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福莱特小姐认为，这并不是一种互助两利的安排，而是工人和管理当局双方真正感到他们是为一个共同目的服务。她指出，以往在管理者和被管理者之间划了一条人为的分界线。事实上并不存在着这种分界线。组织的所有成员都在各级承担一定的责任而对整体作出贡献。除了把公司看成是一个统一体之外，还应该看到公司同其环境即债权人、股东、顾客、竞争者、供货者和当地社区之间的联系。这种关于公司及其环境的更广泛的观点，使得社会和经济能达到结合的统一。
于是结合就成为应用于生活的各个层次的一种联合的原则。
除非人们重新考虑他们关于权威和权力的概念，否则，作为行动原则的结合原则就不可能是充分有效的。正是在这个领域，福莱特试图用“共享的权力”来代替“统治的权力”，用“共同行动”来代替同意和强制。当存在着“发命令者”
和“接受命令者”的时候，结合就难于实现。“上司”和“下属”的角色为利益共同性的认识制造了障碍。为了克服这点，福莱特提出使命令“非人称化”并变服从为“形势规律”：“不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从形势接受命令。如果命令只不过是形势的一部分，那就不会产生某些人发命令而另一些人接受命令的问题。”①作为形势规律存在的基本原理，在下述意义上讲，是以科学管理为依据的，即泰罗的职能管理要求以确定的事实、而不是以某一个人的意志为服从的根据。
福莱特在为泰罗协会写的一篇文章中这样说：“既然权威是由职能所产生，那就同……部门首长或专家的权威……那样的等级地位无关。……一位工作调度员在工作调度方面比总经理更有权威。……权威应该同知识和经验相联系……。”②把权威转向知识就可以避免个人之间的冲突，因为每个人都感到那是形势在发出指示，因而能较少摩擦地实现结合的统一性。福莱特小姐赞扬科学管理把人和形势分开这一点，因为这从心理方面来讲是对待下级的好办法。对她来讲，良好的人际关系的实质就是创造出一种同某人一起工作而不是在某人之下工作的感觉。在实践上，用她的话来说，这就是“共享权力”而不是“统治权力”，管理当局不应该对工人行使权力，工人也不应该通过工会对管理当局行使权力。共同行使权力就是“共同行动”而不是强制。她用了这样一个比喻：“你对奴隶有统治的权力，而你对仆人有共事的权力。”③她对权力心理学表述了许多明智的见解，既反对权力主义者对权力的谋求，又反对甘地的“不合作主义”，认为两者都是权力的有害应用。甘地通过谦卑和非暴力而获得权力的想法仍旧是谋求“统治的权力”。它是一种冲突，是企图使英国人的意志屈从于他自己的运动。任何统治的努力都是同结合和建设性冲突不相容的。
①见前引H·C，梅特卡夫和L·厄威克一书，第59页，1940年版权，哈珀…罗出版公司。
②《最终权威的幻想》，载《泰罗协会公报》第2卷第5期（1926年12月），第243页。
③见前引梅特卡夫和厄威克一书，第101页，着重点是本书作者所加。
在生活的各种形式中，从人际关系到处理国际争端，“统治的权力”和服从都应该转变为形势规律。这种结合的基础就是她所说的“循环反应”。她指的是以每一方能影响另一方的机会为基础的过程，而通过一段时间的相互作用，就可以达到“共享权力”。对于工人和企业管理当局来说，这可以通过公开的有关成本、价格和市场形势的资料来达到。在国际事务中外交应是开诚布公而不是隐瞒真相，注意之点放在事实上而不是放在胜利上。对权力的要求就是参与控制的要求，这在工人运动中尤其是这样；但这些要求集中在获得权力上而并不包括承担责任。职工代表计划就是想法从管理当局那里夺取一部分权力过来而达到权力分享。管理当局则进行反击而力图保持全部权力，这就必不可免地导致工业冲突。
