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怂怨芾淼姆绞健＂谟捎诎颜庑┧枷虢岷掀鹄矗魑褂�1934年提出了他自己有关管理的“有机职能”的概念，即计划、组织和控制。③戴维斯的生平和著作表明他管理思想的演变经过了四个阶段。他于1928年的著作对管理主要采取车间一级的、“作业式的”方式；1934年，他提出了他自己包括计划、组织和控制的有机职能的概念；1940年，他关于管理过程的思想进一步发展了，但在该书中仍用了很大一部分来探讨生产车间的问题。④当他于1951年出版《高层管理基本原理》一书时，他有关管理理论和实践的思想有了明显的转变。⑤由于这方面的努力，他几乎完全转移到一种“经营管理”的观点。
①R·C·戴维斯：《工厂组织和管理的原则》，纽约，哈珀…罗出版公司，1928年，第338页。
②戴维斯于1971年9月11日给本书著者的信。
③戴维斯：《企业组织和作业的原则》，俄亥俄州，哥伦布斯，H·L·海德里克出版公司，1935年，第12…13页。约翰·米提出，戴维斯有关“有机职能”的思想反映了亚历山大·哈密尔顿·丘奇的影响。丘奇于1914年提出了一些有关管理的“有机职能”的思想，而戴维斯在温彻斯特连发武器公司曾接触到丘奇的这些思想。根据约翰·米于1969年8月26日给本书作者的信。
④欺维斯：《工业组织和管理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1940年。这本书于1928年作了重大修改，而于1957年又出了第三版。
⑤戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1951年。
戴维斯在《基本原理》一书中把管理定义为“经理人员领导的职能”，并强调需要有“职业的”经理，他们在领导方式和企业同社会的关系上有健全的管理哲学。由于企业组织主要是一个经济机构，其目标是“要求或期望企业组织获得、创造、保存或分配任何价值。”①组织目标受到社会理想或普遍持有的企业行为的标准所制约。经理人员的领导是鼓励和指挥组织成员很好地实现组织目标的一种激励力量。
在进一步论述管理过程时，戴维斯认为他的有机职能是普遍适用于所有各种企业的。计划是“解决一个企业问题时所包含和需要的各种因素、力量、后果及关系的详细说明”，它为“经济而有效地实现企业目标提供了基础。”②计划是带有创造性质的智力工作，它使得人们便于了解和完成组织的使命。组织包括“为企业的成功提供必要的基本条件的任何事先准备过程”，它包含“使各种职能、物质因素和人员处于恰当的相互关系之中……。”③组织所依据的是权威，即“计划、组织和控制组织活动的权力……。”④这代表着认为权威就是命令和决策的传统正式观点。戴维斯认为这种观点在有组织的社会中已被最终地合法化。
例如，社会确认私有财产的权利；个人通过在公司中的股权而行使这种权利并授权董事会管理他们的财产，而董事会又通过等级系列向下授权。在讲到按职能对各种活动归类及对组织的其他方面进行考察时，戴维斯反映了穆尼和赖莱以及这一类型其他作家的正规观点。他没有对非正式组织进行考察，也没有提到在西方电气公司所进行的研究，并且一般很少提到在那一时代出现的行为科学的研究。
①戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1951年，第10页。
②同上书，第43页。
③同上书，第238页。
④同上书，第281页。
控制被定义为“对一项目标的完成中的各次活动进行限制和调节的职能。”
