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泰罗对工会本身并没有什么个人的怨恨（这点时常被人误解），但是他认为，若实施他的刺激式管理方法，成立工会就没有必要。工会为了维护他们集体的团结必定坚持对所有的人都应具有一个“共同的法则”和有关工资和其他条件的统一标准。享受个人化的待遇对工会是一个威胁。泰罗认为，这种观点妨碍了每一个工人去实现他的个人的愿望，因为他被看成是群众的一分子。应鼓励人们按照新教徒的伦理去提高自己的生活，而不应把他们划入同一个级别，并给予与别人一样的对待。
泰罗早期发表的这篇有关刺激方法以及工人与管理人员之间正当关系的论文是他认为工人和管理人员具有共同利益的哲学主张的前奏。泰罗驳斥了那种有关“多与少”的看法―如果工人得到的多了，雇主得到的自然就要少。他认为，劳资之间存在着共同的利益而不是必然的矛盾。这是他对“高工资低开支”这一表面看来似乎自相矛盾的观点的说明。泰罗不支持雇主们以最便宜的价钱购买劳动力和尽可能少地支付工资的做法，也不支持工人们想以最少的劳动来换取他所能获得的全部东西的愿望，相反，他主张给头等工人以高工资从而激励他在标准的和高效率的条件下花同过去一样的力气而生产更多的产品。这样做的结果会使生产率提高，因此雇主花在每个单位劳动力上的成本便降低了，而工人则可获得高工资，从而使交易的双方都得到满足。泰罗在概括他提出的工资制度时说，每一个部门的目标应该是：1。应让每一个工人做他的能力和体力所能胜任的尽可能高级的工作。
2。应要求每一个工人在不损害健康的情况下生产出他自己级别中头等工人所能生产的最高数量的产品。
3。当一个工人以头等工人的最大进度生产时，他除了获得他这个级别的工人的平均工资外还应按其工作性质获得30…100 ％的工资。①①《工厂管理》，第28…29页。
头等工人“头等工人”这个新见解是科学地挑选工人的基础，而泰罗在试图向别人说明这个主张时遇到了很多使人不愉快的事情。泰罗在国会的一个特别委员会作证时对他的头等工人主张作了如下明确的说明：我认为，不属于我所阐明的那种“头等工人”的工人只是那些能够工作而不愿工作的人。我已试图清楚地说明，除了完全能够做工作而不愿意干的那些人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。②②美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录。美国华盛顿：美国政府出版局，1912年，第1451页。
根据上述条件，“头等工人”不是在体力上和（或者）智力上不适于做分配给他的工作的人（如果属于这种情况，应重新对他们进行训练或者调动其工作，让他们去做适合于他们的工作），就是不愿意尽其最大努力工作的工人。泰罗在确定任何一件工作的定额时是按照头等工人能够连续劳动多年而又不会损害他的健康的进度来确定的。工人按这样的进度劳动会变得更加快乐和健康。①头等工人的进度不是根据突击劳动的情祝来确定的，也不是以紧张地劳动为基础的，而是以一个工人能够承受的正常进度为依据的。泰罗基本上是在为健全的人事管理―即使工人的能力能与其工作相适应一一奠定墓础。
管理部门的任务就是为雇员寻找最适合的工作，帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥其最大的力量。泰罗关于头等工人的观点是同他个人的“达到目的的意志”的哲学或者同形成他自己生活基础的想成功的驱动力紧密地交织在一起的。他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志，在达到目的的动力上的差异。②头等工人是一个适合于完成他的工作的有抱负的人，而不是象许多人所认为的那样是某种“超人”。
①《工厂管理》，第25页。
②见前引科普利一书（第1卷），第183页。
任务管理制在米德维尔钢铁公司工作时，泰罗即在为他喜欢称为任务管理的方法奠定基础。工时研究和发展工作的科学是任务管理的首要的组成部分，其第二个组成部分是挑选在差别计件工资制的推动下能够达到标准的工人。但是这个制度并不完善，因此泰罗开始做进一步的改善。泰罗给管理下的定义是：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。泰罗还说，任何简明的定义都不可能全面地说清管理的艺术，但是“劳资之间的关系毫无疑问是这种艺术中最重要的组成部分”。③他发现工厂里的管理水平是不一样的，他不同意这样一种想法：即你雇佣的工人合适，好方法就会自然而然地出现。管理部门有明确的责任来制定工作制度，这样就有可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。
③《工厂管理》，第21页。