玛丽·福莱特认为，这种对于权力的斗争使双方看不见共同的利益。她认为，“最终权威”是以权力的一种虚假前提为依据的幻想；权威产生于形势而不是个人或其地位。“最终责任”同样是一种幻想。责任是所要完成的工作或职能所固有的，而且从下述意义上来说是“累计的”，即它是一个交叉联系的体系中所有的个人责任和团体责任的总和。从个人这一级来说，一个人应对工作而不是对任何个人负责。从部门这一级来说，工作的责任由所有作出贡献的人来共同承担，而经理只不过是把各种个人责任和团体责任联结起来。一个企业的首脑也具有把各部门之间的工作联结起来的累计责任。
福莱特小姐在这个领域的分析中提出了有关权威和责任的一些反传统的观点。
军队或其他组织的有关权威就是“控制的权力”以及责任源自最终权威的传统观点被否定了。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。于是，合乎逻辑的，责任是所要执行的职能所固有的，并累积于相互交织的职能之中。这就是这位谦虚的老处女提供给公司经理的精明的思想材料。
我们已探讨了她的哲学的两个方面：（1 ）通过利益的结合来减少冲突；以及（2 ）服从形势规律的必然推论。她的哲学的第三个方面涉及确立一种通过协作和控制的努力来达到目标所必需的心理过程。福莱特的控制观点反映她有关处理整体和全部形势以达到统一性的完形心理学。除非在某种形势中的所有要素、材料和人之间存在着统一和合作，否则，控制是不可能实现的。如果不能使利益一致，任何形势都将失去控制。控制的基础在于那些认识到共同利益并控制其工作，使之符合于目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。经理所控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系，不是个人而是形势，而其结果则是整个形势的一个有生产性的结构。如何达到这种结构呢，玛丽·福莱特提出一种控制的新哲学，'1）是“由事实控制而不是由人控制”，以及‘2 ）是“相互关联的控制”
而不是“上面加给的控制。”①每一种形势都能产生它自己的控制，因为正是形势的事实以及形势中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数形势都过于复杂了，以致不能由最高层集中控制而有效地发挥作用；所以，必须在组织机构中的许多点把控制集合起来或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。福莱特认为这种协调就是：1。作为一种形势中全部因素交互相关的协调。
2。由全部有关负责人员直接接触的协调。
3。在早期阶段的协调。
4。作为一种连续过程的协调。②①福莱特：《控制的过程》，载于古利克和厄威克编的《经营管理科学论文集》，纽约，哥伦比亚大学出版社，公共管理研究所，1937年，第16l页。
②同上书，第161页。并见前引梅特卡夫和厄威克一书，第297页。
这些，被认为是“组织的四项基本原则”，并包含着这样的结论：要对组织进行控制，因为组织和协调的目的是保证有控制地实现任务。协调为了达到统一，而统一就是控制。作为一个例子，福莱特小姐举出了这个由来已久的矛盾：采购部门想降低采购材料的成本，而生产经理坚持要用较好的材料生产。如果他们遵循早期协调和连续协调的原则，每一方便都能够看到对方的问题，并转而寻求或开发一种能满足他们双方要求的材料。没有一方会牺牲自己的目标，而能为他们自己的特殊部门、为了公司、为了消费者或公众而达到统一。这种利益的统一就是通过协调的自我管理而达到结合。福莱特小姐企业哲学的最后一个方面涉及使她的系统行动起来的领导方式。领导不再以权力为基础，而是以在形势的相互联系中领导者与被领导者的相互影响为基础。领导的首要任务是确定组织的目的；领导者应该“使其同事认识到，所要达到的不是他个人的目的，而是由团体的愿望和活动所产生的共同的目的。最好的领导者并不要求人们为他服务，而是为共同的目的服务。最好的领导者并没有随从者，而只有同他一起工作的男人和女人。”①①见前引梅特卡夫和厄威克一书，第262页。
