按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
很难听取大家的意见。
危机确认之时，管理人员应该去正面应对，迎难而上，不可自行敷衍或向上级隐瞒，更不可有意逃避，这样只会令危机之火越烧越旺。
面对已出现的危机，管理者切不可盲目自信和存有侥幸心理，危机必须用行之有效的办法才能解决。“……任务是复杂而艰巨的，由于敌我部队质量之悬殊，我工农红军之顽强、坚决、忍苦耐劳，可断胜利是我们的。”在湘江之战前，“左”倾领导者发出这样电报，目的虽是鼓舞士气，但也有些过于乐观了。
企业危机的控制手段
危机爆发时的破坏力最大，因此，本阶段的危机管理也最重要。
第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机，让一部分人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常地工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当做武器；另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给大众。事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
红军在湘江战役之后，也采取了几步措施使危机得以控制：第一步是翻越老山界，从连绵起伏的大山中绕出来，暂时摆脱敌人的追击；第二步是在通道召开紧急会议，决定红军的走向问题，但是这次会议毛泽东没能改变“左”倾的错误路线；第三步，攻占黎平县城之后，毛泽东等人再次召开政治局会议，不但使队伍得到休整，也彻底否决了李德的错误军事路线。
企业危机的解决技巧
在这个部分，第一是速度，第二要实事求是、切实可行地去解决问题。危机不等人，尽管在上一阶段得到控制，但只是暂时性的，必须快速、稳步地解决问题。
2001年，美国连锁超市——雄狮食品，突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品，公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督。另外，公司进一步改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折。通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”，此后，其销售额很快恢复到正常水平。
翻越老山界之后，红军迅速在通道召开临时会议，但会议内容遭到李德的否定，之后，毛泽东、周恩来等人再次召开黎平会议，此时红军长征已经到了刻不容缓的危急时刻，红军走向的问题、“左”倾的问题均要迅速解决。
企业危机的获益契机
正是湘江危机使得在中国革命史上具有重大转折意义的遵义会议得以迅速召开，毛泽东的军事领导地位得以确认，“农村包围城市”的路线自此顺利实行。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在：也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点“宽容”，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。
李嘉诚在创业初期曾经历过企业覆灭的危机。由于生产过快而忽视了产品质量，大量商家纷纷退货，李嘉诚一筹莫展。后来，他以诚动人，两次向所有的商家负荆请罪，终于转危为安。随后，李嘉诚总结教训，确定了自己的座右铭：在稳健中求发展，在发展中不忘稳健。这句话使他终身受益。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织与其他组织的区别就在于此。
第五节成功危机管理三要素
对于现代企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：制度化、系统化的危机管理组织和业务流程；高层领导的重视和直接领导；良好的信息系统支持。
《与CEO重走长征路》 第一部分危机管理制度化
危机管理制度化
危机虽难以避免，但是完善的危机管理制度仍能使企业在危机中损失最小，甚至会从危机中获益。这就需要企业自身将危机管理当做一项制度加以落实，注重平时的培训与锻炼，使危机管理被各级员工、各部门所重视，保证在危机发生之时，不慌乱、有条不紊地按照制度进行补救工作。国际上的一些国家和大企业都有着完备的危机管理制度和危机处理系统，这就是它们能够快速应付危机或者避免危机的原因。具体而言，危机管理制度化包括以下几项：
首先，树立危机意识。没有什么比危机意识更能有效避免危机了。面对现今多变的市场竞争与世界格局，危机往往就在我们身边。一个好的企业应该将危机的预防意识注入到企业文化中，时刻警醒自己。海尔集团的张瑞敏就经常言道：“我们要时刻战战兢兢，时刻如履薄冰。”这就是一种危机意识和心理准备，这种意识和准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
其次，建立成文的危机管理条例。将危机管理制度做成条例放到员工手册中，使其深入人心，在危机发生时，每个人均能依照条例行事，明确自身应该保持一个怎样的状态，什么该做，什么不该做等。如此可以保证在危机发生时全体员工能够遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理上的混乱。