⑤戴维斯指出有八种控制职能：例行计划、日程安排、准备、调度、指挥、监督、比较、改正。他在这里指出在控制的各个阶段选择时间的重要性，从而作出了有益的区分。例如，为计划的执行提供情报的例行计划，是控制的一个阶段。另一方面，创造性的计划包含的一般性质的事先计划，则是组织的整个计划职能的一部分。控制的两个阶段是：（1 ）预备性控制，包括例行计划、日程安排、准备和调度；以及（2 ）同时发生的控制，包括指挥、监督、比较、改正。预备性控制试图事先设计能保证计划的恰当执行的限制和调节，另一方面，同时发生的控制则在计划正在进行时发生作用。控制周期结束于改正这种管理活动。通过对偏差的确定以及重新计划或采取其他行动防止偏差再次发生而重新开始预备性阶段。
虽然已有许多前人论述过控制，戴维斯有关控制职能的论述却更有洞察力和更全面。
⑤同上书，第663页。
在比较戴维斯和法约尔两人时，我们发现他们每个人都有自己的独特之处。
他们两个人都强调管理的普遍性，都承认教授管理的必要性和重要性；两个人都持有一种正规化的管理观点。在法约尔的管理过程中，除了计划、组织和控制以外，还有指挥和协调。戴维斯并没有包括指挥，但把它包括在更有指述性的“经理人员领导”这一项下，那是贯彻于所有其他职能之中的。同样的，戴维斯认为协调是贯彻于其各项有机职能而发挥作用的，并不把它作为一个独立的职能，这是同法约尔不同的。另一方面，法约尔把人事作为组织的一项附属职能，而戴维斯则对人事职能较少留意。
哈里·霍普夫―朝着最优状态在这个时代，另一个人从弗雷德里克·泰罗的论述开始，而以一种更广泛的高层管理作用的概念结束。哈里·阿瑟·霍普夫（Harry Hopf，1882—1949）作为不名一文的移民来到美国，以后成为一位受到广泛尊敬的咨询者、作家和经理人员。①霍普夫在开始其职业生涯时是一家人寿保险公司中办公室的办事员。在那里他了解到当时正在流行的泰罗的思想。霍普夫把科学管理原则应用于办公室工作，并对效率和科学工作方法愈来愈感到兴趣。他研究了对办公室工作人员的报酬方法，并感到奇怪，为什么对经理人员的报酬很少有人注意。他在研究这个问题时，批评了典型的对经理人员付酬的计划，如利润分享、股票优先购买、延期支付等。霍普夫认为，这些付酬计划没有把付酬同工作成绩恰当地联系起来，而这是泰罗在若干年以前在工人报酬方面所得到的结论。
在霍普夫的时代，对这一问题的通常回答是，经理人员所做的是一种“不同的”工作，是无形而不能测量的。霍普夫对这种解答不满足，提出了一些衡量经理人员工作的原则和标准，探索把工作成绩同报酬联系起来。②霍普夫认为，所有的经理都可用他们取得的成果来评价（同时也应这样来给以报酬）。有些作者相当正确地指出，霍普夫有关衡量经理工作成绩的著作大约提前二十年就预先提出了“目标管理”的概念。霍普夫在衡量经理人员工作成绩方面的确是跨出了巨大的一步。
①有关霍普夫的一项出色论述见于埃德蒙·R·格雷和理查德·J·瓦尔的《哈里·霍普失：没有受到欢呼的管理的巨人》，载于《南方工商业杂志》，第6卷第2期（1971年4月），第69—78页。
②H·A·霍普夫：《管理论文集》（两卷本），伊斯顿，帕，希夫出版公司，第1卷，第267…286页。第2卷，第140…157、160…174和231…245页。
霍普夫写到了有关管理工作的许多问题：组织工作、控制幅度、政策、协调，以及经理人员的控制。这些还只列举了一小部分。但所有这些都不如他有关“优化学”的概念那样影响深远。正是这一思想使得霍普夫超越了泰罗的车间管理而把公司看成是一个整体。霍普夫把最优状态定义为“一个工商企业发展的这样一种状态，它能使企业规模、成本和人力等方面因素之间的平衡经常维持，从而促进以最高程度经常实现企业的目标。”①霍普夫认为，工商企业常常颠倒了他们完成其社会作用的优先程序：公司一般追求利润的最大化，然后才为社会服务，而霍普夫则认为企业应该首先为社会服务，然后再使利润最大化。他还认为，公司发展这一目标是似是而非的，作为一个目标的发展通常是为了整体而牺牲一部分，以一方为代价而使另一方获益。相反的，最优状态则是所有各种因素之间的平衡。以衡量为依据的科学方法就可能做到这点。霍普夫最有意义的贡献就是认为科学方法可以应用于作为一个整体的组织。概括来说，霍普夫的思想从把科学管理应用于办公室发展到应用于整个企业。哈里·霍普夫在向高层管理观点发展的过程中提供了另一个前进的步伐。
