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然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。
万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的“多元化困惑”（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）
由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：
首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出“战略边界”，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的“次级使命”，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的“本位主义”或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把“全心全意为人民服务”作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。
其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。…第二章 铸就组织的“灵魂”（10）…
最后，组织的使命定位向所有利益关系人发出的信号：我是做什么的。其意义不言而喻。
使命是组织客观存在的基本属性之一。所不同的只是“自觉”状态的组织会严肃、认真、深入、持续地思考自身的使命（无论它在思考和表述时是否用“使命”一词）。“自发”状态的组织则常常“本能地”履行自己的使命，因为是“自发”的和“本能”的，这样的组织可能会经常改变或违背自己的使命，从而发生组织方向的混乱。
“自觉”的组织也存在着对自身使命定位的正确和恰当与否的问题。当然，如何进行使命定位并没有标准的答案。我在对40多家处于行业领先地位的企业的使命进行研究后发现了一些可供借鉴的规律，这些规律表现为如下几种原则：
一、顺应历史的潮流。如果企业的使命与历史发展的方向南辕北辙，无论它在某个特定的时段或市场内能够获取多大的成功，等待它的都是必然的厄运。
二、立足于（目标）市场的需要，以及这种需要随着社会进步而可能发生的变化。现时的产品或服务不过是满足这种需要的一种方式。要从本质的角度——满足需要——而不是表象角度——具体的产品或服务——去定位企业的使命，否则就会在不经意间为组织播下故步自封或画地为牢的种子。
三、警惕对企业使命的定位过高。为此，在进行企业使命的定位必须考虑到如下因素：企业所拥有或可能发展的独特能力与资源、企业所在地的人力资源环境及人文背景。对于没有深厚传统的年轻企业来说，使命定位更重要的意义在于向员工传达清晰的信息，以免使他们产生无所适从的迷茫。
四、避免在使命定位中忽视为员工创造价值。毕竟他们才是企业活动的载体。
五、避免与营销口号混淆。企业必须向它的利益关系人发出同样的或不同的信号；但决不能“以偏概全”——营销口号只是针对“买单人”的。
愿 景
毛泽东在井冈山时期制定的“打土豪分田地”的政策，向灾难深重的贫苦农民展示了一幅“耕者有其田”的美好图景。于是，在憧憬之中觉悟的农民义无反顾地投身于艰险的土地革命斗争中，使红色革命根据地和红军的力量得以不断壮大。
共产党成功发动广大民众参加革命的“利器”之一，就是唤醒了他们对美好生活的憧憬。当（革命成功后的）美好生活画卷展现在人们面前的时候，很少有人能够拒绝它的“诱惑”。当然，如果没有共产党在民众中坚实的信用基础为后盾，再美好的愿景也是不可能让人心动的。
共产党（尤其是毛泽东本人在革命战争中）的伟大之处在于能够看到同时代的其他人看不到的东西，并将这种洞察力与一系列的路线、方针、政策和谋略相结合形成清晰的愿景。更为伟大之处在于将这种愿景传递给了千千万万的民众，激励他们投身于革命的时代洪流之中。
人总会对自己憧憬的美好事物充满追求的热情，但这种热情往往会向两个方向“分流”：
一个方向是“精神皈依”，即纯精神的寄托或逃避。这个方向是消极的或自发的，同时也是宗教、迷信或邪教得以产生的根源。另一个方向是“行为觉醒”，即付诸实际的行为，是积极的或自觉的方向。
然而，行为觉醒的发生必须有三大前提：一是对追求的结果有一个明晰的“图景”；二是有一条自己认为正确的“路径”；三是有一种信心的支持，这种信心的支持最好来自于对某个组织或个人的信赖和依托。面对悲惨的境遇，广大民众之所以选择共产党领导的社会革命，而不是求助于诸神的恩赐，在很大程度上是与共产党对这三个条件的满足分不开的。这三个条件，尤其是前两项，就是我们所说的“愿景”（也称“共同愿景”，sharedvision）。
