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在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势所产生的最深刻的内涵。企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。
沃尔玛快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要实时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。
总之，不争的事实是，企业强大的竞争优势不再来自雄厚的资金支持、悠久的经营历史，甚至是良好的品牌知名度，而是一种基于时间优势的、快速的市场反应能力。沃尔玛正是先于别人看到了这一点，才率先建立了快速的客户反应机制。
沃尔玛供应链成功秘诀之四：
无与伦比的物流配送中心
沃尔玛自营配送中心形成新的竞争力
如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。
——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯
物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”。
——彼得·德鲁克20世纪60年代预言
沃尔玛从美国阿肯色州罗杰斯城的一个名不见经传的小小个体店铺，经过数十年苦心经营，发展成如今全球第一大企业，其物流配送的现代化功不可没。可以说，物流配送业务管理的成功保证了沃尔玛低成本扩张的成功，这是沃尔玛成功的一个重要的“秘密武器”。
沃尔玛对物流的重视从其CEO李·斯科特的成长故事中可见一斑： 李·斯科特并非出身于传统的商业企业管理高层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛总裁和首席执行官。
向沃尔玛学供应链管理
第29节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（1）
第5章沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心
通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。
早在1969年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心（Distribution Center；DC），集中处理其高达40％的商品配送。随着沃尔玛不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。
第二个物流配送中心成立于1975年，约1？4万平方米，它承担了商品的仓储功能，充当了一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转移到沃尔玛的送货卡车上。
到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。
沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85％都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50％~65％的商品集中配送。
沃尔玛物流配送中心的规划原则
在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：有效的商品配送是保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。
沃尔玛在美国本土的成功经验是：任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手中。沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。
虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工作效率却很高。比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货厂商降低成本。
沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的物流配送中心：
“一个面积为110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想像到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”
这应验了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句话：“比对手更好地控制成本。”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3％，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2％的利润。
沃尔玛六大类物流配送中心
（1） 沃尔玛干货物流配送中心
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。
（2）沃尔玛食品物流配送中心
虹桥
第30节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（2）
包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
（3）山姆会员店物流配送中心
这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。由于这种门店1983年才开始建立，数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。
（4）沃尔玛服装物流配送中心
不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。
（5）沃尔玛进口商品物流配送中心
为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。
（6）沃尔玛退货物流配送中心
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理
在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到1~3 卡车货物。60％的卡车在返回物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式物流”）。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。
据统计，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的2％，比一般大零售公司低了近一半。同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。
如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约10万平方米，相当于10个足球场大，占地约60平方公里。物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
商品在物流配送中心停留的时间总计不超过48小时。物流配送中心每年处理数亿次商品的进出库，而99％的订单都准确无误。我在自己的专著、论文和全国巡回演讲中，常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心”。总之，沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。
沃尔玛物流配送中心对其经营的主要
贡献
美国经济学家斯通博士，在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例：沃尔玛是1？3％，凯马特是3？5％，西尔斯则为5％。
在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康地发展的重要程度是75％的话，那么物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。
例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及！
同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并能随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手，所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。
早在1990年，沃尔玛就有14个物流配送中心，如今已发展到100多个，这些物流配送中心规模已多达10多万平方米，作业高度自动化，每天可配送150卡车货物，卸下160卡车货物，向150家门店运输。
第31节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（3）
1993年，沃尔玛只有2440家门店，却可获利23亿美元，而美国第二大零售商凯马特虽有4274家门店，却亏损97万美元。
其实，沃尔玛的利润是以其配送体系所创造的低成本为基础的，所销售的商品85％是由沃尔玛自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以来都低于行业平均配送水平的50％。
沃尔玛在美国本土的物流配送中心
沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服务，日处理量为20多万箱。
每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区，称为直通作业，以节省时间和空间。
在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机随即发出拣货指令。
在货架的每个货位上都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。当拣货员完成该货位的拣货作业后，按一下“完成”按钮，计算机就可以更新其数据库。
在发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。每个配送中心约有10万平方米的建筑面积，200辆车头，400节车厢，13条配送输送带，配送场内设有170个接货口。每个配送中心都是24小时全天候运转。
沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。商品有4万多个品种，主要是食品和日用品，旺季库存7000万美元，淡季4000万美元，年周转库存24次。畅销品占60％，库存超过180天为滞销。零售店库存为其销售量的10％。
沃尔玛的供应商将商品送到沃尔玛的物流配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印标有门店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商圈内的门店要货，当天就可以将商品送出。
在沃尔玛的物流配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。物流配送中心有600名～800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13？7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。
激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家门店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。沃尔玛的集中物流配送中心是相当大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能快速流动，以最大限度地缩短配送周期，加快物流速度。
沃尔玛希望产品能够从一个门进去，马上又从另一个门出去。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的物流配送中心都是非常巨大的平房。沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常快速地进行流动，对它的处理不需要重复进行，都是一次到位。
比如说，在某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高。沃尔玛采用这种传送带，运用货物无缝衔接的物流形式，就可以尽可能减少物流成本，加快物流速度。
沃尔玛所有的物流系统都是基于UNIX系统的配送系统，通过传送带、巨大的开放式的平台、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统来进行。所有这些加在一起，就为沃尔玛节省了相当可观的物流成本。
第32节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（4）
沃尔玛每星期可以处理的产品是120万箱。沃尔玛的门店众多，每家门店的需求各不相同，这家门店也许需要这种产品，那家门店可能又需要另一种产品。沃尔玛的物流配送中心能够把产品根据门店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的门店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，黄的，员工可以根据信号灯的提示，来确定商品应被送往哪个门店，并来拿取这些商品，将取到的商品放到一个箱子当中。这样，所有这些门店就都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货物。
沃尔玛的物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是一个循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环可以涉及到任何一点。顾客永远是第一位的，因此，沃尔玛的物流循环就从顾客的需求开始。
比方说，顾客到沃尔玛美国的一家门店给孩子买尿布，物流是循环往复的，在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。系统当中的可变性使得卖方和买方（工厂与门店）可以对顾客所买的东西进行及时的补货。这个系统与物流配送中心联系在一起，物流配送中心从供应商那里就可以直接拿到货。
沃尔玛的物流配送中心实际上起一个中枢的作用，供货厂商只提供商品给物流配送中心，而无须直接供货给门店。如果提供给每家门店的话，那就太困难了。因此，沃尔玛的物流配送中心可以为供货厂商减少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。
沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的