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我在国外为索尼公司参加的活动以及作为摩根担保信托国际委员会的成员、泛美航空公司和IBM世界贸易公司的董事，使我有机会接触到世界上众多的优秀经商者，其中很多人成了我长久的朋友。所以我觉得德克萨斯仪器公司（TI）请我去帮助他们打入日本市场是理所当然的事。我1955年就认识了TI的帕特．哈格提，那时我们一起商量过成立一家合资公司。虽然后来这件事并没有办成，哈格提和我却成了好朋友。当TI开发出集成电路时，这项技术引起日本电子行业里每个人的兴趣。当时（1968年）TI的董事长是马克．谢培德，他对进入日本市场的态度相当强硬，他将不向任何日本公司出卖集成电路的许可证，除非TI已经在日本有了完全属于自己的公司。TI也想进入日本，生产集成电路，然后再在日本的市场上销售。
但是根据日本已有的条例，与日本公司合资办厂是TI进入日本的唯一途径。TI的技术受到尊敬，很多人意识到，让TI进入日本对我们这个行业和国家都有好处。另外，很多公司都想得到集成电路的技术。于是他们找到我，让我想办法搞一个折衷的方案。我提出TI与索尼公司合资办厂，我们也是半导体生产厂商，通产省似乎也认为这个方案可行，按照这个方案，再过三年我们就卖出自己50％的股份。但是我们遇到了意外的障碍，因为TI说，他们需要看到政府对公司三年以后我们卖出50％的股份有一个书面的担保。在很多国家，要求政府机关提前对某件事做出担保是很难办到的。我对TI的谈判者说：“你必须相信我们，”但他还是坚持要白纸黑字的担保书。我们最后还是搞了一个令人满意的书面文件，但这只是为了使美方的律师放心。TI经营这家公司，好像公司完全属于它一样，他们干得很好，这正是我们所希望看到的。正如我们对TI的律师所承诺的那样，三年以后，我们的股份全都卖给了TI。
办完了与TI的合资公司之后又过了好几年，我帮助通用汽车公司（GM）的董事长詹姆斯．洛奇通过谈判买下了五十铃汽车公司30％的股份。这是第一笔有关汽车的大宗生意，当时的条件下必须谨慎从事。1971年4月詹姆斯．洛奇来到日本时，当时国内有关人士的态度非常排斥。报纸的大标题推测这个巨头公司的动机，他们的言辞中透露出火药味。他们大谈“入侵”和“桥头堡”这类的话“超人”的诞生，平常人不过是“超人”用以实现自己意志的，并推测洛奇是来接管五十铃汽车公司的。
在此之前，亨利．福特二世访问了日本，由于他在东京的记者招待会上猛烈地批评了日本在贸易自由化的进程中步伐太慢，所以洛奇的到来引起了更大的骚动。事实上福特是个很坦率的人，但他的坦率激怒了众人。我知道詹姆斯。洛奇是我在摩根担保信托国际委员会中的同事，在准备这次旅行时，摩根委员会驻东京的代表请我帮助洛奇，在他到来后对他简要地介绍一下情况，为他安排一些会见。我认为这是个好主意，因为福特的来访可能已经对我们产生了负作用，而我们正在日本促进自由化和削弱地方保护主义。再来一次敌对性行动就可能使得经营多年的自由化和国际化事业大受挫折。
我希望洛奇在日本人心目中留下一个正面的第一印象。洛奇一到日本，我就在羽田机场的东京旅馆为他租了一个房间。等在机场的记者被告知，洛奇先生累了，他要在旅馆里逗留半个小时，稍事盥洗，再休息一下，然后才能与记者见面。我提前到达旅馆，所以没有被记者看到。我在房间里等着洛奇。我花了半个小时向他做了简要的介绍。我为他安排了与通产相宫泽喜一以及工商协会会长的的见面，这件事后来成为报纸上的头条新闻。我还为他安排了首次新闻发布会的格局，他的新闻发布报告，预计了记者们在招待会上可能提出的问题。他的助手提出了很多问题，我们对每件事都详尽地加以讨论。我建议他在解释GM的对日方针和他本人此次访日的任务时采取低调的态度，因为当时日本人的心情非常紧张，好像得了过敏症一样。
