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笠抵校毡局挥小�4…5家；在包括美国企业的世界100家大企业中，日本还榜上无名。为了提高企业在国际市场的竞争力，50年代，大企业之间合并、协作以及产业再组织论成了当时日本政策思想的主流。日本政府认为，小企业体制是本国企业国际竞争力差的一个重要的原因。
迅速改变这种现状，扩大企业规模，扶植主导产业，就成了日本政府经济政策的一项重要内容。为了培育独立自主的经济体系，日本政府和经济团体联合会（简称：经团联）做了大量的工作。1953年，日本政府修改了《禁止垄断法》，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业又重聚起来了。同时，战后的一些〃新财阀〃也相互结合，形成富士（芙蓉）、三和及第一劝银三大新型财团。
日本财团的重新形成有一个特别重要的意义，这就是它培养和壮大了众多世界级的制造企业。日本人曾说过一句悲壮的话：〃制造业沉没，日本即沉没〃。对这个资源贫乏的岛国，出口和扩大海外贸易只是手段，这些手段的基础在于制造出世界一流的工业产品。商人盈利固然可以〃空手套白狼〃，但是对国家来说没有自己的一流的工业产品和强大并且完整的工业体系，是不可能成为世界性经济大国的。
日本以财团机制进行国家经济管理是历史（战时）、地理（资源）、文化（儒学）和战略（反殖民）等各种综合因素的产物。其目标只有一个，就是在面对帝国主义列强统治的世界中， 团结全民的力量，迅速获得有效的竞争优势，在全球范围内争夺原料、技术和市场。日本1955年加入关贸总协定（WTO的前身）前后采取了一系列产业和金融政策，清晰地表明了日本对抗外国列强的经济统治的坚定意志和巧妙手段。
由于美国的敦促，日本在1960年通过了〃贸易、汇兑自由化计划〃，对外开放贸易和汇兑。1964年，日本加入国际货币基金组织（IMF）和经济合作与发展组织（OECD），这些组织都要求日本实行资本自由化。日本政府和企业表面上承诺资本自由化，但实际上却加快实施阻碍资本自由化对策的〃稳定股东工作〃，即由集团内部或有关系的银行和企业相互持股，形成长期稳定的股东。
正是这一时间开始，日本采取〃稳定股东工作〃的措施，重新组建主办银行和综合商社为核心的、聚集大型企业形成的以相互持股和外部董事为特征的财团体系。与此同时，国家经济命脉真正掌握在这些财团企业内部培养起来的、高度忠诚的、具有责任感的、实践型的职业经理人（穿西装的军队）。这种由财团机制建立起的日本模式，或由此形成的东亚模式成为发展中国家在短期内迅速跻身于经济强国，并形成持续发展能力的成功典范。
中国目前的现状有很多方面类似于二十世纪50…60年代日本经济高速发展的时期。1955年日本加入关贸总协定，1964年举办奥运会，整个50…60年代的日本经济平均增长率高于10％。当时的日本制造业属于产业链的低端，经济的快速发展得益于低廉的人力成本和成功的对外贸易。日本企业组建财团的方式抓住机遇，完成了资本和技术的快速积累，其〃贸易立国〃政策带有很强的重商主义色彩，使日本在短短二十年内就完成了追赶老牌西方资本主义国家的任务。
〃多兵种协同作战〃的集团军
由于美国人的基本价值观是个人主义，美国企业也是个人主义的企业。日本和韩国的基本价值观是集体主义（共同体主义），因此也常常以财团的方式来办企业。在中国翻译出版的美国经济学教科书，连提都不提有关财团的问题，更没有介绍只在日本和韩国存在的被称为综合商社的企业组织。在波谲云诡的国际竞争中，中国稚嫩的企业能否担当得起复兴中华民族的重任。我们学习的目标和防范的对象难道只有美国金融业和所谓战无不胜的〃对冲基金〃 吗？
日本现代企业制度来源于二战时期的战时统制经济政策，保留了非常突出的军事体制和计划经济的痕迹，成为日本战后迅速崛起的重要法宝。研究日本经济管理千万不要只看到其著名制造业的企业管理模式，应该更多地同时关注日本财团内部的三股力量：综合商社、主办银行、大型制造企业，它们之间是一个有机联系和相互作用的整体。其中，综合商社这种独特的经济组织在日本社会中扮演者极其重要的角色。
前侵华日军关东军大本营参谋、战后伊藤忠商事（第一劝银财团的综合商社）的社长濑岛龙三曾经说过：〃日本没有资源，必须要靠出口才能发展经济，如果从出口的角度出发，经济发展的途径就在于建立和扶持综合商社〃。1973年，韩国政府邀请濑岛龙三为韩国经济发展献策，随后指定三星集团的三星物产为〃综合贸易商社1号〃，使其成为韩国综合商社的先驱和样板。从此，韩国发展起了三星、现代、大宇、喜乐金星（LG）、鲜京（SK）这五大财团，形成独立自主的完整产业和经济体系。
综合商社是日本经济的总参谋部，是日本国家经济战略的制定者，同时也对日本政治、外交和军事等方面具有很强的政策影响力。日本政府对世界经济事务的认识和研究几乎完全依赖于财团的研究机构。例如：三井财团的〃三井物产战略研究所〃和三菱财团的〃三菱综合研究所〃。实际上，各国政府的经济政策研究和制定都是来自于该国的跨国公司在世界范围内收集的各种情报分析和研究。日本综合商社在经济情报方面有着无与伦比的巨大资源，这也决定了它在国家经济决策中的重要地位。
