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其次是产品理念过于单薄。将所有的市场效应都集中在了“脑白金”这个具体的产品上，而“脑白金”这样的产品似乎没有“升级换代”的必要性——一个时尚礼品而已，没有因此派生出市场对此类产品的期待或长期的需求。后来推出的“黄金搭档”，虽然起点比当初的“脑白金”高，投入的资源也不可同日而语——毕竟，有了“脑白金”的现金流垫底——但是却无法再现“脑白金”曾有的辉煌。
对方向感、安全感和归属感的诉求可能是人的天性。这为组织在特定领域对特定群体施加特定影响提供了可能。对于方向感的诉求使人产生对事物进行理性判断的需要；对安全感的诉求直接导致对“诚信”的需要；归属感源自人性中一种逃避孤独的本能，正如巴尔扎克所说，“人有一种对孤独的恐惧。”
任何影响力都必须从这三方面着手才能真正发挥作用。
共产党之所以能够广泛、深入和持久地发动群众参与革命事业，就在于它用一整套既科学严密又简易实用的理论体系，为人们的行动和思维提供了方向感；鼓励民众之间的相互团结协作，将群众“组织起来”和“武装起来”，使他们拥有了前所未有的安全感；通过营造强大的共同精神穹宇给人们带来的归属感，甚至让人们到了放弃求生本能的程度。这不能不说是一个奇迹，也正是共产党人视死如归的深层次原因。以至于到了文革时期，那些饱受迫害的人最担心的并不是自己的前途和安危而是“落伍掉队”。所谓的对“落伍掉队”的担心，实质上是担心自己被“边缘化”，担心自己失去归属感。
企业对于客户的影响也离不开这三个着眼点。虽然相对于共产党来说，企业的这种影响力只是特定领域的和相对片面的，但是，正是因为这种影响力对企业的经营活动产生巨大的回报。
人们一旦接纳某种产品，就意味着他们也有可能接纳该产品所承载的理念。如果企业此时以产品销售为契机将自己的理念和形象植入客户心中，满足他们在方向感、安全感和归属感方面的诉求，那么，企业就彻底赢得了客户的心。
凡用兵之道，攻心为上。
企业影响客户的方向感、安全感和归属感的方式有如下几种：
在方向感方面，企业以自己的知识、观点、理论来为客户提供判断的框架和标准。比如，海尔提醒人们关注售后服务的重要性；而长虹当时的CEO倪润峰则声称要进一步强化产品质量，使客户基本上不需要售后服务。两家企业的不同观点背后的潜台词是不言而喻的，后者甚至暗示客户注意前者的产品质量。重要的是，这个事例折射出企业为客户提供方向感的意义和企图。
在安全感方面，似乎没有什么比强调“诚信”更重要的了。因为“在任何想象得到的文化中，人假如想要生存，就必须与他人合作，不管是为了使自己免受敌人或天然危险的危害，还是为了使自己能够劳动和生产。”（埃里希·弗罗姆著《逃避自由》，工人出版社1987年版，第36页）在和平时期的商业活动中，支撑合作关系的重要基础是类似“心理契约”（详见本书第一章）的一种关系。心理契约得以存在的一个必要前提是当事人之间基本的相互信任，或者说是对“诚信原则”的默认。如果没有这个前提，人们甚至无法去消费一瓶矿泉水——谁敢保证这瓶子里装的不是工业废水呢？如果生存环境中没有了基本的诚信基础，我们不难想象会由此派生出多么令人恐怖的焦虑感——时时处处感觉到险象环生。
企业基本上从两方面去影响客户归属感：
一方面是避免使客户在购买企业的产品或服务以及接受企业的某种观点时产生一种顾虑，他可能因此而使自己脱离原有的归属群体，当然，前提是客户不希望脱离。比如，一个青春期的城市少年就不喜欢穿着一些过于“土气”的服装而让同龄人看不起——他或她会担心因此而“脱离”他原有的归属群体；再如，有的人拒绝进行一些“有失身份”的消费活动，其动机与前者如出一辙。
另一方面，与前一方面相反，特定的产品或服务却正好会满足了目标客户对归属感的诉求。再用前面的例子。城市少年喜欢追逐属于与其时代、地区及年龄相关的某种时尚产品或服务，也正是通过消费行为来满足自己对某个特定群体的归属感。那些“上流社会”的人们则热衷于参加一种只对他们这种人开放的服务，如会员制俱乐部。…第五章 赢得“上帝”的心（11）…
企业在对客户的归属感方面施加影响的最高境界，莫过于使企业的产品或服务成为客户地位或身份的象征，比如劳斯莱斯轿车。
“领导”阶段：保持先进性
在“影响”阶段，企业的所有努力都是为了牢牢抓住客户的心。实现了这一目标，就等于企业在特定的范围内进入了“领导”阶段，成为客户需求取向的“领路人”，标志着企业有可能主导客户的需求方向。