新闻界把GM的对日方针视为战后时期最重要的新闻，各家报纸都为赢得有关GM计划的独家图片和消息发布权而你争我夺。我劝洛奇直言不讳地告诉大家，GM没有兴趣吞并五十铃汽车公司，他照我说的做了。这个消息刚一公布，我所预料的问题都提了出来的政治革命和私有制的灭亡。同时还表述了马克思正在形成，洛奇根据我的建议回答了这些问题。当时外国公司要买下日本公司三分之一以上的股票就必须得到政府的准许，我帮助工业界和政府中与GM…五十铃计划有关的人士铺平了道路。这项计划顺利实施，得罪的人并不多。
多年以后，我高兴地得知GM对我的帮助仍然怀有感激之情。几年前GM日本公司的负责人邀请我去吃午饭，他告诉我，他在来日之前读过公司的文件，他对我说：“我知道GM欠你多少人情。”他的话使我感到非常高兴，而且对将来充满了激励，因为我知道像GM这样的巨头也具有人间温情，而在这一点上我们一直认为只有日本的公司才做得特别好。罗杰．史密斯成为GM的董事长之后访问了日本，他请我去与他聊天。他对我十多年前给与GM的帮助表示了感谢。
第二十二章
管理者的主要职能是做决定，也就是说要具备专业知识，有能力预见到技术在未来的发展方向与趋势。我认为，一个经理必须对自己的行业领域有广泛的常识。由知识与经验产生的特殊感觉也很有帮助，这种特殊感觉是只有人类才具有的、超乎事实与数据之外的直觉。
有一天在纽约，我与彼特．德拉克教授、比尔．本巴赫一起吃午饭，德拉克教授是一名管理学专家，本巴赫是个广告商，他为我们做过多次广告宣传，包括那个脍炙人口的成功电视连续剧《大肚子电视机》。我们谈到了管理，德拉克说：“当我与日本的经理们谈话时，他们的思维似乎不符合道理。奇怪的是最后他们却可以得出正确的结论。这是怎么回事？”
本巴赫想了一下，坦率地说道：“我的专业是做广告，对经商之道知道得不多。但是为了做出合理的决定，就必须全面地了解事实以及事实周围的环境。当然一个人也许不可能什么都知道。美国的经理可能相信自己是合理的，但是他们的合理性仅仅只是建立在他们已经知道了的事实基础之上。肯定还有很多事实与环境因素他们并不知道。如果漏掉了这些，那么无论结论看起来多么合理，也是没有根据的。”
他继续说道：“与此相比较，日本的经理好像有一种东方人的第六感。他们不是把一件事与另一件事放到一起，而是作为整体抓住总的想法，再利用这些信息与第六感来做出决定。通过这样的途径，他们对总体想法的领会比通过仔细推理的人更加深刻。”
我用比尔．本巴赫的评论来表明这样一个观点，生意人要了解他从事的行业和周围的环境，随时做好准备，利用掌握的专业知识甚至凭借所谓的第六感进行冒险，这是至关重要的。我又想谈到我对便携式立体声放音机Walkman的预感，但愿读者诸君不会以为我在自吹自擂，尽管当时我们公司里很多人持怀疑态度，我还是认为它会成为一个成功的、受人欢迎的产品。我对此事信心十足，我甚至说过：“如果今年年底我们的销售量没有达到100，000台，我将辞去公司董事长的职务。”当然我不是有意要那样做。我知道这个产品会成功的。
在当今的美国，管理人员的流动性很大，有人告诉我，白领雇员一生平均要在三个不同的公司里工作，所以公司的经营者对公司产品的技术方面知道得很少，甚至一窍不通。如果真是这样，他当然缺乏对产品的直觉以及它们对市场的影响力，假如一名会计师经营一家日用品公司时尤其如此。当然这种情况也有值得注意的例外，但我想不会太多。据我的观察，这种外行的、缺乏自信的负责人在风险面前只会犹豫不决，对每一个行动步骤都要找出理由，所以他们通常都要去请教咨询公司。
