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“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系，即首先选择恰当的客户和产
品，然后再创造出一种激发员工表现，并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。
创造具有创业精神的商业计划
没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了，由此引发的书籍、技术、
图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家们，创业过
程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划。
当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想冲出办公楼创业的官员们，
从劳伦佐？梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比尔？盖茨，没有一个大创业家是这样开始创业的。
幸好，这里有一个制定创业计划的旧式方法，较为简易。首先，问问自己究竟喜欢做什
么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录。然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪
些需求没有得到满足，或满足得不好，而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后，把
你的产品创意，逐一与同类市场中最佳产品与服务相比较，从而评估其竞争位次。通过这些
评估，你会找到最有前景的产品与市场战略。
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第3节：使命感：在沙滩上留下（3）
这种旧式的方法过于简单了吗？难道你喜欢更复杂的方法？如果你有充足的时间和金钱，
你可以进行一项全面的市场调查与财务分析。当然，如果有足够的时间与金钱允许你这么做。
那你就放下这本书，把明年都花费在做调查、起草创业计划上吧。但是，记住，伟大的创业
家从不那么做。如果你想试一下他们的方法，那就继续读下去吧。
以下是你需要问的问题。虽然这些问题的答案不能保证你的创业一定成功，但这些问题
是世界上每个创业家最终必须回答的起码问题。
我热爱什么？
我真正喜欢做什么？
我能提供什么样的产品或服务？
我真正擅长什么？
我要寻求什么样的顾客与市场？
我所寻求的产品或服务的市场需求如何？
我的竞争位置怎样？
与同类产品或服务最好的供应商相比，我处在什么样的竞争位次上？
这些问题都是关于产品与市场的。或许还有其他的问题要注意，但必须首先回答这些问
题。如果你忽视它们，那就是在冒险，也就是说，如果你回答不了这些问题，那么为了你和
你的家人着想，你最好不要辞职而去盲目创业。
正如本？特里戈所说，“如果它（你的创业计划）落实不到产品与市场和优先发展方面，
那你就是一无所成。”对创业家而言，企业的战略总是围饶着这个问题，即寻求什么样的顾客
与产品。毕竟，顾客与产品不是企业的职能或部门，而是中心主题。它们中的任何一方出现
了问题都会让你破产。在这种形势下，战略与计划就是要挑选合适的产品与市场。所以创业
计划不管怎么制定，都必须有特殊的意义与极大的重要性。由此，走进顾客、了解产品是必
要的，也是创业家做最重大决策时最有价值的武器。我们的眼界越开阔，越觉得创业计划是
如此的重要。创业计划或许没有华丽、复杂的辞藻，但它却决定着新企业的建立与正常运转。
挑选能“赢”的市场与产品
不管你的计划过程是正式的还是非正式的，花了6个月还是10年，但你必须搞清楚的是
你以什么样的顾客为目标，你要生产什么样的产品。那么，怎样做到这一点呢？首先，你是
在哪里提出市场与产品的这些想法的？然后，你如何在它们中间选择？应该用什么标准指导
你的选择？挑选顾客与市场，产品或服务时，有什么规则可循吗？你现在面对企业的首要问
题，正如特里戈简单描述的，“你将提供什么样的产品与服务及提供给谁？”你可以阅读大量
的调查资料，雇用1000个顾问来帮你。但是最终你只有三件事要做。
聚焦在顾客身上
你作为一名顾客，或作为一名观察员，想想熟悉的每个市场。看看有什么市场需求或什
么市场尚未饱和。认真思索一下，这会为创业家提供很多创意。国际商业机器公司的创始人
托马斯？华特生过去常说，他关于产品的95％的创意都来自顾客。这就是为什么要聚焦于潜在
市场与顾客的原因。
聚焦在产品上
你喜欢做什么？你擅长做什么？这两个问题是成功创业家在决定创办哪种类型的企业时
首先要考虑的。如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中，你就
会缺乏创业头脑，所以，你最好把焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
清楚两个标准
在选择市场与产品时，仅有两个标准，即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是，市
场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时，你必须知道这些简单问题的答案，“市场需
求如何？”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏，你产品的竞争位次可
能会由极高变为极低。简单地说，我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”
来评定竞争位次。
