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重印于巴纳德的《组织和管理》一书，哈佛大学出版社，1948年，第111…113页。
③巴纳德：《经理人员的职能》，第44页。
正式组织内的协作使团体力量能够扩大到个人所能做的范围以外，如移动一块大石头，制造一部汽车，建造一座桥，等等。人们进行协作是为了做那些他们单独去做办不到的事情，当这个目的达到了，他们的努力就是有效力的。但个人有个人的动机，使他们继续为正式组织贡献力量的程度是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人动机得不到满足，他们就停止贡献力量或退出该系统。从他们的观点来看，这个系统就是无效率的。归根到底，“衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力”；巴纳德在这里指的是它继续为其成员提供使他们的个人动机得以满足的诱因，以便使团体目标得以实现的能力。
①用现代的术语来说，正式组织必须对有贡献的成员提供净满足，以便更新自己的力量或抵消对组织的离心力。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而不能继续存在。对于巴纳德来说，这是组织理论的一条普遍原则，并被霍桑试验的研究者和以后的绝大多数组织理论家所承认。这种把正式组织的要求同社会—人群系统的需求联结起来的企图，是管理思想上的一个里程碑，并一直沿用到现在。
①巴纳德；《经理人员的职能》，第55…57页。
正式组织：理论和结构巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统”②。他认为这个定义适用于各种形式的组织：军事的、兄弟会的、宗教的、学术性的、工商业的以及其他的。③各种组织之间的差异在于：它们的物质环境和社会环境，它们所包含的人员的数量和种类，以及成员对组织作出贡献的基础。组织由进行协作活动的人组成，并因而成为一个系统。对这个系统，要“作为一个整体来对待，因为其中每一个部分都同其他部分明显地相关。”④存在着各种级别的系统，从公司中的各个部门或子系统，直到由许多系统组成的整个“社会”。不管所分析的系统是哪一级别的，全都包含着三种普遍的要素：（1）协作的意愿；（2）共同的目标；以及（3）信息交流。
②同上书，第72页。
③同上书，第73页。
④同上书，第77页。
如上述定义所示，一个组织不可能没有人。按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织的不可缺少的、第一项的普遍要素，“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化”。①人们必须愿意为一个系统的目标作出贡献；但这种意愿的强度和时间安排却是变动的，因为它是以组织成员所感受或预计的满足或不满足为基础的。个人参加这一系统而不参加其他的系统，就是作出了一些牺牲。组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”
的综合后果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合后果。
②其净结果是主观的，而且在很大程度上是个人的，这就是巴纳德所说的组织成为有效率的需要。意愿的获得包含“刺激的经济学”，而后者由两个部分所组成：（l）提供客观的刺激；以及（2）通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（金钱），也可以是非物质的（地位、权力等）或社会性的（社会和谐、参与决策等）。巴纳德强调个人动机的主观性，从而回避了这些刺激中哪个更有效力（或更有效率）这个问题。说服或改变个人态度是一种主观的刺激方法，它企图通过教导、例子、建议等来制约个人的动机。用来培育协作精神的不是强制，而是思想的反复灌输。属于这一范畴的有号召忠诚、团结精神、对组织目标的信仰以及其他抽象概念。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第81页。
②同上书，第85…86页。
共同的目标是第二个普遍要素，是协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解所要求于他们的是怎样的努力以及协作的结果能使他们得到些什么满足，就不可能诱导出协作意愿来。经理人员必须对组织成员反复灌输组织的共同目标或目的。对组织成员个人来说，组织的共同目标不一定是一种目的。但必需使他们看到这种共同目的对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织作出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。