除了律师之外，在美国和日本，这些咨询商不光被人使用过度，而且还用错了地方。我有选择地请教咨询商，发现其中的佼佼者可以收集到有价值的情报和进行市场分析。但是使用这些情报可能导致荒唐的极端。当市场研究被证明是错误的时，他们往往会找到这样的借口，市场条件在研究结束之后发生了变化。这样一来，那些研究结果还有什么用呢？我怀疑只能成为保住饭碗的理由。我知道一件这样的事，在一家美日合资公司里，美方本部认为日方的计划不对，于是他们让公司的美方代表去请东京的一家有名的管理咨询公司进行研究。
这位美方代表是合资公司的副总裁，他刚好就那项计划与日方合作人达成了共识，他在给美方本部的推荐书中表明了自己的意见。但美国本部的老板并不相信自己在东京的代表或者日方合作人。在东京的美国人与咨询公司讨论了这个项目，他向他们全面地介绍了情况，并告诉他们什么是他希望得到的结果。也许他们得出的结论正好是他要找的。后来的事实证明日方的意见一直是对的，但是公司却花掉了大笔的咨询费，与公司负责人面谈又浪费了大量的时间。这件事无形中破坏了双方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白费心机，而且什么新的东西也没有得到。只是留在美国负责公司国际业务的头面人物在项目万一失败时好替自己开脱。
我对最高层管理人员和工人已经写得太多，但我并不是要将中层管理人员排除在外，他们是重要的角色。日本的中层管理人员与西方的模式不相同。很多日本的公司是靠“建议”体系来营运的，在这种体系中，希望中层管理人员提出他们的想法和观念，以供最高层管理人员判断。这种做法肯定与西方流行的个人或者小班子管理的概念不同，特别是在美国，那里盛行传统的个人英雄主义。（从战前起日本人就看美国电影，我们通过这些电影来评价美国精神，这可能并不好，也不准确。但是我们喜欢“战斗精神”，有时在竞技场和生意场上我们崇拜具有最佳精神的人，即使他失败了也不在乎。）有人说，与西方的公司相反，日本的公司是根据一致意见来营运的，我在前面写过的索尼公司尊重个人的事就是这方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，传统上却是由一个人做出大胆的决定，好像只有他说了才算数。这看上去有点矛盾，但事实上却不是那样。
一致意见对日本人而言是自然而然的事，但这不一定是指每项决议都由一个自发小组的冲动产生出来。在一家日本公司里取得一致意见通常是指花时间去为它准备基本条件，一致意见一般是从上到下形成的，而不是某些观察家写的从下到上。例如对于一个来自中层管理人员的意见，最高层管理者可能全盘接受，也可能加以修改，然后再从上到下寻求认同和合作。当我在Walkman这件事上以辞职吓唬人的时候，我的同事知道我看得比他们更远，我做这个决定是根据我的全部市场经验和知识以及对消费者心理的分析，正因为如此，他们才愿意尽全力来促成这个计划的成功。如果我在Walkman上失败了，我不可能将惨败的原因归咎于任何市场研究。
一旦做出决定，不管它起初来自一家商店还是下面的车间，日本式的办法就是每个人都要尽全力去执行，而不会像一些西方公司里有时出现的情况那样，在背后尔虞我诈，相互拆台。相互合作是很好的，因为每个人都做自己的那份工作，然而要做到这一点却不太容易。
我的第二个儿子昌夫，从乔治敦大学毕业之后到摩根担保信托公司任职，在纽约和伦敦工作了两年半，他觉得日本人谋求一致意见和做计划的方法是冗长乏味的。他的观点对我来说是很有趣的，完全是西方派头。他抱怨说：“在日本的公司里他们喜欢开会，一个小时接一个小时地开，这使我总是感到大失所望，因为我想知道究竟为什么我们要开会，我们要做什么决定。只要过了五分钟我就想打瞌睡了。在摩根公司的时候我搞外汇贸易，时间很宝贵，我们不能把它浪费在会议上面。如果我们要表达什么意见，那么首先说出结论，如果有人想知道我是怎样得出这个结论的，他们就会提问。而在日本，他们总是先解释，直到最后才说出他们的决定。但是有时不知道意向就很难理解那些解释。”
