按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。
卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给沃尔玛全球5000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，它的物流链已经远远超出了本公司的范围，把供应商也包括了进来。20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。
沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息的做法一定要坚持做下去。因为通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况以便决定是否需要继续供货。
比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。
沃尔玛如何做员工的交叉培训
所谓交叉培训（job？rotation），就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的业务熟练操作的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望他给予的帮助，促使他能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了他的同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率，缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
用人们常说的话来讲就是“一职多能”或“一才多用”。由此可见，沃尔玛的交叉培训很有利于员工掌握新的职业技能。同时也有利于提高员工的工作积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的工作而产生的不利心理因素。
零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦；还有一种情况是员工认为他所从事的工作没有发展前途，不利于自身以后的发展，而选择离开。
而且，这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事拥有一样的学历、从事一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。这就造成了等级分化，削减了员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，而使其满脑子就是想“当一天和尚敲一天钟”。
在沃尔玛，员工之间不仅做到了优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。不再有上下之间的隔阂，让员工有这样一种思想意识：我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，恰当处理各类突发事件，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。这是因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
第53节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（9）
沃尔玛通过交叉培训可以让员工在全国的任何一家店相互支援。这种特点也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。
比如，要到新的城市开店，假如是重新去招聘新员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处事欠老练，让公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利。
沃尔玛的交叉培训还有利于不同部门的员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息共享。一个很好的证明就是，假如你是采购部门的员工，并且没有从事过销售，你就不知道哪种商品销售得好，也不了解顾客的需求，而现在你从采购部门转到销售部门，对销售信息有了深入的了解，这使得你在以后的采购工作中能够从不同角度作全盘考虑，帮助公司减少损耗，提高效率。
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购常常使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间的延长，所以公司就制定“飞鹰行动”，让不是前台的员工也能够从事收银工作，以帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。
同时，沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的安排。沃尔顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的连锁超市凯马特的创始人是一位天才的企业家，花费了很多的时间在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来继任的CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后凯马特的转型则是以破产告终的。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人戴维·格拉斯。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛创造了巨大的成本优势。沃尔玛的销售和常规的管理费用平均保持在销售额的15％左右，比竞争对手凯马特的20％及其他超级零售商的22％~25％都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李·斯科特。李·斯科特曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元。
对于CEO以下级别的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。沃尔玛很少有正式的培训，它认为真正的学习就是在工作中学习。在进行领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的人员则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15年~20年的时间。虽然强调在工作中锻炼，但沃尔玛的山姆·沃尔顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻：这家企业不再是一家发展中的企业，而是一家世界上规模最大、最好的零售企业，因而产生了非常强烈的自豪感。
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价比其他零售商都要高。如果一位经理人持续不断地超越业绩目标，他所获得的晋升及股票期权，会使他变得非常富有。比如，2003年现任CEO李·斯科特的薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。这些看起来似乎很无聊，但沃尔玛的高管们做得非常认真，像工作一样投入。
第54节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（10）
自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面张贴了一个标语声称“我们是沃尔玛！我们是优胜者！优胜者胜利！”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断地向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。
从沃尔玛成本理念看其美好前景
我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。