①见前引霍普夫论文集，第l卷，第91页。
分析高层管理第二次世界大战动员了巨大的生产能力，以致在战后时期，美国企业面临着应付前所未有的大规模业务管理的问题。高层管理在以下各点上面对着更大的责任：决定共同的目标，这个目标必须是依靠指挥各方面的努力来予以实现的；维持各种职能之间的协调；把由于新产品、新生产程序和新市场而产生并日益增加的各种活动联系起来；对这些努力的结果加以协调、衡量和控制。管理分析家转而注意的正是高层管理的这些新的责任。有一本开创性的著作对31家“第一流”
公司的高层管理进行了考察，以便从长期计划和目标、组织、人事、控制等方面搜集管理技巧的材料。作者们发现，在他们选作样本的公司中，大约只有一半事先制定了为期达到一年的详细计划，只有很少的公司才建立了整个公司的完全一体化的计划制度，很少有公司制定长期目标。作者们指出，“在这项研究中所观察到的最大的需要之一是恰当的计划和对未来目标的明确，不论是短期的或长期的。”①作者们把这种失败归咎于：不恰当的组织安排、管辖范围、责任和相互关系不明确：参谋部门的构思和协调不好；作为所有组织工作的祸根的委员会设计得不好，并被用于不恰当的工作中。在人事方面，“许多公司”把关键的管理人员的配备和接续“主要诉之于天命”。②在控制方面也很难使人得到安慰。在所研究的公司中，只有一半用预算控制作为计划及对“努力的全面结果”进行衡量的一种手段。
要对作者们的发现作出评价比较困难，因为他们未能充分说明他们认为显然不良的管理实践同“第一流”的成功管理之间的区别。对被选作样本的31个公司进行了七个月的研究，而分析花了六个月。研究的时间是这样的短，也许这也说明了研究中没有发现什么可以让人注意的长期变化；或者，也许是由于早期的战争繁荣，使得不论是管理能力怎么样，都能取得较好的工作成绩。不论是什么样的解释，霍尔登、费希和史密斯的报告都表明了人们日益对目标、计划、组织、人事和协调的高层管理观点表示关心。③①P·R·霍尔登、L·S·费希和H·L·史密斯：《高层管理组织和控制》，斯坦福，加里夫，斯坦福大学出版社，1941年，第4页。
②同上书，第6—8页。
③在后来对15家主要公司的一个后续研究中，注意到了管理实践方面的许多改进，特别是以下这些方面：长期计划、经理人员培训以及管理情报系统。见P·E·霍尔登、C·A·彼得森和G·E·杰曼：《高层管理》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1968年。
在四十年代，日益经常地出现以经理人员领导为主题的分析。苏内·卡尔森（Sune Carlson）教授对经理人员的信息交流作了一个调查研究，并得出结论说，信息交流占了经理们很大一部分时间。④斯坦福大学的罗伯特·A ·戈登（Robert A。Gordon）提出了一个有关155 家较大公司的更为广泛的研究报告，在这个报告中，他集中注意于美国大企业的指挥和协调。戈登注意到了大公司的所有权和管理权的分离以及美国的许多产业部门被一家或少数几家大公司所控制，他强调了管理“职业化”的需要。个人管理自己的投资以谋求企业家利润的时代已经过去了。新的时代是由董事会雇佣的领工资的经理来控制企业。其结果是公司中利润动机的作用减小了，并导致决策中的僵硬和官僚主义。①戈登看到了这种决策者日益脱离所有权的危险性，特别是建立了一个自我长期存在的经理人员寡头集团，它把自己的利益置于股东及其他利益有关人的利益之上。戈登对这个公司领导困境的解答是选用动态的、职业化的经理人员，他们对公司为之服务的各个集团的需要负责。
