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沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的进货方式。沃尔玛有一个内部配送系统，所有相关货物都要通过这个系统送达，有效地降低物流及采购成本。
沃尔玛自营车队确保物流低成本高效率
多亏了沃尔玛等公司的货车运输业，华盛顿县和本顿县的一些城镇，才变得越来越繁荣。
——美国前总统比尔·克林顿《我的生活》
（中文版，第233页）
沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。
沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。同时，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。沃尔玛还把车队和司机当成向顾客展示公司形象的重要渠道。
沃尔玛的机动运输车队使其供货系统拥有无可比拟的优势。沃尔玛拥有2000多辆运输卡车，保证货物从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，相对于其他同行业门店平均两周补货一次，沃尔玛可保证门店货架平均一周补货两次。
沃尔玛运输策略，主要是通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的运输是不经济的。沃尔玛也有夜间运输，事先制定运输计划，与用户做好沟通，确保配送程序非常准确，避免多余的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
车队是物流的核心之一，对供应链的成功运营意义重大。车队的燃料费用相当昂贵，还需要请司机。在整个物流过程当中，成本最高的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的成本也就越多，让利给消费者的部分也就越多。
如果你到过美国，在公路上可能就会看到沃尔玛的车队，你会看到它有多大。16米的加长货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。它们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省物流成本。
沃尔玛的车队有3700多名司机，5000名非司机的物流员工。车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且是300万公里无事故。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中很重要的一部分。
第33节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（5）
沃尔玛采用全球定位系统（Global Positioning System，GPS），来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。
知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。卡车在路上跑的费用是很高的，而且驾驶员也比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，既要保证人车的安全，也要确保公路的畅通，来减少出事故的概率。沃尔玛运输原则是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机必须给予及时周到的热情帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期对车辆进行检查。沃尔玛每辆卡车上都明显地标有沃尔玛车辆编号，如果看到沃尔玛司机违章，包括闯红灯等违章驾驶，有关人员就可以根据车上的沃尔玛编号来进行处罚。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且严格遵守交通规则，还表扬这些司机对于其他开车人及时、周到、热心、友善的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机素质很高，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，而是成了他们的一种自觉行为。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省物流成本。
沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行。货即使晚上送到，也都能立即卸货。这样可以对时间进行很好的管理，进而节省时间、提高效率。
沃尔玛供应链成功秘诀之五：
与供应商稳定双赢的战略
合作伙伴关系
沃尔玛的供应商关系管理
在一种纳什均衡的情况下，所有局中人的预期都能得到满足，他们所选择的策略都是最优的。
——1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什（John F？Nash）
沃尔玛主张实地考察供应商以确保及时
交货
沃尔玛的整个供应战略，非常完整、非常系统，有着完善的评估体系和良好的执行能力。沃尔玛是一家总部采购加强型的机构，采购部已被培养成像工业采购一样，同供应商一起分析成本结构，共同努力找出降低成本的有效途径。
如果是工厂供货，沃尔玛就到工厂实地考察，如果是代理商供货，沃尔玛就实地考察代理商的仓库，沃尔玛很强调到实地去核查库存能力和生产能力。在实地考察过程中，沃尔玛也考评了供应商的新品开发能力。沃尔玛可以与供应商合作一起开发产品，分析原材料成本。
沃尔玛总是先设置配送中心，围绕着配送中心一天车程的运输半径，再设计门店的选址；沃尔玛总是要求供应商，先送货到沃尔玛的配送中心，再由配送中心派送到各门店，这是沃尔玛历来的开店策略。
所以，早在1996年，沃尔玛就在深圳建立了盐田配送中心，在天津也建立了配送中心。来到中国之后，对供应商的要求，依然是非常的严谨。比如说，在所有的中国外资零售商当中，沃尔玛可能对按时交货的时间管理是最苛刻的。
当所有的订单，由门店汇总到总部的采购部，采购部再下订单给供应商的时候，在通常情况下，除了生鲜物品和日配物品之外，供应商一般都得将货品先送到配送中心，需供应商送货，先与沃尔玛配送中心预约，比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果你是16点才去，可能你要重新排队。
在深圳和天津，沃尔玛的供应商经过十年的磨合已经适应了沃尔玛的经营模式，专门设立了沃尔玛配送车队及沃尔玛供货小组，配合沃尔玛的交货时间管理，但是在上海要做到这些可能还需要有个过程。
另外，沃尔玛对订单的要求非常高，一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认：能不能按照订单上面的时间送货；能不能按照订单上面的数量送货。如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。
向沃尔玛学供应链管理
第34节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（1）
第6章沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系
沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。
事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。
进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。
如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。
与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说：
“这样做也很单纯。所有的额外收费，1％的这个费，2％的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”
沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛何以做到这一点？我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析：
1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。
我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。
对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。
及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。
21世纪的今天，www不仅仅代表互联网（world wide web），更代表多边共赢（win？win？win）。这是一种新兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言 “seeing is believing （眼见为实）”。在诚信为先的市场经济中，这种与供应商双赢的策略是成功的保证。
沃尔玛如何与供应商建立稳定双赢的
战略合作伙伴关系
沃尔玛对供应商的要求很高。沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：
第35节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（2）
（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；
（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；
（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。
首先，沃尔玛规定采购人员不得接受供应商任何形式的宴请或来自供应商代表的任何礼物，以免任何可能损害沃尔玛公司利益和公司形象的事情发生。在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
其次，沃尔玛对供应商进行了非常严格的资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。
然后，再逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。
最后，沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。具体做法如下：
通过计算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入门店，影响沃尔玛声誉。
连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折扣：
年度佣金：商品销售总额的1？5％；
仓库佣金：商品销售总额的1？5％~3％；
新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；
新品进场费：新品进场首单免费。
供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。同时，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
另外，沃尔玛特别看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商品质量的选择。对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。
如何才能成为沃尔玛的供应商
要成为沃尔玛合作伙伴的供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛接触。例如，参加沃尔玛举办的一些采购会议，可以在会上进行接触。当然，更直接的方法是直接与沃尔玛联系，也可以通过沃尔玛的中文网站进行联系。但不管通过哪种渠道，都需要经过以下程序：
（1）了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于双方日后的沟通。
（2）提供相关资料。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
（3）汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集中所有的产品资料，包括产品目录、价格清单等，选择好样品等待提交。
（4）提交审核。上面所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品，通过各种方式，提交给沃尔玛的供应商发展本部。期间，沃尔玛不对供应商因此而产生的费用负责。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核，会在90天内给予答复。
第36节：第6章 沃尔玛供应链成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系（3）
（5）签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。
届时，沃尔玛会叫供应商填写一张商品报告表，把资料放到电脑里，并对供应商的货物进行编号，发出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛根据行业的不同有不同的规定。
沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是先搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试采购，如考察合格，才会进行大单采购。
表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。
总之，要成为沃尔玛的合格供应商，你必须满足以下条件：
所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；
商品价格是市场最低价；
提供全部的企业及商品资料；
首次洽谈新品必须带样品；
有销售纪录的增值税发票复印件；
能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单要求，将取消与该供应商的合作关系；
供应商应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；
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