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——因为信念使然。
艰难岁月，为何如此斗志昂扬？
——因为文化使然。
星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、“割地称王”？
——信念和共同思想使然。
更多的人没有习惯对自己的人生做彻底的思考，他们总是自发地随着社会的潮流而起落。“自发”状态本质上是一种盲目的状态。在这种状态下，人们总会“苟且栖身”于生活环境的价值取向之中；而社会环境的价值取向通常是短视的、不稳定的、非理性的——因为是自发形成的。关键在于组织的信念是否能激发人们从“苟且栖身”的心灵漂泊中解放出来，实现从“自发”状态向“自觉”状态的飞跃。“自觉”的才是理性的和坚定的。只有“自觉”的人才不会成为迷途的羔羊。
我们还必须看到，人性的（普遍）诉求总会打上鲜明的时代烙印。在不同的历史时期，比如人性在社会危机频发的时代与和平繁荣时代往往有着截然不同的诉求。在国家或民族的危机面前，人心中的社会责任感和历史使命感会空前强烈；在和平年代，尤其是欣欣向荣的经济快速发展时期，人们心中更大的愿望则是追求个人的成就或更加美好的生活。在上个世纪前半叶，成千上万的仁人志士为了国家和民族的前途而抛头颅洒热血，我们有足够的理由相信，如果他们处于政治清明国家兴旺的时代则一定会是另一种人生状态。
延安信念的最大魅力在于它在国家民族的危机年代激发了人们救国救民的强烈诉求；使原本处于“自发”状态的人们空前觉悟，进入高度“自觉”的状态。这说明组织的信念只有关照人性的诉求，才能在人心中引起共鸣。
但今天的许多经理似乎认识不到这一点，因为他们常常习惯于只“为股东创造价值”，甚至不惜通过对员工或客户的肆意掠夺来实现。
这看上去似乎并没有什么错，因为股东是企业的所有者，股东的本能就是获取最大化的投资收益。然而，有两点是必须面对的：一是股东投资收益产生的逻辑；二是企业的利润是多种利益关系人（股东、员工、客户、债权人、政府等）共同努力的成果。
进一步分析这两点就不难发现，那些仅仅强调企业“为股东创造价值”或“获取最大利润”的观点其实是非常错误的，至少是一厢情愿的。其一，因为企业利润产生于企业为客户创造的价值与客户支付的价格之差；根本的环节是为客户创造价值；其二，股东仅作为多种利益关系人之一种，如果没有其他利益关系人尤其是员工的努力，股东的价值是不可能凭空产生的；其三，股东价值在企业价值创造的逻辑链条中，是最后一环，是最终的结果而非根本的原因。…第二章 铸就组织的“灵魂”（4）…
信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。
感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆弱的和干涸的；同样，没有信念统领的文化则是阴霾混乱的。组织的信念与文化如同自然界的太阳和水。只有太阳而没有水的地方是荒漠；只有水而没有太阳的地方是深渊。如果单独存在，二者都不会有生机。
文化的意义在于以组织所倡导的基本观念和价值判断深入地影响和塑造成员的思想和言行，并由此形成有利于组织意志和利益的感性环境，即氛围。
组织与成员原本是相互独立的两个系统。如果要想将两个相互独立的系统发展为母子系统的关系，那么关键之处则在于两个方面：一是通过信念和共同思想的影响力为二者建立共同的基础；二是让二者都成为开放的系统，并且在两个系统中之间进行着能量或信息的交换。因此，开放与交流就会成为维系成员与成员之间、成员与组织之间的关系链的基本功能。在建设组织文化时至关重要的是通过精心营造宽松的环境，使人们得以放下不必要的戒心。在没有或少有戒心的环境中，人会将主要的注意力投向组织倡导的方向，从而实现组织利益的最大化。不仅如此，宽松的环境还有利于信息的流动。在瞬息万变的社会背景之下，信息的流动往往关乎组织的生命。此外，宽松的环境还有利于成员通过积极的学习来提高自己的职业技能。
共产党曾经通过大力倡导各种“精神”或“作风”来强势塑造组织内部的开放型文化，从而使组织和成员这两个原本相互独立的系统成功融合在一起。
著名的“党的三大作风”——理论联系实际的作风，密切联系群众的作风，批评与自我批评的作风——虽然是毛泽东到1945年才在《论联合政府》中首次提出并加以阐述的，但共产党阵营在此前20多年的革命实践中就无不时时处处遵循着这三大作风基本宗旨。“三大作风”巧妙地解决了组织与成员两大系统之间，以及成员与成员之间的“开放与交流”的问题，成为共产党区别于其他任何政党的显著标志，也是共产党立于不败之地的根源之所在。
不仅如此，共产党在不同的发展阶段总有不同的主流精神成为组织文化的基本标志。井冈山精神注1恰如其分地反映了在组织前途不明朗的创业时期，如何保持坚定而清醒的信念；长征精神注2则反映出组织在遭遇挫折的生死攸关时刻，如何保证成员对组织的忠诚；延安精神注3反映了困难时期组织“自力更生，艰苦奋斗”的重要性；西柏坡精神注4，尤其是两个“务必”注5则反映了组织取得重大成功时必须保持的清醒和谨慎作风的重要性。