④S·卡尔森．《经理人员行为》，斯德哥尔摩，斯特朗贝格，1951年。
①R·A·戈登：《大公司中的企业领导》，华盛顿，布普金斯研究所，1945年。
杰克逊·马丁德尔（jackson Martindell）和阿尔文·布朗（Alinin Brown）
也对作为这个时代的特点的高层管理观点进行探索。马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并就此出版了一系列的著作。②马丁德尔用他的“管理审计”方法确定了对管理实践进行评价的标准。他的标准包括：（1 ）公司的经济职能；（2 ）其组织结构；（3 ）其收益增长的健康程度；（4 ）有关公正地对待股东的实际情况；（5 ）其研究和发展的实际情况；（6 ）其财务政策；（7 ）董事会所提供的价值；（8 ）公司的生产效率；（9 ）其销售组织；以及（10）对公司经理人员能力的评价。评价的方法是，对这10个领域中的每一个领域的工作成绩打分数，把这些分数加起来得到一个总分数，然后把某一公司的分数同类似产业中的工厂所得到的分数相比较，来看出其长处所在。马丁德尔的技术在这些年内经过了修正，但其方法的意义在于，它试图从高层管理的观点制定对整个公司的实践进行评价和比较的手段。
②J·马丁德尔：《管理的科学评价》，纽约，哈珀…罗出版公司，1950年。
阿尔文·布朗是约翰斯—曼斯维勒有限公司的一位经理人员。他较为倾向于组织方面，但也试图结合一些经营管理的职能。布朗把组织定义为“获得更有效而协调的努力的一种手段”并认为组织的原则可普遍适用于所有各种类型的人类努力。①布朗提出了96条组织的原则，并按下述这样一些标题予以归类：组织的目的，组织的范围，责任，授权，权威，自我协调，管理的方面等。例如，第9条原则是“责任不能与别人分担”；第25条原则是“权威包括对于完成责任所必需而恰当的所有手段”；一直到第96条原则：“组织的原则（即理论）是一种科学，而组织的实践是一种技巧。”布朗更关心组织结构，认为它是使经营管理更有效的一种手段。组织是经营管理的侍女，而经营管理则由计划、执行和检查三者组成。这个经营管理过程是具有周期性并重叠交错的，其中“计划”是预计和规定各种活动的过程，“执行”是实际的实行；而“检查”则是核查计划和执行同组织目标的实现是否是符合的。组织结构是计划、执行和检查阶段得以实现的躯体。布朗的思想反映了组织正规化的观点，这种观点在本章所考察的其他人身上也是典型的。他对一种组织科学的探求，对这些原则的划分、对组织和经营管理之间的区分，都为以后各个时代对管理原则的探求准备了条件。
①A·阿尔文：《工业的组织》，纽约，普伦蒂斯…霍尔出版公司，1947年，第V页。该书是在他的《组织：原则的确定》一书的基础上扩大而成的。后者是纽约，希伯特印刷公司1945年出版的。A·阿尔文是管理学会1957年的会长。
小结梅奥主义者以建立社会团结和合作为依据，寻求更高的生产率和满足；而本章中所考察的一些学者则更关心各种活动和关系的恰当结构，以便达到基本上相同的目的。这些“正规主义者”认为，当人们知道所期望于他们的是什么的时候，他们会工作得更好、更满足而且更有生产率。所以，这些“正规主义者”强调把组织结构和设计作为使职工满足和提高组织生产率的一种手段。他们在这方面努力的特点是，寻求组织的原则，以及最终探求一种更广泛的经营管理的原则。穆尼和赖莱从历史中得出一些组织的规则，以便提高组织效率，并减轻“人们的匮乏和痛苦”。亨利·丹尼森在建立其机构时从和谐的工作团体开始，以便建立能工作得更好的灵活的整体结构；古利克、厄威克、格兰库纳斯及其他一些人也倾向于使关系正规化，以便减少混乱并加强确定性和可预见性。这种对组织结构和生产业务管理的强调在本时期的大部分时间都持续着，而拉尔夫·C ·戴维斯则通过其管理的