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万科的发展轨迹——从广泛的“多元化”路线走向严格的“专业化”路线——同样是对这个道理的有力佐证。
在1984年创业以后的7年里，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时的万科企图走具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日韩“综合商社”的模式，虽然（1991年）它的营业额和利润分别只有区区3。5亿和0。3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。
万科从1993年起开始收缩战线，从典型的“多元化”路线向典型的“专业化”路线转变，明确提出以房地产为主业，改变过去的“洒胡椒面”式的做法。万科从1994年起分期转让在全国三十多家企业持有的股份；在房地产的经营品种上，万科在1994年进一步提出以城市中档民居为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域方面，万科1995年底提出由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳4个城市。
万科这种被戏称为“做减法”的路线，同样源自对客观规律的深切把握：首先，房地产行业的特殊性决定它只能走专业化道路，这显然区别于普通的制造业（如家电）——万科深知，即便在专业化的企业中，要把基础管理做到位已属不易；企图在不同领域进行多元化经营几乎是一项“不可能完成的任务”。其次，由于房地产业的地域性，使之难以在短时期内形成全国性垄断，但却迟早会形成地域性垄断，这种局面会最先在经济发达的大城市形成。香港80％的房地产市场就由前十大地产商垄断。万科认为深圳市场的“两极化”趋势也在所难免，未来将会有10家左右的地产商共拥65％以上的份额，而众多小地产商只能在余下30％左右的份额中苟延残喘。当时万科在深圳房地产市场的占有率仅为2。5％，要达到10％—15％的终极目标，必须集中有限的资源。
当然，并非所有的企业都只能在“多元化”和“专业化”两条路线上做非此即彼的选择。成功的企业往往都有自己行之有效的“路线创新”。比如联想曾经在“贸工技”的专业化路线上逐步发展成为国内PC行业的老大，而与它处于同一起跑线的北大方正和四通，虽然都不同程度地拥有技术上的领先优势，却终于因为基本路线的不清晰、不稳定甚至根本就不正确，逐渐落后于联想，一步步从“领导者”的地位滑落，甚至有被边缘化的危险——实际上，四通已经被边缘化了。联想曾经在贸工技的路线下，使其PC、QDI主板、打印机等产品在国内拥有相当稳固的份额，从1997年起，联想PC在国内的市场份额一直雄居首位。
无论是海尔的有限多元化、万科的绝对专业化，还是联想的“贸工技”（以及后来顺利推进的国际化），都离不开这样的一个前提：精益求精的基础管理。没有坚实的管理基础，任何路线的选择或设计都不过是虚谈妄议。正如驾驶一辆根本就不能开动的汽车，无论选择多么平坦的道路，也永远无法到达成功的彼岸。
方略级谋略的第二个层次是“阶段性战略”的制定。所谓的“阶段性战略”是指组织在某个特定发展阶段的战略。组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个“发展阶段”；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，“阶段性战略”通常都是中长期战略。
无论在军事领域、工商领域还是其他领域，“战略管理”都已经或正在成为一门独立的科学，其内涵之丰富、外延之广泛，绝非区区数言所能承载。由于篇章所限，我们仅在此探讨战略管理中的风险控制问题：
任何谋略都离不开对可能遇到的风险及其应对措施的思考，制定阶段性战略时更应该审慎地预测风险发生的可能性并制定相应的应对措施。
哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert。Simons）对企业战略中可能出现的风险进行了卓有成效的研究。他认为，从企业战略出发，“潜在地影响每个行业的战略风险的三种基本来源：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司就暴露在商誉风险之下。”（罗伯特·西蒙斯《战略实施中的绩效评估和控制系统》东北财经大学出版社2002年版，第225页）如下图所示：…第七章 谋略论（5）第七章 谋略论（6）第七章 谋略论（7）第七章 谋略论（8）第七章 谋略论（9）…
道生之，德畜之
《道德经》里说：“道生之，德畜之，物形之，器成之；是以万物莫不尊道而贵德；道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”用这段话概括“求生之谋”的基本原理，应该是比较贴切的。正如老子所说，世间万物无不因“道”而生，以“德”而蓄（茂盛）。本书前面的章节曾多次反复论证组织的成功必须有两个必要的前提条件：一是使命（详见本书第二章）的确立必须符合历史的潮流和事物发展的客观规律，核心价值观必须顺应人性的诉求和文明发展的方向——即“道生之”；二是在组织发展的过程中必须遵循一系列科学的原理——即“德畜之”。