——山姆·沃尔顿
在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。
比如：
沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；
在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；
在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；
沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；
沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；
沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；
沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；
在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。
或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：
至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0？4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。
上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。
再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。
沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战
及其对策
让您的智慧指导您的行动。
——莎士比亚
2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元（仅为76？3 亿元人民币），8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：
到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局？
如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？
如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？
如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？
如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
第55节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（11）
沃尔玛在中国面临的供应链挑战主要表现在以下两个方面：
第一，中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛的供应链要求；
第二，沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的挑战。
中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛
的供应链要求
与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在经营物流。执零售业牛耳的沃尔玛的信息体系架构是在零售终端管理5300多家门店、360× 4600×100000个单品，联系着数万家供应商、100多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS？ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。
但问题正如中国自动识别技术协会表示的，频谱未划分、标准待确立和产业基础薄弱，这三大因素约束着RFID在中国大陆的大规模应用。
2005年初，沃尔玛对RFID应用计划的调整所带来的社会效应，并不能对中国国内的RFID应用市场带来很大的影响，难以短期内在商业物流供应链环节取得大规模应用的突破。
资料显示，目前中国条形码市场的规模以每年35％的速度在增长，但RFID在其中所占比例不到1％，才刚刚起步。中国物品编码中心常务副主任、中国自动识别技术协会副理事长、EPC global China（总部位于布鲁塞尔的RFID标准制定机构）首席代表张成海表示：“很难说RFID会在什么时候实现在大规模商业物流方面的应用。”
在中国大陆，RFID超高频应用的频谱还没有确定、许多标准化的工作还没做到、相关产业链还没有形成，RFID用于商业物流方面的成本还很高。
目前，RFID在中国的应用普遍是基于低频的应用，包括在车辆管理、票证管理等领域的应用，而RFID在商业物流方面的大规模应用是基于超高频谱的。虽然ISO信息技术委员会已经将860~960之间的频谱作为全球开放频谱的统一标准，但在中国，无线电委员会EPC和RFID所应用的频谱还没有确定下来。
再者，中国相关产业链还不够成熟，参与者少，缺乏产业应用刺激与推动，所有这一切都是确立RFID相关标准的障碍，事实上，在没有产业基础的情况下制定国家标准是很难完成的。
虽然沃尔玛已有部分商品包装粘贴了电子标签，但由于技术原因，沃尔玛希望通过RFID提高中国供应链效率的目标，可能在短时间内无法实现。虽然目前还没有中国大陆的沃尔玛供应商公开表示在规定时间内无法完成任务，可大家都清楚，按时完成的可能性微乎其微。
况且沃尔玛的RFID计划一直在变。当初，沃尔玛希望那些较大供应商将所有送往其得克萨斯州物流配送中心的货物贴上电子标签；而今，沃尔玛又希望供应商能够在其65％的商品上贴上电子标签。
沃尔玛计划的不确定性使得供应商们不知所措。Forrester研究机构的RFID分析师克里斯廷（Christine）认为：“现在，沃尔玛的供应商很明显地分为了两派：30％的供应商积极配合沃尔玛，将RFID集成到他们的发货系统中，而另外70％的供应商则采取拖延战术。”
毫无疑问，这样的状况不是强势的沃尔玛所希望的。沃尔玛RFID战略经理西蒙（Simon）说：“我们甚至开始有被供应商主宰的感觉。”
分析人士认为，沃尔玛最大的失误在于，它始终都在强迫供应商使用有待成熟的RFID技术，因为已经采用RFID的库存管理还没有给供应商、消费者和沃尔玛带来什么明显的经济效益。
从供应链管理的实效性看，我认为，沃尔玛更应该采用循序渐进、能者先上、后者跟上的策略。因为，这样做更容易得到供应商的配合与支持，像宝洁这样的供应商是“能者”，很快就能做到，而像中国大陆的供应商是“后者”，可给予一定的时限，逐步跟上。当然，最重要的是：沃尔玛应该让供应商明白并从心里接受使用RFID对双方都有好处。
沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的
挑战
第56节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（12）
据《2004年全球零售业发展报告》显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国自然是兵家必争之地。
与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的 7％ 到 8％ 。中国经济每年都以接近 10％ 的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。
研究表明，美国之所以能在20世纪90年代末创造出生产力增长率高达4％的“经济奇迹”，其动力之一就是零售行业生产效率的提高，而沃尔玛正是领头先锋。但如今在中国，“沃尔玛效应”是否正是中国经济发展所需要的一剂良药呢？那还得看沃尔玛在中国能否抵挡得住家乐福的挑战。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福，进入中国的时间差不多，但在中国市场上的表现却不尽相同。
事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