泰罗清楚地知道，他的工作制度取决于事先精心地订出计划，所以他提出了“任务管理”的主张。这个词与后来被称之为的“科学管理”相比，他更喜欢“任务管理”这个词。任务管理由两部分组成：（1 ）每天分配给每一个工人一项具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确切的时限规定；（2 ）在规定的时限内完成任务的工人将获得特别高的工资，而超过规定的时间完成任务的工人将获得一般的工资。任务是以详细的工时研究为基础的，方法、工具以及原料都是标准化的。一旦任务确定了并分配给头等的人去完成时，对整个工作体系都必须加以组织。在安排工作时立即会碰到的一个组织问题，即任务管理给管理人员带来了压力，也就是他们不但必须详细地为工作作好规划，并且还要指导完成各项工作。为了解决在管理上出现的这种日益复杂的情况，泰罗提出了一种独特的被称之为“职能工长”的监督方式。泰罗具体说明了一位“全面”的工长所应具备的九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识，以及身体健康。①①《工厂管理》，第96页。
泰罗认为，要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七或八种上述品质的人，那几乎是不可能的。这使得他放弃了按军事的直线组织形式设置一个头头的体制，并提出了他的职能工长的主张，因为他设想，不是每一种工长的职务都要求具备所有这些品质。①把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应地降低了。起初，泰罗雇用助手作为工长，为泰罗起草指示卡片以及执行其他零星的任务。随着他的制度的完善，他进一步划分职能并委托工长执行这些职能，从而把越来越多的责任交给他们去负责，其结果是出现了一种新的组织方法―职能主义，而不使用以前普遍采用的等级的“军事”组织形式。当时的典型的管理人员并不是能力强的计划者，主要是通过口头布置计划。从没有任何一个人能象泰罗那样大大地发展了任务计划工作。泰罗的新方法首先是把工作的计划和执行加以区分，这在当时是一个明显的进步。“工长”－这个词很容易使人误解，因为他同一位专业化的职员差不多―对工作的某个方面负有最后的责任，这样就否定了由一个头头管理工人的军事等级制度。
①惠廷发现，旧金山工具公司所有者兼经理约翰·理查兹早在1884年也使用了泰罗的职能工长的主张，理查兹显然也是因为难以找到有多方面才能的工长，所以他在工厂里建立了五个各由一人负责的单独职能部门。理查兹·惠廷：《约翰·理查兹―加利福尼亚的管理思想先驱者》，见《加利福尼亚管理评论》，第6卷第2期（1963年冬），第37页。
泰罗把责任分成两大类：执行职责和计划职责。在承担监督责任的执行部门，“班组领班”（gong boss ）负责在把一件材料放到机器上之前的全部工作：“速度领班”（speed boss）在材料放到机器上时便开始工作，工具、切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair boss ）负责照管和维修机器。在计划部门，“工作流程管理员”
（order of work route clerk ）决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作顺序：“指示卡片管理员”（instructions card clerk ）提供有关工具、材料、计件工资和奖金以及其他操作指示的情报：“时间和成本管理员”（time and cost clerk）负责发送记录所花费的时间以及所消耗的成本的表单，并保证收回这些资料：“车间纪律管理员”（shop disciplinarian ）记录每个工人的“优缺点”，充当“调解人”并执行挑选和解雇雇员的雇佣职能。
关于职能工长的想法（图表6…1 ）是一种权宜之计；它在发现和培养有全面才能的管理人员所需的较长时期内可以使车间在比较短的时间内有人负责监督工作。泰罗认为，他的制度与军事上的统一指挥的主张并不矛盾。他认为，知识是最主要的，向工人下达命令要以管理员或领班的专业化知识为基础，而不应依靠职位所固有的权力。两者之间没有矛盾，因为每一个工人在他的工作中的任何一个具体方面（例如机器的速度、修理等等）只有一个领班领导他。鉴于泰罗的总的目的是在工人和管理之间建立和谐关系和实现一致的利益，因此他预料，在职能工长的安排下，合作精神能消除任何固有的冲突。由于每个领班只需学会履行有限的职责，所以培训领班的工作将比较容易些。很显然，泰罗当时碰到了早期工厂中经常出现的一个问题，即缺少管理人才的问题。
图表6…1 泰罗的职能工长①①根据弗兰克·B·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思所著《应用工时研究》一书改编绘制。纽约，斯特吉斯和沃尔顿公司，1917年。
泰罗在要工人接受他的职能原则时没有碰到什么困难，但是领班们反对这种制度，因为这缩小了他们的权限和活动范围。①泰罗没有明确规定一个人只能负责一项职能，在较小的单位，一个人可以执行全部计划任务，或者其他一些职责。
泰罗的目的是想把专门化的管理知识集中用于工作。随着他的主张的发展，目前这件工作是通过一种既不对工人行使职能权力同时又不妨碍监督人员工作的任务性职能权力来实现的。泰罗的职能工长主张从未在实践中得到普遍推广，其失败原因不是由于工人的混乱或统一指挥遭到破坏，而是由于人们所知道的原因，即没能培养出能利用参谋人员来处理各种车间问题的有多方面才能的管理人员。实质上，职能化是把总经理的权力交给低一级的专业化管理人员去承担的一种分权的尝试。
