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同时，这些经理通常都是典型的X理论（TheoryX）追随者。美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906－1964）于1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他根据管理者对人性的不同假设分为X理论和Y理论两个极端：…第四章 生存与竞争的学问（4）…
持X理论假设的管理者以下面4种假设为基础：
1。 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
2。 因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
3。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
4。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
与之相反，持Y理论假设的管理者则以下面4种假设为基础：
1。 员工视工作为生活的必要组成部分，就像休息和娱乐一样是人的自然需要。
2。 如果员工做出承诺，他们就会为完成任务而进行自我指导和自我控制。
3。 在正常的情况下，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
4。 不仅仅是管理者，绝大多数人也都具备做出（与其职责相关的）正确决策的能力。
三是心存侥幸或自作聪明。他们以为员工或客户终究不能识破自己的伎俩，至少不能很快识破，支持这一假设的证据可能是极少有员工会对经理们的不公正行为立即提出异议或抗议。其实这是一种错觉。处于弱势的员工解决冲突的方式通常为某种不作为或不充分作为；心存不满的客户通常也会选择离开，或在其他潜在客户面前诉说自己的经历。这些都是经理们看不到的，至少不像他们通过对克扣员工权益或侵占客户利益等方式获取的利益那么“直观”。
四是封建等级思想根深蒂固的影响：股东是“东家”、员工是“下人”、客户是“外人”。这种心态似乎与当年蒋委员长的“武德”思想一脉相承。蒋介石在军民关系方面主张军队在民众中“立信立威”，让人民大众对军队产生敬畏感。在官兵关系方面主张把军官和士兵进行严格地位界定，要求军官对士兵“作之君、作之亲、作之师”（即长官、父母、教师三种资格）。在封建礼教中，父母和教师对子女或徒弟拥有天然的打骂责罚权。
相信经理们谁也没有直接师承蒋委员长的机会、动机和可能，之所以与数十年前的国民党军队如出一辙，大概是人心中的封建等级思想在作怪。因此，今天的经理们与当年的蒋介石之间的共同点，纯属自发性的暗合。
正是因为经理们身上过多过重的自发行为，才使得他们对与同样是数十年前的毛泽东的做法％％％“视而不见”——
我们知道，在共产党当年的创业史上有三个重要的关键词：人民、士兵、党员。共产党的最高领导机关即中央委员会由党的全国代表大会选举产生，党的最高负责人则由中央委员会全体会议选举产生。也就是说，党员享有的选举权决定着共产党最高领导层的去留问题。士兵是共产党军队中最基本的细胞，在残酷的革命战争年代，共产党战略方针的实现，主要依靠广大普通士兵的浴血奋战。革命的目的是为了实现人民的解放；人民则是共产党及其革命事业的出发点和归宿。
按照前文描述的经理们的逻辑，在毛泽东的序列中，理所当然当然会把决定自己“前途和命运”的党员放在第一位，士兵放在第二位，人民则放在第三位——这正是蒋介石的做法。但是，毛泽东的伟大英明之处正在于，他始终把“人民”放在首位。他不但通过“全心全意为人民服务”的口号来号召全党全军为人民利益而战，而且通过严格的“三大纪律八项注意”纪律来确保人民的利益不受侵害。在解决军队中官兵之间的矛盾方面，他大力推行官兵平等，建立起以政治民主、经济民主、军事民主为核心的军队民主制度。
这就是为什么共产党军队有着国民党军队难望其项背的强大生命力和战斗力。
今天的经理们在对共产党当年的先进理念“习惯性忽视”的同时，也在不知不觉之间和当年的蒋委员长一样，无法跳出封建等级思想的“如来佛掌心”，对它进行了“习惯性的继承”。
企业生态系统的逻辑
在关于商业伦理的争论中，最大的焦点莫过于这样的问题：当股东、客户、员工三者之间（在法律和契约约束范围内）发生利益冲突时，企业应该优先保证哪种利益？
有两种鲜明的观点：一种观点认为股东利益至上，因为股东是企业的所有者，“没有股东就没有企业”。另一种则正好相反，认为应该客户利益优先，因为客户是股东利益的“买单人”；员工利益次之，因为员工是推动和实现客户买单的人；股东利益最后，因为只有如此，才能保证股东的长期利益。
第二种观点无疑是明智的。