使这两个普遍因素成为动态因素的是信息交流。所有的活动都以信息交流为依据。巴纳德制定了一些“原则”：（1 ）“信息交流的渠道要为组织成员所明确了解”；（2 ）“客观的权威要求对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道”，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；以及（3 ）“信息交流的线路必须尽可能地直接或短捷”，以便加快信息交流的速度并减少通过多渠道传递而造成的错误。①巴纳德还制定了其他的原则，但就是这些已足够表明他对信息交流的重视。考虑到他所从事的职业，他这样做完全是在意料之中的。
对正式组织中这三种普遍要素的确定，导致巴纳德去探求“非正式组织”中的普遍原理。他把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。”②非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：（1）信息交流；（2）
通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；以及（3 ）维护个人品德和自尊心的感觉。这些职能是普遍存在的，并使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第175…177页。
②同上书，第115页。
权威的接受理论巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：（1 ）个人主观上承认这种信息交流是权威性的；以及（2 ）“信息交流中被接受的”客观的、正式的“性质”。①在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第163页。
这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福莱特把权威非人称化为服从形势规律，而巴纳德则保留权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。巴纳德认为，权威必须得到个人的同意，而要做到这一点必须满足四个条件：（1 ）个人能够并且的确明了所传达的命令；（2 ）他们认为这个命令同他们作决定时组织的目标是一致的；（3 ）他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及（4 ）
他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。例如，假设一个下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害。并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在作出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。在加入一些组织（如军队）时，事先就规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。
权威的客观方面同传统观念更为接近。它建立于下述假定之上，当命令和信息交流来自上级时，它们就是权威性的，并且“可能被接受”。有一种情况，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；这是正式的权威或地位的权威。在另一种情况，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位。巴纳德把这叫作“领导的权威”。
当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定。”①回顾一下，巴纳德的接受理论的可能远较实际存在的情况名声更大。在一个自由社会中，个人总是可以选择接受命令而同时承受其代价和获得利益，或者不接受。只要劳动者不是征召来的，接受理论总是有效的。在巴纳德的理论中，引人注目的是事实上叙述的另一种方式，即所有的组织都取决于领导方式，而领导方式能促进组织成员进行协作的能力和意愿。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第173…174页。
经理人员的职能在巴纳德的分析中，经理人员在一个信息交流系统中作为相互联系的中心，并致力于获得协作努力所必需的协调。信息交流在巴纳德的著作中处于中心地位，而这无疑地是由于他自己在贝尔电话电报公司中的工作经验。巴纳德认为，经理人员的工作“不是组织的工作，而是维持组织运转这一种特殊的工作。
……经理人员的职能在于维持一个协作努力的系统。这些职能是非人称性的。这些职能不是象通常讲的那样对一群人进行管理。“①巴纳德认为，经理人员的职能类似于大脑和神经系统对身体其他部分的作用：”它对某些动作进行指挥，以使身体系统更有效地适应环境，从而维持身体系统，但很说它管理身体，身体的职能中有一大部分是独立于它的，而却为它所依靠。“②①巴纳德：《经理人员的职能》，第215…216页。参看法约尔有关经营和管理的区分。
②同上书，第217页。