由于“求生之谋”的根本目标在于通过一切可行的手段，调动一切可能的资源将组织的创造活动不断推向深入，因此在谋略运筹的过程中必须遵循如下原则：
一、针对性原则：“求生之谋”仅仅针对组织生态系统内部；而与组织之间处于对立或竞争的关系，则适用于“求胜”之谋。
二、“求生之谋”的根本目标是在有关各方之间建立良性的合作关系，因此其基本属性必须是“建设性”。
本书第六章曾经分析得出这样的结论，维护生态系统的稳定和繁荣是任何组织的基本生存状态，而共同的利益诉求是这种“稳定和繁荣”的基础。
维护生态系统之稳定和繁荣的方式有许多种。但人们最习惯的做法是将某一方面的利益建立在对它方利益的侵占或损害基础之上。这种做法虽然能在一时一事上使自己的当期利益得到最大化体现，但是从长远来说却不利于维护长期共存的合作，也无从体现自己的长远利益。
只有在建设性的原则之下，首先将自己的利益预期定位于一个合理的水平，并使之建立在有关各方的共同利益实现的基础上，才能最大限度地发挥出各利益关系人的主动性和积极性，才能把它们的注意力从自发地单纯追求或维护自身利益转变为自觉地通过齐心协力实现共同利益的最大化。
无论是对待内部员工还是外部客户，建设性的谋略往往是通过一系列制度设计来确保对方的合法权益、尊重他们的合理诉求。只有在这个前提之下，才能真正赢得他们的心，才能真正调动他们内心的归属感和积极性。
建设性的“求生之谋”需要特别注意生态系统中各要素之间的“适合性原则”，即及时识别那些不“适合”的个体，它们往往会从非建设性的角度出发将组织的“建设性”策略看做是牟取不正当利益的绝佳机会。必须随时将其清除出生态系统，以维护组织的“纯洁性”。
三、建立相应机制，确保生态系统内的信息交流与坦诚沟通。
信息在各利益关系人之间的有效流动，对生态系统的稳定和繁荣是至关重要的。比如，将员工收集或掌握的足以显示市场动态和行业发展趋势的信息传递到股东手中，对企业的重大决策则显然是非常重要的；同样，股东形成的企业的重大决策信息——比如即将开发的新产品或服务——及时传递到客户手中同样能有效激发他们合作（购买）的愿望。除了为防止泄密而有意控制之外，信息的准确、快速流动对于生态系统的繁荣与稳定是必不可少的。
同样，各利益关系人之间充分地沟通或协调各自的利益、立场和认识的活动也具有极其重要的意义。以企业为例，最重要的领域就在于客户与组织之间的沟通，客户关系管理（CRM）的原理、机制和工具（信息化管理系统）就是专门为此而设计的。如果不能及时沟通、协调或疏导各要素之间利益、立场或认识的分歧，不及时消除相互之间的误解，那么就极有可能因小恶不除而酿成大患。
“求生之谋”中一个重要的主题是在生态系统内尤其是组织内部建立起信息交流和坦诚沟通的机制和文化。
四、防微杜渐
“千里之堤，溃于蚁穴。”人为地建立的组织生态系统其实是极其脆弱的。“求生之谋”的另一个重要主题是敏锐地发现组织中有可能引发危机的“蚁穴”，未雨绸缪，防患于未然。大凡深谋远虑的管理者，一经发现组织的“蚁穴”就会不遗余力根除之，甚至不惜“小题大做”。
张瑞敏当年在入主青岛冰箱厂（海尔前身）时曾经发布了第一道“细节令”，大概意思是禁止在车间里大小便。后来又因为受彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中一句话的启发——“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”，决心在企业内建立避免发生突发事件（即由于管理本身的漏洞而导致的危机）的机制。于是便有了著名的“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”——将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。正是这套看似不起眼的“日清”工作法，使青岛冰箱厂从一家濒临倒闭、开不出工资的集体小企业走出了当时的企业管理中普遍存在的“无序无效”的泥潭，不但迅速扭转了亏损，而且在短短3年之后战胜许多优势大厂，夺得中国冰箱史上的首枚金牌。…第七章 谋略论（10）…
无智名，无勇功
在我国的传统文化中，最不缺的就是“求胜之谋”的思想和故事。《孙子兵法》是公认的将韬兵略的奠基之作，它集上古智慧之大成，至今仍是一座无可逾越的奇峰。孙子之后100年，有鬼谷子（《鬼谷子》）；鬼谷子之后200年，有黄石公。黄石公之后，在谋略的著述方面鲜有出其右者；换言之，我国“求胜之谋”的文化，在2200年前就已经非常成熟了。
“求胜之谋”的最高境界莫过于“无智名，无勇功”之胜。《孙子兵法》说，“善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。”孙子所说的“不忒”之胜，是说那些善于指挥作战的人所取得的都是必然的和不会出现差错的胜利，是对客观规律的透彻洞察与灵活运用的结果，因此，他们的胜利既不表现为离奇的“神机妙算”，也不会表现为勇武的战功。
先辈的成就令人望而却步。本书无意班门弄斧地妄谈求胜之策。然而，从“求生”与“求胜”两类谋略之对照分析的角度，以前文所述的“求生之谋”四大原则所涉及的方面来反观“求胜之谋”的一些原则，应该能起到些许抛砖引玉的作用：