①见前引科普利一书（第l卷），第292页。
为实现分权而作出的这种早期的努力的目的是想改变总经理的职责。作为这样一种规定的必然结果，泰罗提出了工厂的总经理的特殊作用，总经理应避免处理车间管理中的细小问题，而应把这些问题留给专门人员去处理，经理本人只须关心“例外的问题”。这种“例外原则”是泰罗作出的比较重大的贡献之一：根据这项原则，经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告，其内容应包括……在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况……既有特别好的例外情况，也有特别坏的……使他能有时间去考虑更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和胜任工作的问题。②②《工厂管理》，第126页。
在泰罗看来，所有的权力都是以知识而不是以地位为基础的，而这个例外原则能检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。
向上和向前泰罗在米德维尔公司工作的日子是十分繁忙的：他担负着专职工作，职务迅速提升，他在1881年同克拉克合作获得美国业余网球锦标赛双打冠军，1883年获得史蒂文斯学院机械工程师学位，1884年结婚，然后又从事金属切削和机械传动带装置技艺的科学研究，并且还提出了任务管理的基本要点―所有这些使泰罗渡过了繁忙的十二年。1890年他离开了米德维尔钢铁公司，转到制造业投资公司任总经理，这是一家用木材产品转制纸纤维的公司。由于他发现很需要管理顾问工程师这一新的专门职业，他便辞去了制造业投资公司的工作，从1893年开始亲自从事顾问工作，直到1901年为止。
泰罗早期受雇于约翰逊公司的一个分公司斯蒂尔电机公司（宾夕法尼亚州约翰斯敦）。为了为他的顾问工作做好准备，泰罗出钱聘请威廉·巴斯利当他的导师。巴斯利是会计师，在铁路会计方面积累了多年的经验。泰罗正是从巴斯利那里学到了本书前面所探讨的由麦卡勒姆和芬克首创的会计和报告方法。泰罗为斯蒂尔电机公司创立了一套有关原材料、存货以及发货等的成本会计法。泰罗还发明了一种“线路程序”，即装配图表，来说明如何用各种部件装配电动机。①雇用泰罗为其工作的人包括斯蒂尔公司的创始人汤姆·约翰逊；后来成为杜邦公司董事的A·J·莫克塞姆和科尔曼·杜邦；当皮埃尔·杜邦想给杜邦火药公司制定一套成本会计法时，莫克塞姆便把泰罗的方法介绍给该公司。②①迈克尔·马苏赫：《技术和管理的创新：约翰逊公司，1883…1889》，见《企业史评论》，第50卷第1期（1976年冬），第66…67页。
②托马斯·约翰逊：《早期的一家合股公司的管理会计：杜邦火药公司，1903… 1912》，见《企业史评论》，第49卷第2期（1975年夏），第194页。
雇用泰罗的另一家公司是西蒙德的滚轧机公司，他在自行车滚珠轴承的生产过程中进行了试验。在成品车间，120 名女工负责检查最后的产品是否有裂纹，这项工作每天工作十个半小时，是一项非常枯燥的工作。经过一段时间后，泰罗开始改进女工的挑选工作，并把劳动时间逐渐缩短到八个半小时，还在上午和下午各增添了一段休息时间，并且让她们实行计件工作制。环境中的各种可变因素的相互影响是复杂的，要确切地确定出原因和结果是不可能的。但是这样做的结果是35名女工干了120 名女工的活，精确度提高了三分之二，月生产率从500 万个轴承提高到1，700 万个，平均工资比以前提高了80…100％，而且“每一个女孩都感到，她得到了管理部门的特别照顾和关怀”。①①泰罗：《科学管理原理》，第95…96页。这个意见可能会使人们得出这样的结论：发现被人们称之为“霍桑效应”―即试验人员关心和关怀工人会大大提高生产率―的是泰罗，而不是梅奥。
泰罗在伯利恒伯利恒钢铁公司的主要工厂设在宾夕法尼亚州的利哈伊，那里的居民主要是德国移民的后裔。泰罗作为一名顾问，于1893年把他的方法带到这样的一个环境，而且同蒙塞尔·怀特一起发明了制造机床用的自行强化钢并且继续研究他的任务管理原理。泰罗主要是在企业家约瑟夫·沃顿的鼓动下去伯利恒钢铁公司工作的。
沃顿是第一所企业学校的创始人，他拥有伯利恒钢铁公司四分之一的股票。伯利恒钢铁公司的管理工作很差，因为提升或担任什么职务全是根据影响的大小而不是按能力的强弱来决定的。泰罗早期想实施他的方法的努力立即遭到管理层的反对，虽然工人们很早就给他起了一个浑号：“干事迅速的”泰罗。泰罗请来一些忠诚的助手来帮忙，如德怀特·V·梅里克（他后来成为工时研究的主要权威）
和亨利·甘特（他曾在米德维尔公司同泰罗共事）。泰罗从来也不认为，甘特充分掌握了他的制度的根本原理；但是他对甘特的能力是尊重的，并知道他至少是懂得如何贯彻他的方法的。泰罗在伯利恒钢铁公司一面进行他的金属切削试验，一面建立他的管理制度，他还请了数学天才卡尔·巴思来帮助他进行研究。泰罗同巴思的关系与他同甘特的关系一样，常常是不大融洽的。泰罗聘请甘特和巴思不是因为他们会和谐共处，而是因为他需要他们的技术，因此他们相互尊重，但是经常不能取得一致看法。当巴思在研究一种计算尺来解决处理金属切削所碰到的许多可变因数的复杂方程式时，泰罗却在继续研究如何把使用铁路车场的劳动力加以制度化。
根据不同的季节，铁路车场工人