然而，组织在登上“领路人”宝座的同时也必须面对两个全新的问题：第一，如何才能长期拥有并不断扩大这来之不易的人心？第二，将业已通揽入怀的人心带向何处？
如果不对这两个问题做出决断，就意味着要么放弃“领路人”的地位，要么直接放弃已经通揽入怀的人心。除此之外别无选择。
共产党作为人民群众的领路人，当年也同样面临这两个问题。它的选择是力求保持自己的“先进性”。
需要说明的是，“先进性”一词在不同时期有着不同的内涵。在那个封建而腐败的时代，最大的“先进”就莫过于真正做到“全心全意为人民服务”。
作为客户“领路人”的企业也是如此，只有保持自己的某种先进性才能继续为客户创造全新的价值，才能站在时代进步的前沿，才能将客户带向一个更加繁荣或发达的新阶段，才能始终赢得客户的追随和拥戴。这种追随和拥戴，也就是所谓的“客户忠诚度”。
处于“领导”地位的企业要想成功保持先进性，就必须在继续巩固“认同”和“影响”阶段各项策略的基础上，采取相应措施确保自己在如下四大方面的战略优势：
一是强化“创新”优势。
“领路人”必须走在时代的最前沿，否则就不是真正意义上的领路人。“创新”是组织走在时代最前沿的不二法则。
从总体上来讲，共产党当年也得益于它无与伦比的创新能力。虽然马克思主义的理论体系并非共产党的原创，但是，以毛泽东为代表的共产党人成功实现了马克思主义基本原理同中国国情的结合，形成以毛泽东思想为核心的、涉及思想、政治、军事、经济、文艺等领域的全新的文化体系。当时的国民党却仍旧没有走出封建主义的阴影，并且糟粕精华不分地、囫囵吞枣地掺和西方文化而形成一种不伦不类的文化怪胎。
因此，创新对保持企业的领导地位有着无可替代的作用。
海尔在管理和（白色家电领域）产品技术领域的“创新”，几乎成为了“海尔”的同义语。
惠普前主席兼首席执行官卡莉菲奥莉娜（CarlyFiorina）在掌管惠普几个之月后便在公司旧的标识下面加上了一个词“Invent”（创新）。尽管菲奥莉娜的创新策略在执行上偏离了创新的轨道，比如采取了诸多节省费用的措施而使公司许多员工由于担心发展空间而转投英特尔和IBM门下，但这并非“创新”本身的错。
戴尔通过“供应链管理”的创新秘诀赢得了PC行业的领先（而非领导！）优势，但是，由于没有核心技术，使它和收购IBMPC以前的联想一样，还不能被看做是处于“领导”地位的企业。从这个角度来讲，联想对于IBMPC的收购，其意义远远不仅限于企业和市场规模的扩大，更重要的是它从此拥有了IBMPC在业界公认的创新能力。
二是致力于拓展行业的整体生存空间，比如设法扩大市场的总容量。
因为处于“领导”地位的企业已经远远领先于竞争对手，这意味着它从竞争对手手中挤压“存量”市场份额的潜力已经不大了，只能在“增量”上做文章。扩大市场总容量之后最大和最直接的受益者就是发动者自身。因为那些被激发的新增容量往往会首先投身发动者的怀抱。处于“领导”地位的企业以此种方式获取的客户，其成本将远远低于从竞争对手口中“夺食”，而且此举也更容易形成忠诚客户。
三是真诚承担超额的社会责任。
处于“领导”地位的企业一定在生态系统的核心层拥有了非同寻常的凝聚力，否则它就不可能到达“领导”地位，因此也无需担心来自对手的挑战。所需要做的只是将生态系统的牢固性不断向外层空间扩展，着力于加强自身与政府、媒体、社会中介和社会公众之间的关系，不断提高企业在生态系统中的角色地位。这就要求真诚地承担更多的超额社会责任。
四是做遵从和捍卫社会公德的典范。
首先，对处于领导地位的企业来说，社会公德有着非同寻常的意义。企业进入“领导”阶段后会将生态系统的牢固性由内及外地扩展，这就涉及到企业与利益关系人之间共同行为规则的问题。作为一个特殊的社会单元，企业最根本的使命在于创造财富，而非改造社会的现行规则，至少不能把后者作为主要目标。既然处于“领导”地位的企业需要与越来越广泛的利益关系人之间建立共同行为规则以强化双方的关系，而企业本身又没有能力和必要去改变现行的社会规则，那么，它只有一个选择，那就是尊重现行的社会规则中最有利于社会合作的部分——这个部分就是社会公德。
在解放战争时期，国民党最大的“败笔”之一是用“暗杀”的方式清除社会名流中的异己分子。这是与它自己所谋求的“领导”地位背道而驰的。当然，我们有理由相信，那纯粹是蒋委员长“方寸”大乱之后的糊涂作为。但即使站在为国民党着想的角度，这种下着的行为也是令人扼腕痛惜的蠢事。因为它破坏了国民党与其利益关系人之间的共同行为规则。…第五章 赢得“上帝”的心（12）…