日本经济〃失去的十年〃（1993…2002）和期间的亚洲金融危机（1997），人们普遍认为是日本经济体制的问题，实际上是美国打击日本经济扩张的结果，而日本财团却以此为契机完成了战略调整和应对新经济所做出的转型。拉美国家经济和东南亚国家经济之所以受到跨国公司的操纵，最终引起大规模的金融危机，政府不得不听命于外国势力的安排，关键在于其国家和政府为赢得一时的经济增长而放弃了国家经济主权，没有在经济高速发展阶段建立起自主的财团体系。
所谓财团体系，实际上就是将现代战争中以集团军组织结构为基础的〃多兵种协同作战体系〃引入到了经济活动中。一般人都感觉〃战略〃这个词通常是军事领袖使用的术语。但是，在日本综合商社的工作过程中，每当遇到投资项目时，频繁使用的单词不是〃利润〃，而是〃战略〃，还有一个通常使用的单词就是〃统合〃。另外，我们通常所说的〃项目〃这个词也几乎都被日本人说成是〃事业〃。
毫无疑问，日本在二战后的发展并非一帆风顺，而是走过了〃无艰不商〃的心路历程。经历了泡沫危机破灭和1997年金融危机后，日本意识到美国第七舰队还在〃保卫〃日本安全的情况下对抗美国只能自取灭亡，美国同样也意识到在日本财团坚固的体制下彻底搞垮日本经济几乎不可能，日美同盟瓜分世界，便在这种经济博弈中悄然形成。而中国又在这个博弈中扮演什么角色呢？
第二节 合纵连横，网状生存
财团是〃横向集团企业群
从二十世纪50年代初期起，以日本旧财阀银行为中心联合原系统各大企业的经理陆续组成经理会。此时，日本政府通过放宽对企业的限制，鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力，直接促进了日本企业集团的形成和发展，出现了三井、三菱、住友、富士、三和、第一劝银这六大财团，以及丰田、东芝、新日铁、日立等若干大财团体系中的〃独立系企业集团〃（大型综合制造企业）。
日本六大财团，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在上世纪50年代前后形成，不但金融体系健全，而且更有发达的综合商社；后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于60…70年代形成，综合商社的功能相对较弱。这些大财团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。至70年代初，被解散的日本财阀系统的企业逐步完成垄断资本集团的聚合，其共同特点是：
（1）企业集团成员之间相互持股，其相互关系呈环状；
（2）由集团成员经理组成经理会，起大股东会作用；
（3）根据经理的决定，由集团成员出资，设立联合投资公司；
（4）以大城市银行为中心，银行会同本系统金融机构（信托银行、保险公司等）对集团成员企业进行系列贷款；
（5）综合商社做集团内交易媒介，它既担任企业集团成员的购销，开展集团内交易，又具有开展新事业的组织机能；
（6）组成配套行业，以重工业、化学工业领域为中心，成员企业分布于各产业领域。
战后日本六大财团和战前金字塔型的财阀在组织结构上迥然不同，财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。然而，通过经理会、交叉持股、综合商社、主办银行、经团联、共同投资、人事互派、情报交换……，日本财团依然保持强有力的整体性，以其特有的生存方式和手段展现了强大的综合作战实力。这些财团最显着的特点便是以金融机构和综合商社为中心，财团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。
日本六大财团中的主办银行是借款企业的主要资金供给者，是企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，向企业派遣重要职务的人员。银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营业绩恶化时，企业将经营权移交给银行，由主办银行负责进行救助。日本财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。
此外，日本财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。一般主要是由主办银行、综合商社向各大企业派遣高级职员，如银行向其融资数额和持股份额高的企业派遣职员担任企业的重要职务，以保障银行的债权和对该企业的经营决策权。企业为加强同银行的密切联系、保证其资金来源的稳定和贷款，也愿意接受银行所派人员，并委以重任。同时，由于工业企业有时也是银行的股东，工商企业也向银行派遣人事，对银行施加影响和控制。
日本财团中的最核心、也是最独特的部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1994年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。
综合商社和主办银行在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是，现在的日本财团不存在上下支配关系，它们包括主办银行、综合商社、众多大型制造企业的三位一体的组织结构，因此我们把这样的〃横向集团企业群〃 称为〃财团〃，而不是过去的〃财阀〃了。成员企业间互相持股、共同投资、谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。