这是个问题，它经常使那些遇到这种体制的外国人感到为难。有一位记者来到日本，采访了很多工商界人士，到快要离去的时候他来采访我。我问他此次来访的印象，他很坦率地告诉我，在日本过了几个星期，他最后发现怎样才能理解日本人，他说：“我不需要听他们前面讲的内容，直到他们说‘但是．．．．．．’时再开始集中注意力，因为在此之前他们是在表达别人的意思，从那以后才是他们自己的看法。”
对待日本人要有耐心。大部分日本人要花很长时间才能表明自己心里的真实想法。
在日本的集体管理体系中，决策都是根据年青的管理人员提出的建议来制定的，这对公司大有好处。年青的管理人员可以留在公司里再工作二十到三十年，而在十年或者大约十年的时间里他们就会被提升到最高层管理层的职位上。因此，年青的管理人员总是朝前看，他们希望公司朝着他们将来接管时的方向发展。如果最高管理层轻视中下层管理人员，总是逼迫他们完成本年度或者下一年度的利润指标，没有完成就开除，就像西方通常的做法那样，那么公司将会毁在他们的手上。如果一个中层管理人员说，他的计划或方案现在不能奏效，但是十年以后会赚大钱，没有人会相信他，他甚至会被炒鱿鱼。
我们鼓励那些将被重用的员工提出长远的计划，这是我们的体制的一大优点，尽管在制定计划时开会和讨论占用了一些时间。它使我们创造和保留了一种西方工商界里没有的东西…公司原则。因为员工与我们在一起的时间长了以后就会保持一致的观点，公司的理想是不会改变的。即使我离开了索尼公司，索尼公司的原则还会继续存在。在美国的公司里很少有自己的原则，因为一旦最高管理层变更，新来的人就会强制推行自己的那一套。事实上，董事会通常会在公司业务范围以外很远的领域里去寻求一位新的最高领导来改变公司里的一切，他们把这种做法称作“打扫房间”。
最近有这样一个外来人士进入了一家美国的公司，他关闭了几家工厂，辞退了数千名雇员，然而在《华尔街日报》的文章中他却被赞扬为了不起的的经理。在日本，这种做法被视为可耻行为。在生意萧条时就关闭工厂、开除工人、改变公司的方向，这个权宜之计也许可以轻而易举地使得下个季度末的资产负债表出现转机，但它却摧毁了公司的精神。当生意再次兴旺起来时，公司再到哪里去找有经验的工人呢？而他们又怎么会为公司生产高质量的产品而忠心耿耿地努力工作？
我认为日本管理体系胜于美国和西方体系的一个普遍的主要优势就是这种对公司原则的意识。甚至新来一个负责人接管公司，他也无法改变公司原则。在日本，长远规划和中下层管理人员的提议体制保证了最高管理层与中下管理层之间的密切关系，经过很多年之后，他们可以形成一套特殊的行动程式，从而保持公司的原则不变。日本公司起步时发展比较慢也正是出于这个原因。可是一旦公司的原则在全体员工中深入人心，公司就会具有很强的实力和灵活性。
当很多行业出现危机时，例如1973和1979年的石油危机，日本公司就显现出它们的灵活性。造船公司开始制造环保设备、计算机软件，甚至洗碗机。矿业公司开始制造保龄球机。金保纺织公司开始制造化妆品，现在还成了当地市场上的主要角色。当电影的观众越来越少时，日本的电影厂就开始用剧场来办消闲业。
就在最近，全世界对钢铁的需求量下降，已经达到世界上最高效率的钢铁厂开始出卖他们的副产品——各种气体，例如一氧化碳和氢气，这些气体作为原料卖给化学公司，从而减轻了化学公司对石油的依赖。现在，在日本的钢铁厂中这