公司的目的要同个人目的和团体目的结合起来，而这就要求经理有最高的领导能力。领导者所依靠的并不是命令和服从，而是协调、确定目的和鼓励人们对形势规律作出反应的技能。福莱特小姐认识到，单只提倡并不能实现这种新式的领导，所以提出就以下方面对经理人员进行培训：（1 ）在作出物质方面和人群方面的决策时应更具有科学性；以及（2 ）培养一种为公众服务的动机。科学和服务精神的结合导致一种管理的“职业”，它利用知识来为别人服务。对于那些向往成为经理的人，她提出以下的忠告：“人们必须象对待其他任何一种职业那样严肃地来对待这种职业。他们必须认识到，正如同所有的专门家一样，他们承担着重大的责任，他们在一个巨大的社会的众多职能中承担着一种创造性的职能，一种我认为只有经过训练并有纪律的人才能在将来成功地承担的职能。”①服务的概念并不是用来代替利润的动机，而是结合于一个更广泛的职业动机之中：“我们为利润、为服务、为我们自已的发展、为创造某种事物的爱好而工作。的确，在任何一个时刻，我们之中的绝大多数并不是直接地或立即地为这些事情中的任何一件而工作，而是以尽可能好的方式把手头的工作做好。……再回过头来讲专门家②，正是在这点上，难道我们不能向他们学习一些东西吗？专门家并没有放弃金钱动机。不管你曾经多么经常地看到有关他们放弃了金钱动机的叙述。……专门家对于大笔收入也是相当向往的；但他们还有其他的动机，而且他们常常愿意为了这些其他事情而牺牲相当多的收入。在我们的内心深处，我们全都希望生活得丰裕些。我们可以纯化和提高我们的愿望，我们可以增加它们，但遏止愿望并不会造成个人和社会的进步。”③①见前引梅特卡夫和厄威克一书，第131页。1940年版，哈珀…罗出版公司。
②指医生、律师等人员。―译者注③同上书，第l45页。
最后的说明玛丽·派克·福莱特的企业哲学的基本原理是一个政治哲学家的田园牧歌式的想法吗：人们在一起工作和生活而无需强制和通过妥协来作出牺牲，这种自然主义的纯朴肯定是值得赞赏的。靠结合以及从更广泛的范围来解决问题，会比人们在日常的工业、学术、政治和社会生活中常常看到的更能激起创造性和想象力。
但其目标是有价值的，并且应该被看成是类似于泰罗的“精神革命”和梅奥的有关人群协作的号召。权威的非人称化和对形势规律的服从肯定会敲响暴君和专制的丧钟。但是，在这个强调要有胜人一筹的本事的世界中，要认识和确定形势规律是极为困难的。以一个统一的确定的目标为基础的组织控制会使得经理得心应手。但现实的报酬制度常常同个人在集体努力中作出的贡献相反。一种通过科学和服务精神而献身于改良现实的、有知识的领导方式，是管理思想的演变中经常提出的要求。玛丽·福莱特的理想可能会实现，也可能不会实现。如果不会实现，那可能是由于注意到这位女哲学家的呼吁的人太少了。
博学的经理人员―切斯特·I·巴纳德切斯特·欧文·巴纳德（Chester lrving Barnard）是一位未在学术界担任过职务的组织社会学家。他于1886年生于美国马萨诸塞州马尔登那个地方。①他生动地体现了霍雷肖·艾尔杰所描述的田庄小孩发迹的故事。他由一笔助学金资助而在哈佛大学读书，并替别人调准钢琴和参加一个小的舞曲乐队来补充自己的收入。他在哈佛大学学习经济学，以三年时间（1906—1909）完成了其要求，但由于缺少一门实验学科而未能获得学位。由于他已出色地结束了学程，而他又“很忙”，于是他认为从事实验学科没有什么意思。虽然没有一个学士学位，但由于他在对组织的性质和目的方面有很好的理解，所以在一生中得过七个荣誉博士的学位。