在组织的关系链中，信念为成员提供理性的方向；文化为成员营造感性的环境；而共同思想则为成员提供实现组织目标的现实可行性，以及建立在现实可行性基础之上的信心。
共同思想在组织关系链中有着举足轻重的作用：
一、共同思想的系统程度、有效程度和深度（一言以蔽之，正确性程度），决定了组织整体运行的质量和实现愿景的可能程度。
肯德基的成功就在很大程度上得益于它强大的共同思想。“店址选择”对零售企业来说虽然不是决定成败的唯一因素，但却是必不可少的必要性因素——事实上，任何企业的成功都是系统性的成功，根本就不存在纯粹的“一招制胜”。肯德基在“店址选择”方面的独特性有有效性是业内共知的事实，它针对不同国家或地区的市场都有一整套行之有效的严格的方案“蓝本”。肯德基在中国任何城市划定的“商圈”，往往都会成为业内追捧或直接“借用”的对象。业内甚至流行着这样的说法，与肯德基名气相当的另一家跨国快餐企业，因与肯德基有着相同的细分市场，故在选址过程中索性直接瞄准肯德基划定的商圈。
我们无从考证这一传说的真伪，但无论真伪都说明了肯德基在这方面公认的领先地位。
二、共同思想与成员之间的辩证关系。
一方面，共同思想既对成员有强烈的指导性作用，同时又接受成员的实践检验——“实践是检验真理的唯一标准”；另一方面，共同思想的形成、修正、发展和完善，在一定程度上又是成员共同努力的结果，成员对共同思想的“反作用力”同时也增强了他们对组织的责任感和荣誉感，并派生出更高的忠诚度。
三、共同思想对成员最直接的价值是提高了他们的个人素质，升华了他们的人生经历。这是一种特殊的价值。成员从组织获取的价值越大，满意度就越高；满意度通常会直接派生出忠诚度，而忠诚度又直接导致人的积极性、主动性和创造性。
四、共同思想为成员提供判断的标准，不但能够有效增加成员与组织之间、成员与成员之间的认同感，也能从思想层面加深了相互之间的融合。更重要的是，在前两点的基础上，增强成员对组织的归属感和依赖感，从而有效地排斥对手对本组织成员的吸引力。星罗棋布的解放区，为何无人拥兵自重、“割地称王”？除了前面所讲的信念的因素，毛泽东思想的深入人心也是一个重要的因素。
信念的太阳
一位职业经理人的三个问题…第二章 铸就组织的“灵魂”（5）…
我们观察小组的某位核心成员（是一位职业经理人）曾经历过这样的故事。
他曾经应聘某新成立公司的总经理职务，主考官是该公司的董事长。双方经过简单的寒暄之后迅速切入正题。
董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道：“我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。”
“噢，是吗？那你请讲。”
“请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？”
他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论“哲学问题”。
“这样吧，经理人先生，”董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”
董事长站起身，做出握手状。
“如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。”职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，“这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的‘哲学问题’。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与董事长在关于成功的假设方面差异太大，无论是在日常事务的处理中还是重大问题的决断方面，他将不会认同我所做出的判断，可能因此造成大量的无意义的消耗；企业的战略是否顺应了历史的潮流，是企业的可持续发展的必要条件。企业不是一些事件和人物的简单叠加，而是一个多方面多时段有机结合的整体；总经理的职责之一就是要在日常的运营中维护这种整体性和一致性。”
相信这位董事长一定没有听说过这个故事：
日本本田公司在成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。
IBM的创始人托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”
共同的价值观不但决定了员工之间的相互关系，同时决定企业与环境之间的关系。对于成功的定义及成功之道的信念其实是价值观的外化或延伸，是员工日常工作的参照坐标。比如说，人们永远无法想象一个以“欺诈”为核心价值观的传销组织，会认为他们的成功源于为顾客创造真实的价值。