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁边的一位创业家对这两个标准的作用进行了
十分清晰的阐述。那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了他的
生平：“目前我住在佛罗里达，过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R D）
部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作。多年来，我看到施贵宝公司于认为
某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产，之后我就离职创办了自己的小型医药公司？？”
啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣，愿闻其详。”他接着给
我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例。
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第4节：使命感：在沙滩上留下（4）
他说，行业里人人都清楚，在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求，但
大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题。赚它2500万是轻而易举的事。比如他
的第一件产品是专门针对老年人的尿布，就没费太大脑力。虽然市场需求不大，但确有需求，
因为还没有人专为老年人生产尿布。他是在一家医疗研究机构完成这种老年人专用尿布的研
发的，与有关部门签订生产与销售合约后，第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位
次矩阵中，这个例子正对应左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的。
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面，他大谈特谈自己的见解：起初一个微不
足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业。当他对行业里的市场和产品潜力
进行描述时，他口头对每种情况进行了归类。所以，承蒙同座这位瑞典科学家，我们能够用
医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左上角的1/4标为“老年人尿布行业”，但没关系，世界上还有很多医疗需求，
这些市场上，还没有产品，或者产品是次品。就拿“象皮病”来说吧，这是一种可怕的麻风
病，相对而言，其发病率较低，无法痊愈。为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大，
以至于施贵宝这类大型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了
疗法，那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例子。“象皮病企业”类是创业
家常在的位置，他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种情形呢？美国每个药店最大的展台展放的都是“止
痛药”类。似乎2。8亿美国人都患有头疼、流感及敏感症，所以存在很多止痛药及无数类似
的药。它们对止痛药功能的宣传相同，其成分也类似。我最近注意到，同一公司生产的两种
不同产品的原料是完全一样的。检查一下，维他命和布洛芬各自都包含65mg的咖啡因。为什
么会有这种现象？因为市场需求很大。我们称之为“头痛病企业”，完全适合矩阵中大市场需
求与低竞争位置的那1/4部分。在这里，只要它们以市场低价相竞争，创业家也可以成功。
没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求，
但很多疾病，如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以，这些市场已经或正
在消失，即使没有，我们也不再使用旧产品了，未来市场上人人都用类似的但成本更低的产
品。无论如何，对于快速发展的新兴企业来说，它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。
因为在这里，创业家根本赚不到多少钱。有趣的是，一些老牌大公司（当然未必是制药商），
似乎仍在这里挣扎。其实，它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放，而应该转向有前途
的产品。
最后是大多数大型公司及创业家梦寐以求的，即大市场需求与高竞争位次的那1/4部分。
试想，人类的第一杀手，曾是而且依然是心脏病。治疗各种心脏问题，曾经有大的进展，但
仍然没有切实可行的疗法。有这么一个设想，假若你与你的创业家兼科学家小组造出完美的、
可随意更换的人造心脏，并保证顾客会有比出生时更好的心脏。那么你的“心脏病企业”的
产品会一鸣惊人，成为历史上真正能与轮子、电、汽车、计算机、青霉素平起平坐的产品。
创业家能在这儿获得成功吗？完全可以。实际上，肯定会成功，但有一条：你或许太成功了，
这样肯定会招来大群竞争者的妒嫉，并且为政府里的好事之人打开大门。他们会不择手段，
煞你的威风。问一下国际电话电报公司、国际商用机器公司与微软公司是怎么样的吧。所以，
你要全力投入，准备接受激烈的市场竞争与政府调节的压力。
总之，以下是用市场需求与竞争位次标准来定位这四个医疗例子的图表：
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第5节：使命感：在沙滩上留下（5）