其次，企业在“影响”阶段与“领导”阶段的最大区别之一是社会角色的转变。在“影响”阶段，企业可以选择自己作为“配角”的地位，因此所遵循或倡导的价值观可以是非主流的（但如果真是这样，也就无异于为自己进入“领导”地位设置天然的障碍）。当然，这种非主流的价值观绝不可能是反道德的。一旦进入“领导”阶段，企业就别无选择地成为特定社会范围内的“主角”。作为社会的“主角”，企业只能选择社会的主流价值观；而公德是社会主流价值观最基本的表现形式。否则，企业的“强者”形象就容易让人与“掠夺者”联系起来。
处于“领导”地位的沃尔玛，在进入中国后一直拒绝成立工会组织；其目的自然是减少人员成本上升（比如集体的加薪谈判）的可能性，以便能在与本土零售企业的竞争中继续保持成本领先的优势——和它所出售的商品之“低价格”形象一样，沃尔玛内普通员工的工资水平也同样低得出奇。姑且不说此举是否会因为违背中国法律而最终（不是现在——这就是中国的现状！）遭到来自政府的制裁，仅从“领导”阶段的企业策略来讲，沃尔玛的做法实际上是在拆自己的台，挖自己的墙角。因为此举显然会有碍于它尽快进入“主角”状态。随着经济的发展和全社会自觉意识的提高，中国人身上那种贫困落后之国民所固有的重视物质大于精神的特征正在逐步发生逆转。到一定时候，即便是“价廉物美”的沃尔玛最终也会激怒中国消费者。这种情绪说不定什么时候爆发出来，就会让这家企业为它的霸道付出无法弥补的代价。因为随着社会的进步，人们将越来越不愿与那些不令人尊敬的企业发生关系。或许沃尔玛总体上是令人尊敬的，或者说它在美国或其他国家是令人尊敬的，但是它的前述做法确实无法让人产生敬意。
最后，从“影响”阶段到“领导”阶段，企业就无法回避自己的“强者”形象。这种形象固然可以增加客户的信心，但是如果企业处理不当，“强者”的形象其实也是一种灾难。比如，如果企业在对客户的承诺、责任与诚信方面存在瑕疵，那么越是强大就越是令人反感——相对之下，一个脆弱的“恶人”与一个强大的“恶人”，如果只能二选其一的话，人们更愿意选谁呢？说得再夸张一些，对于有组织的黑恶势力（因为有组织，所以更强大）和无组织的小流氓，人们更反感谁呢？同样的道理，只有是正面的，企业的“强者”形象才有价值；否则就会适得其反。
同时，“强者”的形象也意味着人们会对它更少一些宽容和同情，更多一些警惕和戒备，因此，它将处于众目睽睽之下，它的瑕疵也将更容易被夸大，因此也更容易受到攻击。更可怕的是，人性中存在着一种挑战强者的“英雄”情结，而拥有“强者”形象的企业则最有可能成为这种情绪的牺牲品。这就是为什么对于在肯德基出现的“苏丹红事件”，公众会有如此强烈的反应；也是为什么微软的产品总会成为黑客攻击的对象。…第六章 所向披靡的剑锋（1）第六章 所向披靡的剑锋（2）第六章 所向披靡的剑锋（3）第六章 所向披靡的剑锋（4）…
二、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
员工对企业的忠诚会在他们日常工作的点滴行动中融化为对客户的热忱。相反，对企业牢骚满腹的员工在遭遇来自客户的不公正对待时无论如何也难以保持足以体现企业风范的从容、克制与友善。在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
如果员工与企业之间存在隔阂（虽然远未到对立的程度），不仅会使企业在永远无法觉察的情况下悄无声息地错失许多可能的机会，甚至会让这种机会流失到竞争对手的口袋中。这种情况在我国的企业界已经司空见惯，即便有“竞业禁止”之类的契约约束，也依然不可能有效地阻止不忠诚的员工将企业的客户资源带到竞争对手怀抱中。
企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。
三、在员工成本方面
提及员工成本，人们的第一印象可能是企业支付给员工的薪酬及其福利。然而，这只是企业承担的员工成本中的显性部分，这部分成本是容易计算和掌控的。
除此之外，企业必须承担发生于员工身上的其他几种难于计算和掌控的隐性成本。
新员工的招聘和培训的成本可能是员工隐性成本中最显见的部分。但它的独特表现形式，常常给企业经理造成某种严重的错觉。
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