然而，需要特别说明的是，愿景与“个人憧憬”的区别在于两点：一是前者更趋于理性或清醒；二是前者往往是某个群体“共同的”或“共享的”（shared），这也是组织愿景的本质特征。
在今天的企业行为中，愿景的力量更是无处不在。迪斯尼公司在“让人们快乐”的愿景之下，立志“要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人”；可口可乐公司将曾收购的娱乐公司卖给了索尼，以便重新集中精力和资源实现公司的“成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业”的愿景。
于是，能否将企业独到的洞察力与商业策略相结合，形成独具魅力的组织愿景，并将这种愿景传递给企业的员工及其他利益关系人，成为考察经理人称职与否的重要指针。
光辉国际咨询有限公司是一家有着35年历史的世界著名招聘方案提供商（猎头公司），总部设在美国洛杉矶，目前在全球36个国家设有近70家办事机构，2001财政年度营业额达6亿多美元。20世纪90年代，该公司在20个不同国家的1500名高级管理人员（其中有870名CEO）中做过一项调查。调查结果表明，最多的被调查人员认为首席执行官应该具备的主要特征或能力是“有传递愿景的能力”，甚至有98％的被调查者认为这是首席执行官最重要的一个特征。
但是，愿景的激励性作用为什么常常不能收到预期的效果呢？…第二章 铸就组织的“灵魂”（11）第二章 铸就组织的“灵魂”（12）…
对于人的价值观倾向性的考察，可以使组织与成员之间在契合动机方面减少不必要的分歧，从而节省弥合这种分歧所致的成本。美国行为学家，著名的“马斯洛需求层次理论”的创立者，亚伯拉罕·马斯洛（1908－1970）曾经说过，“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”
人性当然不是一成不变的。但是，在资源稀缺性条件（商品经济的基本前提）下，除特例之外，任何一个组织都没有能力也没有必要花太大的代价去改造人的心理特质。这至少是不经济的。理智的做法是寻找、识别这样的人，他或她（们）拥有符合组织要求的价值观倾向。因此，在招募或考察成员的过程中，测定其基本的价值观倾向就显得至关重要。虽然这方面的问题已经得到企业界不同程度的重视——比如惠普在招聘过程中，就很看重应聘人员与公司在价值观取向方面是否一致——但令人遗憾的是，这样的重视程度远远不够。
共产党曾经以其独具特色的“整风运动”和“学习制度”成功地在组织内部贯彻共同的价值观。需要特别提醒的是，如果不能在组织内彻底根除官僚主义的影响，那么，一不小心就会使这种做法流于形式，甚至沦为“内部斗争”的工具。
二、组织的共同价值观只有与组织的社会背景中伦理道德体系之先进部分相一致，方能使之深入地扎根于人们心中，从而实现对后者的“（获取）认同、影响、领导”（详见本书第七章），并为组织能力的进一步发展铺平道路。——因为共产党的价值观实际上是中华民族传统美德的升华，所以才能深深扎根于民众心中。
需要特别指出的是，组织价值观不能片面地迎合受众心中的“美德”，而是要在把握文明发展潮流的基础上取其精华去其糟粕。还以共产党为例，虽然它的价值观基本上与中华民族传统美德一致，但是，在上个世纪早期，“饿死事小失节事大”、绝对服从“夫权、妇权、族权”等等封建遗毒同样被视做“美德”。共产党旗帜鲜明地反对这样的“美德”，并且不遗余力地铲除其生存的土壤，成功实现“移风易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明发展的潮流，不是先进的而是落后的，不是精华而是糟粕。
虽然不同的文明、不同的时期所推崇的“美德”存在着一定的差别，但是，如果从人类整体文明进步的高度上看，在这些美德之间总结出基本的“共性”并不是一件非常困难的事情。比如，对于人的尊重，就可以当之无愧为人类共同的“美德”标准。在这个时代，如果没有对人、人性、人类的发自内心的尊重（这种尊重可能表现为对客户、或员工、或股东或其他利益关系人的尊重），组织是很难取得持续发展的。
在IBM公司，人们将对人的尊重发挥到了令人肃然起敬的高度。这家公司千方百计让它的员工明白，每个人都对公司都有着不容忽视的影响力。尊重他人在这里是一个不容挑战的“天条”，甚至对竞争对手也是如此。该公司的行为准则规定，任何一位员工都不得诽谤或贬抑竞争对手。员工在销售的过程中只能更多地展示自己产品或服务的长处，而不得攻击他人产品的弱点。