〃经理会〃成为〃作战联席会议
在六大日本财团中，都有一个〃总经理会议〃（简称：经理会）连接各个成员企业的直接纽带。这个名为〃经理会〃的机构是财团中各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时经理会也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的〃作战联席会议〃。日本财团正是以经理会和互相持股为基础建立起了企业间的横向联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。
以三井财团为例，上世纪50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（经理会），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。1955年，三井系统各公司共同设立三井石油化学工业公司，1956年又设立日本原子能事业会，三井财团遂告形成。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司最终以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。
三井财团的核心企业是三井物产、三井银行和三井不动产。到1978年时，三井的〃月曜会〃和〃二木会〃这两个组织所属的企业已达52家，其中二木会（经理会）的主要企业除上述的3家核心企业外，还有：三井信托银行、三井生命保险、三井海上火灾保险、三井建设、大阪商船、三井船舶、三井化学、三井金属、三井矿山、丰田汽车、东芝、王子制纸、东丽（Toray）、石川岛播磨重工业、小野田水泥、三机工业电气、日本制钢所、北海道炭矿汽船、三井石油化学工业、三井仓库、三井造船、三井东压化学、日本制粉、三越百货。
日本经济实力最咄咄逼人的二十世纪80年代初，日本六大财团总资产的合计额，相当于日本所有企业总资产合计额的四分之一。因此六大财团的经理会，其意义变得更加重大。每个财团的经理会一般在固定时间举行全体性集会，有的经理会一周举行一次，有的两周举行一次，有的一个月举行一次。经理会的存在，使财团的内部保持了协调与团结，同时使财团对外关系上，能采取合乎整体利益的一致步调。
财团 三井 三菱 住友 富士 三和 第一劝银
经理会 二木会 金曜会 白水会 芙蓉会 三水会 三金会
成立时间 1961年 1954年 1951年 1966年 1967年 1978年
企业数量
注：随着企业合并重组或新加入，数量有变化
经理会（总经理会议）有三项重要意义：
1、对财团内的企业作适当的调整。一个财团内的成员企业，经常有合并、改组、利益分配等重要问题。每一次重要问题的发生，都牵扯到许多家企业。如果处理不当，除了会对当时企业造成伤害外，对其他的成员企业，也会产生严重的影响。一般情况下，财团内的成员企业所共同投资的事业，多半是在经理会中达成协议的。
2、由经理会出面对外进行国际性交涉。日本的贸易规模非常庞大，有许多资源的取得以及商品的输出，都已经不再是单纯的贸易问题，而是一种政治问题，这种趋势尤以在1990年前对社会主义国家的贸易最为重要。因此，遇到与政治相关的贸易问题，都是由经理会甚至是经团联出面，派遣使节团前往交涉。
3、由财团决定首脑人事调动。由于财团企业之间互相持股，因此，各成员企业的首脑人事，在派任或指定上，必须透过经理会来做适当的协调。首脑人事的任派和指定，除了考虑各企业所拥有的股份比例外，最重要的是考虑被派任者的资历与能力。
以〃经理会〃为纽带的战后日本财团，表面看起来松散，而实际上联系非常紧密。在最高领导人的任用上就可见一斑，被称为东芝〃重建之王〃的前任社长土光敏夫曾经是三井财团另一企业〃石川岛播磨重工〃的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长石板泰三（后出任日本经团联主席）直接任命土光敏夫为东芝社长（总经理）。这种高级经理人在财团内部流动，在当时和现在都是十分普遍的。
纵横交错的关系企业网
区别于财团的横向组织结构，〃纵向集团企业〃也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体，这些公司主要就是财团中的成员企业。应该强调的是，〃横向〃与〃纵向〃这两种集团模式并非各自完全不相容的两种形式。例如，三井物产是三井财团（二木会）这个〃横向集团企业群〃的重要成员企业，但同时又形成在其系统中的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。
作为三井财团内部的纵向组织，三井物产集团拥有上千家关联公司，年销营业额超过3000亿美元，而丰田汽车集团拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。同时，日本集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多大型企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即〃外包公司〃，从而将它们纳入自己业务经营的内部范围。〃外包公司〃有的朝着水平方向延伸