但这个问题的提出，本身就存在一个悖论：从根本上并不存在股东利益与员工利益或客户利益之间的冲突问题，即便有，也不过是股东的短期利益与长期利益之间的冲突。这一点是非常重要的，它说明在商业伦理中，股东并不存在所谓的“牺牲”自己的利益去顾全客户或员工的利益。
通过本章前文的分析我们知道，各种利益关系人共同构成了企业特殊的生态系统。在这个生态系统中从法律上处于最核心和最主动地位的当然是其法定所有者——股东。股东的利益最终体现为企业的价值（利润、有形资产和无形资产的价值、创造现金流的能力），企业的价值则决定于整个生态系统内各利益关系人之间的协同程度。从这个角度来讲，如果生态系统内发生了并非企业所期望的负面变化，比如客户或员工的流失、由于企业形象受损所引发的企业发展空间（潜在客户、潜在债权人等）的缩小，那么，这种负面的变化最终也会表现为企业价值的下降。企业价值的下降之最大受害人恰恰是股东。…第四章 生存与竞争的学问（5）…
因此，所谓的股东利益与客户利益或员工利益的冲突，本质上是股东自身长期利益和短期利益之间的冲突。
在这种表面的“冲突”中，如果企业采取前文所说的第一种观点，其结果是保全了股东的眼前利益而牺牲了长远利益，因为此举可能导致客户或员工的流失，企业口碑的负面影响等。只不过这种损失常常因为不“直观”而被忽略。但越是这种不“直观”的损失，就越是难以控制，付出代价也会越大。
在这种表面的“冲突”中，如果企业采取前文所说的第二种观点，其结果是牺牲了股东的眼前利益而保全了长远利益。
因此，仅从商业伦理的角度来说，两种观点都没有道义上的差别，并不是说第二种观点就比第一种观点高尚。差别仅在于两种观点所表现出来的远见，与道义无关。
因此，我们不难看出许多企业在“股东利益至上”的外衣下，使股东更大的长期利益遭受损害；而那些“客户利益至上”的企业，也不过是更为清醒和明智地为股东的长远利益而暂时“牺牲”眼前的利益（还赚取一个“损己利人”的美名，何乐而不为呢？）。一个人为了贪图眼前的享乐而不留任何积蓄甚至是举债消费，另一个人则是为了更大的享乐目标而控制眼前的开销，我们能因此而说哪一个更贪图享受而另一个就是清教徒吗？当然不能。
因此，“客户利益至上、员工利益次之、股东利益最后”，不过是一种更加清醒和明智的行为，这样的行为维护了生态系统的稳定和繁荣，而企业的股东也将从这种稳定和繁荣中收获更大更远的利益。那些“股东利益至上”的企业，也不过是在杀鸡取卵、竭泽而渔。
那么，组织生态系统的稳定和繁荣是指什么呢？
组织为了创造更大价值，就需要长期占有更大的资源，这些资源最终表现为与组织重要利益关系人之间的合作关系，因此，组织的目标之一就在于理性地维持这种合作关系。当然，也包括有条件地终止一些并不重要的，甚至会给企业带来损失的合作关系，比如解除或到期不再续签与合作商的合作协议、解聘或不再续聘不合格员工等等。生态系统的稳定是指对组织来说是有价值的合作关系的稳定；而生态系统的繁荣是指这种合作关系的深化，以及建立更多有价值的合作关系，比如向新客户销售产品或服务。
企业为了维护生态系统的稳定与繁荣，确实必须在各个利益关系人之间进行优先排序，以便在他们之间的利益发生冲突的情况之下，做出必要的选择。——即便将股东与各利益关系人之间的利益冲突看做是股东自身的短期利益与长期利益之间的冲突，股东用于平衡这种冲突的资源也是有限的——资源有限性是市场经济的基本属性之一。
根据图6—1所示的生态系统结构图，企业在进行利益关系人的优先排序时应采取“由外及内”的原则，也就是说，处于结构图之最外围的社会公众处于最优地位，以下依次为政府和社会中介组织、客户、员工、股东。如果同时发生股东利益与两个以上利益关系人之间的利益冲突，应当依照“由外及内”的优先排序原则进行处理。
比如，某生产一种极易对环境造成污染的化学产品的企业接到客户的请求，在不增加运输费用的前提下将一批化学产品运往指定地点；运输时间和地点都超出双方购销协议的约定，但可以确定的是，这样做并不违法，只需要本企业调整运输线路和运输时间——可能会因此增加成本和运输风险。通往运输目的地的线路有两条，一条捷径是必须穿过人烟稠密的地区；另一条绕道则穿过无人居住的地区，但可能要多出2个小时的路程，如此一来就会比客户要求延迟交货1小时。
这家企业于是面临着选择。首先，客户的利益与企业的利益发生了冲突，因为客户的要求不但意味着打乱了企业既定的运输计划、增加企业成本，还会因为采用新线路而增加（路况不明的）运输风险。但这些成本和风险与该客户的合作价值比较起来是相对较小的。因此，企业宁愿牺牲这些利益来维护客户的利益。
但是，在运输路线的选择上就存在着两难：如果选择捷径，虽然有可能提前1小时交货（时间对客户很重要，提前1小时意味着为客户创造更多的价值，也为企业节省运输成本），但是，这样的选择却面临可能对公众造成污染的危险；如果发生意外泄漏，后果将不堪设想；如果选择绕道，虽然可以免除伤害公众利益的可能，却会因为延迟交货而为客户造成损失，企业也会因此增加运输成本。
在这种情况下，企业对运输路线的理性选择只能是绕道。因为客户的利益与公众的利益发生了冲突。