一、针对性方面
“求胜之谋”针对的是处于组织生态系统之外的，与组织形成对抗或竞争关系的对立面。这个看似平淡的基本前提常常被人们忽视，以至于总会有意无意地在生态系统内部产生种种“求胜”的心切：领导们以此来证明自己不是个笨蛋，下属们以此来证明自己的聪明——掉转原本向外的“枪口”瞄准自己的脑袋。这样的人还配奢谈什么“聪明”！
一种有意思的现象是，那些对内的“求胜”高手在与竞争对手交锋时却常常表现出惊人的笨拙和自卑。如同一个在外面备受欺侮的人却总爱回家打老婆，可能是人性深处某种平衡的愿望；同样，这样的人在“求生之谋”中也大多会如无头苍蝇一般只知道乱打乱撞。
另一种现象却正好相反。许多在对外的“求胜之谋”中战无不胜的人，在面对对内的“求胜”高手时，却总会在这种内部权术斗争中表现出惊人的幼稚与拙劣。汉朝开国元勋韩信就是一个典型的例子。这位举世无双的军事天才曾经立下盖世奇功，令人匪夷所思的是，他在军事方面的深谋远虑却与他在政治上的鼠目寸光形成鲜明对比，堪称不折不扣的政治弱智，以至于在大汉朝成立之后不久就成为了刘邦的刀下鬼。
二、谋略属性方面
从对手的角度来看，“求胜之谋”当然不是建设性的。本书第六章曾经分析得出结论：组织之间的竞争实质上是不同生态系统之间“稳定和繁荣”程度的竞争。因此，组织在努力维护自身生态系统的“稳定和繁荣”的同时，会伺机发动直接或间接的攻击，加剧对方生态系统的动荡和凋敝，或者是破坏其现有的“稳定和繁荣”。《孙子兵法》说，“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”讲的就是这个道理。
在破坏对方生态系统的手段方面，正面和直接的进攻往往是下策，或者说应该是消灭对手的最后一击。过早或过于盲目地使用正面进攻，非但未必能够达到瓦解对方的目的，而且还会在“杀人三千”的同时“自损八百”，甚至更糟糕——“杀人八百，自损三千”。况且，过于轻率地使用正面和直接的进攻只能加剧对方生态系统内部的团结，从某种程度上讲是增强对手的竞争能力——堡垒只能从内部被攻破。
蒋介石显然不懂得这个道理，所以他对解放区的历次进攻大多以失败告终，而且还使解放区军民的团结更加紧密，更加如铁板一块，更加不可战胜；相反，他自己的“国统区”内却是危机四起，岌岌可危。共产党在解放战争前的25年中，几乎都在一方面努力通过“修道而保法”，使自己“立于不败之地”，另一方面不断瓦解蒋氏的军心民心士心（即“统战工作”）。只待时机成熟便奋起一击而定乾坤。
长虹在上个世纪90年代中期发动的一系列“价格战”（后来发展为明显有失理性的“彩管整体囤积计划”），企图通过一系列正面和直接的进攻来动摇竞争对手的市场地位。实践证明，此举非但没有达到预定的目标，反面搬起石头砸伤了自己的脚，因为它发动的价格战既不是因为技术进步使产业整体成本下降的结果，也不可能因此而在短时期内通过实力消耗而拖垮竞争对手——从而奠定自己的行业垄断地位，更不是为满足消费者因产业周期规律（产品进入衰退期）而产生的低价预期：
1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50元—200元不等。
1998年11月，长虹企图通过垄断国内彩管市场来打压对手的生存空间，不幸的是其“彩管整体囤积计划”落空，不得不承受着彩管大量积压的痛苦——倒是让专业彩管厂商着实捡了一把可观的“渔翁之利”。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，但并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰去职由赵勇接任后，宣布全面大幅降价（最大降幅达20％），但目的却是清理库存。…第七章 谋略论（11）…
2001年2月，倪润峰以CEO身份重掌大权后又再掀彩电降价狂潮，却并没有引起购买热潮——随着彩电行业微利时代的来临，全行业的平均利润已降至2％—3％，彩电业面临整体亏损。
2003年4月，长虹掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40％，但是国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。
是年5月，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。
2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门，而长虹无疑是此项裁定的最大受害者。
就在长虹发动的“价格战”打得热火朝天的时候，虽然有康佳、TCL、熊猫等厂商的被迫跟进，但是海尔却岿然不为所动。就海尔与长虹的比较来看，它们之间最大的差别是长虹当年的产品线过于单一，即过于“专业化”；而海尔则在技术、生产和品牌关联性都比较强的家电产品中实现了“泛家电的专业化”。彩电是当年长虹的全部，却只是海尔的一部分。这或许是海尔没必要在长虹发动的“价格战”中“拼死一搏”的部分原因。
海尔深知“价格”只是企业为消费者创造的价值中的一个（而不是全部）因素。因此在家电市场风起云涌的“价