巴纳德在1909年进入美国电话电报公司的统计部门，并于1927年成为新泽西贝尔公司的总经理。他对组织工作的无穷热情导致他自愿参加其他许多组织的工作，例如，他帮助大卫·利连撒尔制定原子能委员会的政策，并为以下机构服务过：新泽西紧急救济署、新泽西教养院、联合服务组织（担任过三年主席）、洛克菲勒基金会（担任过四年主席），并且是新泽西巴赫协会的主席。巴纳德是一位自学成才的学者，他把维尔弗雷多·帕雷托（他从法文看过其著作）、库尔特·卢因（Kurt Lewin）、马克斯·韦伯（他从德文阅读其著作）的理论和艾尔弗雷德·诺思·怀特黑德（Alfred North Whitehead）的哲学首先应用于作为协作系统的组织的深入分析之中。到他1961年去世时，这个哈佛大学的中途退学者已在历史上获得一个管理学者的地位。
①有关巴纳德的传记资料及关于他的思想的出色讨论见于威廉·B“沃尔夫的《巴纳德基本知识：有关切斯特·I·巴纳德及其组织和管理理论的入门书》，纽约州，工业和劳工关系学校出版，1974年。
协作系统的性质巴纳德的最出名的著作《经理人员的职能》①是他于1937年11月至12月期间在波士顿洛维尔学院所作的八次报告扩展而成。他作这些报告的明确目的是提出一种组织理论并鼓励其他人来考察由经理人员管理的协作系统的性质。巴纳德认为，对于组织中普遍原理的探求，由于对国家和教会性质的过分重视以及随之而来的对权威起源和性质的过于强调而受到阻碍。他抱怨说，绝大多数的研究集中于社会不安和社会改革并包括“实际上与具体社会程序这种正式组织无关的事情，而社会活动一般正是通过正式组织来完成的。”②贯穿于历史中的社会失败是由于人们未能在正式组织中进行工作。巴纳德说，“正式组织是人们自觉的、有意的、有目的的一种协作。”③①巴纳德：《经理人员的职能》，哈佛大学出版社，1938年。
②同上书，第3页。
③同上书，第4页。
通过对正式组织的考察，是有可能提供协作的，并基本上达到三项目标：（1 ）处在物质的、生物的和社会的众多因素与力量交织的环境中，在环境的不断变化之下，通过保持组织内部复杂性质的平衡来保证一个组织的持续存在；（2）考察必须进行调节的外部力量；以及（3）分析管理和控制正式组织的各级经理人员的职能。①巴纳德关于必须包括内部平衡和外部调节两者的思想是独创性的，并引起了那些只在组织内部进行分析的墨守成规者的批评。巴纳德反对那种认为一个组织具有界限并由一定数量的成员组成的传统观点；他认为一个组织还应包括其投资者、供货者、顾客及其他不被看作是公司本身的“成员”，但对公司作出贡献的人。②巴纳德的协作系统的结构开始于分离而独立的个人，但他注意到个人除非同其他人在一种相互作用的社会关系中联结起来，否则就不能发生作用。作为个人，人们能选择是否参加某一特定的协作系统。他们在作这种选择时，以他们当时的目的、愿望或冲动为依据，或者考虑是否有其他可行的方案。存在着“各种动机”，而组织则通过经理人员的职能，用影响和控制的手段对个人的行为和动机进行修正。但这种修正不一定总是能达到组织或个人所企求的目标。个人目标和组织目标的不一致导致巴纳德提出他的“效力”和“效率”的两分法。一个正式的协作系统要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效力的。效率则不同，协作效率是个人效率的结果。因为协作只是各个人用来满足自己的“个人动机”的，所以效率是指个人动机得到满足的程度，这只有个人才能知道这个条件是否达到了。③①巴纳德：《经理人员的职能》，哈佛大学出版社，1938年，第6页，重点是本书作者所加。
②巴纳德对于对他批评的反驳刊载于《哈佛工商评论》，斯泼灵出版社，1940年。
重印于巴纳德的《组织和管理》一书，哈佛大学出版社，1948年，第111…113页。
③巴纳德：《经理人员的职能》，第44页。
正式组织内的协作使团体力量能够扩大到个人