除了帮你挑选合适的市场与产品，使你的企业起步之外，市场需求和竞争位次这两个标
准随着你的发展继续起着重要的作用，让你明确应采取什么样的行动来发展企业。例如，如
果你处在小市场需求和高竞争位次，则必须寻求更多顾客，那么就要集中于市场推广、批发、
出口等。相反，如果你处于大市场需求和低竞争位次，则需要提高产品的竞争力，也就是要
求你促进产品创新、提高产品质量、降低费用。总之，这两个标准会帮你发展企业。
创造具有创业精神的价值标准
20年前人们开始讨论企业文化与价值这个话题，它很快就被工业心理学家、组织发展研
究人员和企业改革家所接受。他们把价值提升为企业目标新时代的再定义。老资格的大公司
都有使命陈述，在办公室里及公司的墙壁上，你会发现处处都有公司价值阐述（这些阐述被
镶在框里）。在管理咨询领域，人们争相咨询如何设立企业价值，由此成为咨询公司最有利可
图的一部分。善待顾客、雇员与股东成为开明、成功公司的依据，也是登上年终“最佳公司”
名单的依据。更有甚者，许多优秀的经理把企业价值作为职工委员会追求的最高目标，却忽
略了实际工作。的确，这是很荒谬的。
虽然事后看来，这好像是些恶作剧，但实际上害人不浅。在这里，追求措辞恰当的价值
陈述本身成了一个目标；贴满了墙壁的使命陈述和核心价值变成了如何经营的一种官方陈述，
但实际上，根本没有涉及到企业的实质内容。如前面所讨论的，我们建立与坚持创业价值的
惟一目标是确保创业计划的实现。让人人去追求一种与公司战略无关的公司文化，这种做法
是错误的。
所以，创业家应该把精力放在能带来强大竞争优势的一两件关键事情上。我们说要把重
点放在一些支持市场/产品计划的价值上，这就是原因。对于年轻的新兴企业来说，更应如此。
还有，你的企业价值不应是华而不实的陈词滥调。例如，在激烈的竞争中，你得知成本控制
会挽回破产的局面，但是成本控制不会成为大公司的价值，因为，价值陈述与产品/市场计划
无关。幸运的是，新创业家没有大企业（如上文所提到的）的包袱，可以直接、简单地回答
“我们的企业价值应该是什么？”
首先，作为创业家，你必须亲自回答这个问题，不可由他人代替你回答。这实际上是在
回答“如何发展企业？”。这个答案会决定什么重要事情需要做和你对顾客和产品的态度。同
时，这个答案也阐明了公司的长远使命。你选择的价值应该基于以下两大标准：“什么行为会
带来竞争优势，什么行为人人必须遵守？”以下是你在建立创业价值时，必须遵循的两大标
准。
如何增强竞争优势？
企业在日常运作中，哪些价值标准、行为及日常工作最能提升竞争优势？是产品品质、
创新、职工关系、客户服务、成本效率，还是快速行动？其间并无定论，但无论其中哪些因
素为企业所用，它们必为企业文化中的基石。
如何让人人投入？
仅凭几项增进竞争力的行为是无法成为世界最好的公司的，必须有高阶层管理人员不遗
余力的积极投入，然后带动绝大部分员工参与，才有可能使企业不断发展壮大。对管理人员
而言，不能有例外，马虎不得，否则就会被淘汰出局。管理人员及员工同时也得协调企业利
益与个人利益，例如，股东获利递增并不能促使生产一线更好地发挥主动性。作为领导，必
须做出表率，不懈地遵守提高竞争力的准则。你的日常行为、礼仪与习惯，以及你制定的雇
员奖罚制度都必须支持、巩固企业价值。这个创业方法会给企业价值以生机，还可以把不同
群体的人们集中到一起，为达到一个共同的目标而奋斗。
所以，培育一种具有创业精神的企业文化，要用能带来最大竞争优势的特定价值来支撑。
这种企业文化和你张贴在大企业、政府墙壁上的陈词滥调没有多大关系。具有创业精神的企
业价值是能击败竞争对手的最强有力的武器，它能确保你的市场和产品创业计划的实现。
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第6节：使命感：在沙滩上留下（6）
保持生机
当然，在担心能否保持生机之前，必须让企业得以运行。但是本着“一分预防胜似十分
治疗”的精神，考虑企业价值还是有必要的。企业的核心价值必须每天都要加强，在此，至
少有三大因素影响你的企业价值的生机与活力：高层管理人士的日常行为，组织惯例与行为，
以及员工奖罚制度。如果这些重要的“文化影响因素”都支持你的企业价值，企业的价值就
会充满活力。否则，企业的价值就会迷失，随之而失去的是你为实现创业梦想而拥有的最佳
保证。
直入此书的核心点，你可做出这样的结论：把“工作中的创业行为”作为核心的企业价
值可获得许多竞争优势。但是，对一个公司来说，如果五年之后连雇员股票所有权方案都没
有形成，则业绩酬劳计划简直就是天大的笑话。另外，“内部升迁”政策好像不适用于职员之
上的任何管理者，人人知道陷入麻烦的最万无一失的方法就是随意尝试新事物。最后，相对
于像创业家那样行事却未获回报而言，公司对没有创业精神的官僚主义者不予惩罚更糟糕。
毫无疑问，这样的企业不可能形成一种创业的价值观。
到此为止，我们已很清楚，要培育出创业使命感，需要制定简单的计划、挑选合适的市
场与产品、设定企业价值标准及保持生机。如果你想看一下这几个方面是如何有力地发挥影
响，那么就让我们看一下布艾尔？麦塞的使命。麦塞是我所知道的最难忘的人物之一。
布艾尔？麦塞的使命
盲人怎么偷牛？是不太高明。所以我才被捕。
——布艾尔？麦塞（Buel Messer）
麦塞庭园景观公司（Messer Landscape）创始人
时间是1980年一个飘雪的星期五，麦塞呆在家里。他压根儿就没有工作。对一个被判有
罪的偷牛贼而言，工作的机会并不多。无聊沮丧之余，他抓起一把铲，对两个小儿子说，“我
们给邻居们铲雪去”。他需要孩子们当他的“眼睛”——麦塞是位盲人。
不像是创业伟绩？再考虑一下，它只不过比《哈佛商业评论》中的东西略为粗糙些罢了。
从铲雪和修整草坪开始，当然始终少不了他的儿子们，麦塞创立了数百万营业额的造园企业。
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