为什么要将公众利益置于所有利益之上呢？这是因为：
一、在整个生态系统中，只有公众的利益是单向的，即它不可能从企业的行为中有任何直接的收益。而其他利益关系人，如政府将会从企业纳税活动中受益；媒体则会从企业可能“制造”的新闻事件中获益；客户、员工、股东等更不必说。一旦公众与企业之间发生“利益冲突”，绝大多数情况都是公众的利益受到侵害。如果企业因为自身的经营行为而对公众的利益造成侵害，显然是不公平的，也是极其违背伦理道德的。…第四章 生存与竞争的学问（6）…
二、企业对公众利益的侵害可能诱发其他利益关系人对企业态度的转变，如政府将以执法者的角色介入，媒体将以宣传者的角色介入，员工将承受道德压力，客户群将有可能对企业失去信心（有谁愿意和一个自私而且不负责任的企业合作呢？）。
三、公众的共通性。无论被侵害的公众群体是否包含着企业潜在的利益关系人，但其他未被侵害的公众也将当然地同情被侵害的群体，并将这家企业看做一个可能侵害自身利益的潜在威胁。这势必影响到潜在利益关系人的态度，从而悄然压缩企业的发展空间。
处于生态系统中间层的政府之重要性在于，它代表着企业必须履行的法律义务如纳税、年检等。当然，企业也有享受政府所提供的服务之权利。但相比之下，企业履行法律义务的成分显然要重得多，因此，与政府之间的冲突往往可能通过企业的守法行为来避免；反之，如果因为企业的违法行为而造成双方之间的利益冲突，那么后果将是极其严重的。社会中介组织往往拥有法律或政府赋予的某种特殊的管理权，因此扮演着“准”政府的角色。媒体的重要性在于它不言而喻的影响力。如果处理不好与中间层的关系，企业的经营环境将会受到严重的影响，甚至危及企业的生存。
处于生态系统核心层的客户、员工和股东，对企业的影响可谓休戚相关。它们的投入既是企业得以正常运营的必要条件，同时也会从企业创造的价值中受益。事实上，在企业所有利益关系人之间的利益冲突中，这三者之间的冲突是最容易发生的。前文已经对它们之间的优先排序做了较为清晰的交代。在本章下一节中，还会就特殊情况下的股东与企业之间的关系处理做进一步的分析；在后面的章节中，将分别深入探讨企业与客户、企业与员工之间的关系处理。
投资者关系管理
之所以应该将股东的利益放在末位，是因为股东与其他利益关系人之间的利益冲突——如果存在的话——本质上也仅仅是股东自身的短期利益和长远利益之争。因此，把股东利益放在末位，实质上是使股东的短期利益服从于长期利益。
这种主张并非意味着对股东利益的轻视，或者说股东利益对企业来说是不重要的；相反，从根本和长远的角度讲，股东利益的重要性是所有利益关系人中最重要的部分。正因为如此，才需要非常审慎地处理企业与股东之间的关系。
企业与股东之间，并不存在本质上的利益冲突，双方的分歧主要在于利益的实现方式上。在所有权与经营权分离的情况下，由于企业经理与股东之间的角色差别和信息不对称，使股东可能更倾向于当期的利益获取，企业经理则必须注重企业的可持续发展。这就对经理们的沟通能力提出了一个挑战，一味顺从于股东们的意见固然是不可取的，因为拥有法定权力并不标志着拥有真理。信息的不对称和角色的差异可能使股东的决策未必有利于股东自己的初衷，“事与愿违”是难免的。正如尼克松所说，“领导人面临的挑战不在于盲目听从而在于说服他的人民。”——在民主体制下，“人民”的权力高于一切，固然能决定一个国家或地区领导人的命运，但是如果领导人因此而一味盲目听从于“人民”的意愿，其结果很可能正是给他们带来灾难。这样的领导人是不称职的，至少是不道德的。因此，企业经理的重要“政治才能”之一，就是使企业与股东之间能进行有效的沟通，尽可能地说服股东理解并支持企业的正确决策，而不是相反。
自从有了上市公司，股东与企业之间的关系就发生了革命性的变化。在传统的有限责任公司及其他非上市公司中，股东数量是有限的和相对稳定的，因为股东权益的转让需要经过复杂的谈判（如原有股东享有优先受让权）和变更登记手续；股东权益的转让方和受让方之间也存在着严重的信息不对称。这种股东数量的有限性和相对稳定性，使股东与企业之间的关系也相对比较稳定，但同时，股东对企业决策的参与程度也会非常深，决策过程也会缺乏透明性。如果出现这样的股东，它或它们享有足够的决策权却缺乏足够的决策能力，或者说享有足够决策权的股东出于某种特殊的考虑不愿将企业带向正确的发展道路，那么对企业来说就是灭顶之灾。
上市公司则不同。虽然从法理上讲，上市公司的股东依然是企业的所有者，并且依然享有对企业的决策权，但是，由于上市公司特殊性使绝大多数股东仅仅将自身的定位局限为企业的“投资者”。它们与企业之间的关系更多地表现为买进、持有或沽售企业的股份，也就是所谓的“用脚投票”。毕竟，资本市场的资金是有限的，而投资主体（基金经理、经纪人及个人投资者）面临的选择又非常多，仅中国的沪深两地上市公司就达1600家以上，而美国证券市场上的上市公司更多达13000多家。在上市公司的治理体制中，决策过程更加透明，重要决策必须要经得起商