从另一个角度来讲，如果组织自身的价值观与其社会背景的价值观“错位”，那么，它将遭受一种更加隐性的挫折，即成员的“压抑感”，因为“人是社会关系的总和”（马克思语）。“组织成员”并非人的唯一身份，除此之外还必须是父母或儿女、同学朋友或亲戚。用马斯洛的五级需要层次理论来说，人除了生理需要、安全需要之外还有社会需要。这种社会需要，指的就是维持特定社会关系的需要。如果因为某种特定的社会关系而影响其他社会关系，他或她就会产生“压抑感”。
比如，某个人在一家“黑心”房屋租赁中介公司工作，他的收入来源于他所骗取的顾客中介费之“提成”。因为这种工作关系，他一定会感觉在自己的其他社会关系中“抬不起头来”，尤其是当他的朋友中也有类似的被骗经历时。这种“压抑感”必然会对他的工作产生消极影响，甚至会演变成为一种“焦虑情绪”，让他身心疲惫。反之，如果能在一家令人尊敬的组织内从事受人尊敬的工作，而且这个组织的价值观与他个人基本一致，那么他就会感觉到身心的放松和愉悦。
很多知名的企业——如GE——都非常强调组织的“社区责任”和员工的“正直善良”，它们会鼓励员工参与公益事业。这些企业如此作为，恐怕不仅仅在于凸显其“企业的社会形象”，更重要的是，这样的企业深知人在崇高感之下会迸发出更大的生机活力与创造力，因为人是需要被尊重和被赞颂的。
从这个角度，我们再来回首创立于1837的美国宝洁公司创始人、蜡烛制造商威廉·普罗克特与肥皂制造商詹姆斯·甘布尔堪称两位“悟道者”。他们为公司制定的三大价值观（被一直传承至今）恰如其分地体现了对人性本质的深刻把握和对人的尊重：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。
于是，我们便不难理解为什么“清贫的延安为何如此令人神往”了。不仅因为延安的价值观体现了中华民族传统美德中先进的部分，更是因为延安“抗日救亡”的神圣使命将价值观的崇高感推向了顶峰。…第二章 铸就组织的“灵魂”（13）…
三、组织的价值观如果得到了内、外部受众的深层次认同，便会使双方的关系迅速呈“螺旋式上升”。
这种“螺旋式上升”包含着两层含义：
第一层含义是，组织与受众之间的价值观认同有利于双方建立起“建设性”（而非“对抗性”）的良性关系，彼此之间以善意的而非戒备的、公正的而非纯批判性的态度来面对对方的言行，尤其是对方的错误。这种关系的经典的表现莫过于解放区军民之间的“鱼水深情”。
在企业界，这种近乎完美的“鱼水情”关系是任何一个有着正当心态、从事正当业务的企业所渴望的。那些令人尊敬的品牌与其忠诚顾客之间同样也存在着这种建设性的关系。一旦发生有损品牌的事件或言行，无论谁是始作俑者，都会遭到忠诚顾客的谴责。
第二层的含义，则是在这种“建设性关系”之下，组织对外部受众（如企业之客户、共产党之民众）创造的价值反过来会增强内部受众（即成员）的组织自豪感，并进一步推动价值观在组织行为中的升华，从而形成良性的互动循环。强生公司CEO拉尔夫·拉森的一段话，或许会为这层含义提供一个恰如其分的注脚：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”
组织文化的感性力量
组织文化在本书中特指影响人们情绪的某种感性氛围或取向，尤其是作为成员的美丑参照和好恶指引。
人的精神状态基本上可以分为理性和感性两个方面。自觉的人往往比较理性；而自发的人则比较感性。必须承认的一个现实是，更多的人是自发的，或者说，人更多的是生活在自发而非自觉的状态之下。在这种状态下，人们往往用美、丑、好、恶的感受来评判外界的事物或事件。也正是在此状态下，人们最容易受其所属群体中美丑好恶标准的影响。
于是美丑好恶的模糊标准就成为组织中的特定要素，营造出一个感性的环境，也就是所谓的“组织文化”。
管理界通常说的“企业文化”，虽然包含着本书所说的“精神穹宇”的三大组织部分的两部（即组织的信念和文化），但正因为如此，才使得它们没有将组织文化作为影响人们感性世界的美丑好恶标准的独特之处提高到足够的高度，而是将组织文化界定成过于模糊的概念。
需要特别说明的是，在本书引述的资料原文中的“企业文化或组织文化”一词的原始含义，比本书中这一词语的含义要广泛得多。当然，即便如此也丝毫不影响引用这些资料的意义——这些被引用的资料，依然对本书的论点有着强大的佐证力量，比如西北航空公司的创始人哈伯说的一句话——“文化（或许他所说的“文化”一词的内涵，远远大于本书中“文化”一词的概念——引注）无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”——就对我们的论点有着雄辩的证明。
再如，“当我们身居其中，企业文化现象时隐时现，难于察觉——直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身