这种合并有别于前面提到的西友的扩张性的兼并行为。合并建立在各方自愿的基础上，以增强实力，抵御大公司的入侵。如NICHll集团和UNY集团，都是地理上接近的县市的地方中小商店，联合起来成为集团公司，统一店名，共同对付打进集团公司势力范围的外来大公司。
这种联合集团，最后成大气候的数日井集团。1963年11月，大阪地区的鸠屋自选商场公司、冈本商店、大和小林商店、埃尔皮斯公司等4家商号合并成立“日井株式会社”。1969年合并的企业有6家，1972年有8家，次年又合并1家，1976年竟合并了10家，1986年又有8家加盟。合并后的企业，都有各自的权益，各分公司之间是横向的关系。1993年日井集团在日本零售业中排第7位，如不是走合并的路子，他们中的许多商店，或许早已成为强敌的美餐。
佳思客集团又属另一种合并路子。佳思客的前身是1926年在东京成立的冈田屋和服店，资本25万日元，在当时是一笔雄厚的资本。1962年2月建立佳思客株式会社，是一间实力较强的百货公司，同年开设超级市场。60年代的激烈竞争和企业兼并之风，使得佳思客在1970年也走上合并之路，与福塔基、冈田屋连锁店、川村等合并。由于佳思客资产最大，品牌最响，合并后的集团仍叫“佳思客株式会社”。但被合并的原商号未由此丧失，仍可以分公司的名义出现，如“佳思客之福塔基”。到70年代末，与佳思客合并的企业有16家之多。佳思客集团的架构比较复杂，有垂直关系，有横向关系。佳思客得益于合并，跻身日本五大超级市场集团。
在这种大气候下，八佰伴该怎么办？
1964年，东京举办奥运会。为迎接奥运会的召开，日本掀起前所未有的投资热。奥运会圣火熄灭，东京空置了大批物业，全国商品过剩。日本陷入经济复苏后的第一次经济低迷。
市景萧条加剧了超级市场引发的商业界竞争，大部分商家的竞争手段似乎只有廉价再廉价。大公司资本雄厚，尚可坚持；中小公司捉襟见肘、窘态百出。
静冈县内，几乎所有的中小商店都陷入困境。
八佰伴是热海市最大的百货超市公司，也是在本县区乃至周边地区著名的商号。和田一夫有一个设想：利用八佰伴的品牌优势，在县内及周边市镇，吸收愿意加入八佰伴的同业，形成静冈县内最大的百货超市企业集团。
有不少商店愿意加入该集团而成为其地区分号，问题是怎么个弄法？
那么八佰伴仅仅靠付出“品牌”，就能把这些掉进财政泥淖的中小商店归于八佰伴的旗帜下吗？就能不付分文合并其他企业，做上企业集团的盟主吗？
和田一夫开初认为可行，为了抵御东京、大阪的大公司侵占本地的市场，这些中小商号将会团结起来，并且是团结在发起人八佰伴社长和田一夫的周围，与外来的大公司较量个你死我活。
在实施过程中，和田一夫才发现困难重重。这些中小商家并不买八佰伴的帐，他们甚至不承认八佰伴是优质品牌，仅是在地方上知名而已。这些商家各有各的顾客群，各有各的影响范围，他们现在最缺的不是引进品牌，而是财政困难。他们表示，要加入以八佰伴为首的企业集团可以，集团能解决我们目前的财政困难吗？
八佰伴自己也困难重重，哪有剩余的资金注入其他的商店？现实是这么残酷：没有雄厚的财力，休想在同业中做盟主！
和田一夫在好几次公开场合表示，他本人无意在集团公司任职，集团也可以不以八佰伴为核心。集团的各成员公司都是平行关系，不存在谁吃掉谁，谁管辖谁。任凭和田一夫怎么说，总是有人提出反对的充分理由。反对最激烈的数热海市的同行，他们认为：八佰伴在过去最先实行现金交易、廉价出售、开架自选经营等，都是不顾本地商家的利益，与本地商家对着干。眼看着八佰伴日益强盛，几乎占了热海的半壁山河，热海的同行们当然会“伺机报复”。
和田一夫在本市未能摆平，自然也难以拉拢其他的商家。日本人认为，治家不好的人，也就治不了国；在小地方不和睦，也就不会有大地方的融洽。所以，推行地区大联合，一触及到实质问题，绝大部分商家便兴趣索然。
吵吵嚷嚷长达两年，经过和田一夫艰苦卓绝的努力，八佰伴集团终于定议成立，发起人和田一夫出任相当于社长的召集人。
然而，静冈县的八佰伴集团，虽然与大阪的日井集团一样，成员公司间都是平行的关系，却松散得不成为一个“集团”。日井集团的成员公司，都是统一的商号，统一的门面装饰，统一的售价。而八佰伴集团的成员公司却各行其事，五花八门；成员公司不是荣辱与共，同舟共济，而是互相拆台，火拼竞争。