一个企业，尤其是一个初创的企业，无论以何种看似理直气壮的理由拒绝面对这三个问题，都是非常荒唐可笑的。
一个组织没有主流价值观比拥有错误的价值观还要糟糕，正如一个人的思想混乱远远比思想错误更加可悲。这些都是非常简单的道理。
其实，关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。
我们来看看沃尔玛的成功之道。
在《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，零售业巨子沃尔玛连锁店以2198。1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，当《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在；1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元；可到1993年，它一周的销售额就达到这个数；2001年则是一天的销售额。需要特别指出的是，沃尔玛仅仅是一家靠出售廉价百货的公司。研究表明，支撑这家公司从1962年创业至今40年发展神话的成功之道仅为薄利多销、服务至上、团队精神、力争完美等四大要素，其“简单和平淡”正好与它辉煌的业绩形成鲜明对比。
薄利多销。“天天低价”是沃尔玛始终不变的法则。如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，在其他国家有1100家。但是，无论你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。它的创始人沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中最重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商直接从工厂进货；统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。…第二章 铸就组织的“灵魂”（6）…
服务至上。沃尔顿从1962年创立沃尔玛一直到1992年退休的30年中，始终强调要提供“可能的最佳服务”，并为此编制了一套又一套的管理规则。比如，要求员工做出承诺：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这著名的“十英尺态度”，甚至对于职员的微笑也有量化的标准：“请对顾客露出你的8颗牙。”此外，如“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等，林林总总，不胜枚举。
团队精神。沃尔玛企业文化的三个基本原则之首条就是“尊重个人”，包括所有顾客和公司的每一位员工。虽然内部分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，走到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。”
力争完美。沃尔玛在吸纳新理念和新创意的同时，还不遗余力地利用新技术为自身发展服务。为了实现全球联网，为高效的配送系统提供保证，它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星。其结果是，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
这就是沃尔玛，它使我们得到这样的启示：看似简单和平淡的背后，往往是大彻大悟者才有的智慧。
这就是信念的力量。
信仰和信念
什么是信仰？什么是信念？二者之间是什么样的关系？
我们不妨以对宗教的类比分析作为导入，因为再也没有比宗教更重视信仰和信念的问题了。
在佛教的信徒中，所有的人都坚信众菩萨和世间万物因果轮回的存在。
——这就是信仰。
不同派别对“如何成佛”却有着大相径庭的理解，比如经菩提达摩创立并由六祖慧能发扬光大的“禅宗”主张“传佛心印”，以觉悟所称众生本有之佛性为目的，提倡心性本净，佛性本有，觉悟不假外求，不读经，不礼佛，不立文字，强调“以无念为宗”和“即心是佛”、“见性成佛”；而由唐代道宣创立的“律宗”却正好相反，极其注重教义研习及传持戒律；密宗则“仪轨复杂，对设坛、供养、诵咒、灌顶（入教或传法仪式）等皆有严格规定，需经阿阇梨（导师）秘密传授”。（任继愈主编《宗教词典》，上海辞书出版社1981年版）
——这就是信念。
人世间的商业信念根本上可总结为三大类：
“一类信念”认为财富产生于价值的创造。
“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。
“三类信念”表面上认为财富的产生无所谓逻辑或原理，他们只对财富本身感兴趣。三类信念表面上是所谓的“务实派”，只认结果不问过程。实际上，这类信念的本质是形而上和思