巴纳德提出了经理人员的三项职能：（l）提供一个信息交流系统；（2）获得必要的个人努力；以及（3 ）制定和规定目的。经理人员在提供信息交流系统时，必须规定组织的任务，明确权力和责任的渠道，考虑正式的和非正式的信息交流手段。非正式的信息交流可以提出和讨论问题而不必作出决定和加重经理人员的工作，从而有助于组织的维持。经理人员的第二项职能是使人们进行协作，并使他们为组织作出贡献。这项工作主要是招募和选择那些能最好地作出贡献并协调地在一起工作的人员。它还包括巴纳德叫作维持的“方法”：（1 ）士气的维持；（2）诱因方案的维持；（3 “威慑方案”的维持，如监督、控制、检验、教育、训练等，它们能保证协作组织的活力。
经理人员的第三项职能是制定目的和目标，前面已经对它作了相当的考察。
巴纳德把这项职能稍予扩大而包括决策和授权的职能。授权是一种决策，它既包括追求的目的，又包括达到这些目的的手段。其结果是关于对各种不同的责任和权力在协作系统内部进行安排的决定。这样，各个人就能知道他们怎样为所追求的目的作出自己的贡献。决策有两个方面：（1 ）“战略因素”的分析或探求。
这些战略因素会形成达到组织目的所必需的各种条件的配套或系统；以及（2 ）
对形成整个系统的各种要素或部分的相互关系的综合或认识。作为经理人员职能的顶点，巴纳德提出了一种“经理人员程序”即“对整个组织及与之有关的全部形势的领悟”。①这是一种管理的“艺术”，是内部平衡及对外部条件适应的全部综合。从微观转向宏观，巴纳德把社会的所有方面看成是一个大的协作系统。
每一个组织必须自其外部环境获得人员及其他资源，而且“只有通过交换、转变和创造，在自己的经济中获得一种效用的剩余，才能继续存在”。②例如，工业组织为了继续存在，就必须既提供物质效益，又提供社会效益。
“所以，在每一个组织中都存在着四重经济：（1 ）由其成员提供的物质能力和材料，以及由它对环境的工作所产生而给予其成员的物质能力和材料；（2）个别的经济；（3）同社会环境有关的社会效用；以及（4 ）组织的复杂而综合的经济，其中既包含组织成员贡献的物质服务和社会服务以及从环境中得到的物资，又包含向环境提供的物资及给予组织成员的社会满足。衡量这种经济的唯一尺度就是组织的继续存在。如果它得到成长，它显然是有效率的；如果它正在收缩，那它的效率是值得怀疑的，而且可能最终证实在收缩期间是无效率的。”③①巴纳德：《经理人员的职能》，第235页。
②同上书，第245页。
③同上书，第251…252页，1938年版，由哈佛学院院长及研究员出版。
在这种组织中的创造性动力的道德领导。领导者必须有某种道德规范，表现出承担责任的高度能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。巴纳德企图从哲学观点来考察问题，得出这样的结论：“领导者的能力，反映出主要不是来自于他们自身的态度、理想和希望；经理人员的责任就在于依靠这种能力，把人们的意志和干劲引向于实现超越最近时期和即期任务的目标。即使这些目标还是低的，为期还是不长的，但人们的短暂的努力也会成为有组织的活力的一部分，而胜过那些孤立无助的人。如果这些目标是远大的并且许多世代的许多人的意志都拧成一股劲的话，那他们将永远生存下去。
作为持续协作的基础的道德规范是多方面的。它来自全世界而又可能扩展到全世界，它深深地植根于过去而又面向无限的未来。随着它的扩展，它必然变得更为复杂，它的冲突必然更为众多而深刻，它对能力的要求必然更高，它未能达到理想的失败必然更具有悲剧性。但是，领导的质量、其影响的持续性、其有关组织的长期性、它所促成的协作的力量，全都表现出道德向往的高度、道德基础的广度。
所以，那些为可见事物而协作的人，是被不可见事物所推动的。形成人的目标的那种精神产生于虚无之中。“①切斯特·巴纳德是一位博学的经理人员，他从自己的经验和社会学理论中汲取材料，以便建立一种协作体系的理论。他的效力—效率的两分法企图把经常发生冲突的组织目标和努力的经济需求同个人的目标和满足的需求结合起来。他有关权威的理论、对有道德的领导的号召、在正式组织和非正式组织中对普遍要素的确定，全都是对演变中的管理思想的重大贡献。
①巴纳德：《经理人员的职能》，第283…284页。1938年，由哈佛学院院长及研究员出版。有关把巴纳德的道德规范应用于经理人员的要求，可见于乔治·斯 脱洛寒的《经理人员的道德规范：由水门激起的对巴纳德有关经理人员责任理论的看法》，载《管理学院评论》第1卷第2期（1976年4月），第13… 22页。
小结玛丽·派克·福莱特和切斯特·巴纳德是两个时代之间的桥梁。福莱特生活并工作于科学管理时代而引进了一种人的团体观点和完形心理学。巴纳德推进了正式组织的分析而又引入了非正式组织的作用，以便取得平衡。两个人都用浓厚的哲学观点来考察问题，并试图创造出一种协调和合作的精神。两个人都关心个人，但不是作为个人的本身，而是作为通过协作的团体努力而实现自己的个人。
两个人都试图改造以前的权威概念，都强调协调和统一，都得出这样的结论：只有专职的、有道德的领导才能提高组织的效力和人们的福利。
第十五章 人和组织
本章以及以后的两章将考察管理思想在约二十世纪三十年代到五十年代初期发展的两个分支。本章将集中讨论人际关系运动从微观阶段到宏观阶段的发展和改进。微观阶段将反映大量的实验研究，这些实验研究导致对以往有关组织中的人的观点作出重大的修正。宏