八佰伴集团尚未正式注册成立，市场便盛传东京、大阪的大公司要来收购八佰伴集团，把静冈地区的零售业连根拔起，纳入大公司的旗帜下。和田一夫发表讲话，指出纯属谣言。其实辟谣有何用，八佰伴集团事实上本来就没有存在过。
静冈县及周边市镇的部分商家，与东京、大阪的大公司进行合并谈判倒是千真万确。他们认为投靠大公司，是求生存的最好途径——至少比呆在支离破碎的八佰伴集团要强得多。
和田一夫心灰意懒，八佰伴集团自行解散。
八佰伴公司却是存在的，并且有稳步的发展。
这并不表明八佰伴可以高枕无忧。大公司虽未提出收购，但时时觊觎着八佰伴占据的零售市场。和田一夫想，日本地域狭小，商家林立，竞争残酷。与其困在国内做一只困兽，与猛兽悍禽般的大公司抢羹，不如逃离困境，向海外去发展？
和田一夫早已立下“国际连锁化”的宏愿，但这要有一个前提条件：必须走完区域路线，再走全国路线，实现全国的连锁化，立足日本，幅射海外。就像希尔顿集团那样，立足美国，进军全球。现在八佰伴连区域连锁化还没有实现，就要匆匆越洋跨海投资，按预期计划，的确为时过早。
这既是形势所迫，又表明和田一夫善于应变。
是福，是祸？只能让时间来验证了。
世界如此广阔，那么最先一站该到何地发展？
人的一生中会有多次机缘。4O年代末，和田一夫因缘而信仰“生长之家”宗教，从此改变了他的人生观。60年代末，又是“生长之家”所带来的机缘，使和田一夫的事业发生一次转折。
“生长之家”有一位名叫德久克己的医学博士，他负责教会的教化工作。和田一夫肩负八佰伴重任，日理万机，仍定期去“生长之家”参加教会活动，聆听德久克己博士的教诲。
正在和田一夫酝酿跨国投资，为去何地考察举棋不定的时候，德久克己博士要去南美洲，在巴西从事教化兼行医。启程之前，德久克己博士对和田一夫说：“巴西这个地方，值得你来看一看。”
和田一夫茅塞顿开，对，去巴西！巴西是世界国土面积最大的国家之一，人口接近一亿，巴西有广袤的亚马逊热带雨林和漫长的海岸，资源丰富，正处于经济发展期。这样的国家市场还未饱和，有充分的发展空间！
和田一夫把自己的想法讲给父母听，他们都认为一夫跑得太快了，现在八佰伴在静冈地区还没有实现连锁化，在日本还算不上著名的商号。
和田一夫举索尼公司为例，索尼在50年代初的草创时期，在日本还默默无闻，就到世界电器强国美国去发展，结果不仅站住了脚，还成为日本和全球著名的大公司。
“这个时候去海外发展，对八佰伴来说，进退兼利。我们不会因此而放松在国内发展，就像索尼那样，设计本国和海外两条路线。”
和田一夫给恩师德久克己博士写了一封信。
不久，德久克己博士回了信。他在信中热情地赞成和田一夫的设想，“只要八佰伴是本着服务当地社会的善意目的”，就应该投入百倍的热忱去做。他在信的结尾说：“总而言之，你亲自来巴西一趟，便会明白，这是个大有前途的国家！”
1969年5月，和田一夫乘飞机飞往巴西东南海岸的大都市圣保罗。
坐在波音喷气客机上，和田一夫觉得自己的事业也在飞。国内的区域路线还没有走完，就越洋跨海投资；海外发展的第一步不是预期的环太平洋地区，而一下子闯入大西洋彼岸的巴西。人不可拘泥于固有的概念，正如日本古代的幕府长期在京都，从德川时代起才迁都江户（东京）建立幕府，作为全国的政治经济中心。临海的东京怎么都比内陆城市京都好。
德久克己博士作为志愿者赴该地工作，和田一夫则是单独行动。
圣保罗市是巴西最大的工商业城市，人口在当时有600多万，它的外港是圣多斯市。和田一失意外地发现一艘运送咖啡原料的日本船“大丸号”。圣保罗市人潮似涌，市容却十分整洁。这里各色各样的人种都有，国内居民流行西班牙语与葡萄牙语，但能不时听到国际通用的英语。
和田一夫在大街小巷穿行，富人的豪宅和贫民的棚屋，他都抱有极大的兴趣。他留心当地的房屋、店铺、交通工具、行人的衣饰，以此来估量当地的消费水平。居民的消费水平处于日本50年代后期的水平上，但圣保罗是个开放的港口城市，流动人口的消费水平不可估量。
“那么，怎么没看到大百货公司呢？”
一位懂英语的行人充当导游，把和田一夫带到西广场的马赛百货公司。
这是法国人开办的，在圣保罗市是规模最大的百货公司。商场建筑的气派、大堂的柜台的开阔，以及整体上装饰的豪华，都可令人叹服。然而，和田一夫丝毫不在乎这些，对内行商家来说，这等于是女人脸上的脂粉。一家商店品质如何，关键是要看它的服务。
和田一夫对父亲母亲强调的“做好10元钱生