再次，成立有效的组织管理机制。尽管制定了《危机管理条例》，但仍然需要特定的危机管理部门进行专门的指导与维护。就像每一个地区的消防队专职负责灾情抢救工作一样，每一个企业也应该有自己的消防队员或消防部门。
最后，大力进行资源储备，包括资金、人员、技术等各方面的资源储备工作。微软的盖茨、长江实业的李嘉诚一直确保企业拥有过半的资金储备，其目的就是防患于未然。人力资源方面也尤为重要，当危机爆发之时，对危机的解决往往已不属于企业自身的事情，这关系到社会各界，企业平时应注重对各界人才的积累，包括管理咨询人员、媒体公关人员、政府官员等，在危机爆发之后充分利用外脑的智慧，使企业快速渡过难关。
高层的重视与直接参与
任何危机的发生都离不开高层领导者的重视与参与。在国内，当某一地区出现重大灾情后，重要领导者均要亲赴现场、亲临指挥，这也成为领导者的一种职责。危机管理本是企业宏观调控的一项重要任务，当危机发生后，企业领导者本身也担当了重大的责任。
首先，企业发生危机后，领导者的直接参与可以稳定人心，避免众人的慌乱和无助情绪。企业高层应该勇挑重担，承担责任，将员工从不知如何是好的精神状况中解放出来，使人们正视危机的发生。
其次，危机发生之后员工往往情绪低迷、不稳定，高层的重视可以振奋员工士气，克服心理阻碍。
再次，高层领导可以通过自身的应变能力、协调能力和指挥能力等，迅速对危机处理做出正确的反应，使团队在其带领下快速、高效地脱离危机的困扰。
最后，对于一些危机处理过程中的辅助性工作，例如危机公关、与媒体的接触、与政府部门的交涉等，企业领导亲自出马可以明确企业自身战胜危机的决心，方便获得外界的支持与协助。
在湘江危机发生后，为了遵义会议的顺利召开，为了让人们充分认识到“左”倾主义的错误之处，毛泽东、张闻天与王稼祥从中央红军内部的高层领导人员的说服工作做起，保证得到高层的一致通过和支持，便是这个道理。
信息系统的建立
面对当今的信息社会，信息系统起着越来越重要的作用，包括在危机管理中。当危机来临之前，信息系统可以为企业建立高效预警系统，辨别危机的真假，在苗头之时及早地发现危机，通过迅速做出反应防患于未然；在危机处理过程中，信息系统可以传达正确、有效的危机信息，寻出危机的原因，使企业各部门能够统一口径，保持步调一致，协同作业；在危机过后，信息系统可以改变社会舆论、禁止谣言四起，重新树立企业良好形象，以改变社会为企业带来的各种不稳定性。
以鞋业巨头耐克为例。其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％的鞋在中国制造。在2003年“非典”疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，原因就在于耐克通过现代化的通信设施进行了遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工厂商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
后来面对禽流感，微软公司也推出了它的防御计划。该计划中的一个重要内容是：公司将扩大虚拟专用网络（从雇员家中连接到公司网络的电子系统），使其美国总部的３万名员工和亚洲的７０００名员工能够全部实现远程办公。
“如果政府通知我们待在家里，那么我们将在家里办公”，比尔·盖茨在纽约说，“我希望不会出现这种情况”。“如果遭到隔离，我们需要保证尽可能多的员工能够在家办公”，微软人力资源副总裁利萨·布拉默称。
与敌人作战，生死存亡系于一刻，先进的信息系统显得尤为重要。在长征中，中央红军的情报工作者起着关键性的作用：截取敌人情报，破获敌人密码。这些情报员是当年周恩来在上海参加地下工作时组建起来的队伍，通过他们，红军才可以根据敌人的动向巧妙地布置自己的转移路线。其实，整个长征的战略转移成功也有一部分归功于情报工作的出色。
1934年9月下旬，蒋介石曾在庐山秘密地召开军事会议，由德国军事顾问赛克特策划制订“铁桶计划”：确定以瑞金为目标，前锋部队每天推进5公里，后续部队随即拉上铁丝网，构筑以碉堡为主的工事。该计划预计，在1个月之内，前锋部队可抵达瑞金，建筑30层火力封锁网，随即配备1000辆军用卡车，以便运送部队阻挡红军可能的突围。谁知会议结束当晚，全盘计划便落到时任赣北保安司令部参谋的共产党员项与年手上，他用特种药水将敌军计划连夜誊写到4本新字典上，用石头砸掉自己的4颗门牙，化装成乞丐，将敌军计划送到瑞金，以便中央及时应对。中央负责人读后很吃惊，深感根据地万分危急，若不及时转移，很可能被困于“铁桶”之中而无法脱身。
《与CEO重走长征路》 第二部分一系列漂亮仗
第三章
1935年1月，长征中的红军使地处中国西南边陲的贵州突然聚焦了世人的目光，一时间，中国工农红军、国民党中央军、黔军、川军、桂军、湘军等当时中国的实力军队登上贵州舞台。贵州的复杂除了地理环境之外，还有军阀间的矛盾及黔军内部的派系林立，当地丰沛的水资源和复杂的地形使山水之间蕴含着艰险的意味。红军逢山开路、遇水架桥，破除一切阻挡，以洪流滚滚、神兵天降之势夺取了黔北重镇遵义城，从而成为红军长征由失利走向转折的开端，一系列漂亮仗也由此而来。
当时，蒋介石的两个纵队分别集结在贵阳、清镇和乌江南岸一带整训待命；中央红军亦派出一、三、五、九军团对遵义城外各要道严加防范，这构成一段大战前的沉寂。同时，薛岳的“追剿”军正忙于进驻贵阳，趁机削弱王家烈的黔军势力；王家烈也希望红军尽快由黔北入川，因而不敢攻击作战。红军遂得以在遵义好好休整了十多天。
1月15日傍晚，中共中央政治局扩大会议召开，这便是中国革命史上极具重大转折意义的遵义会议。会后，恢复了以毛泽东为首的军事领导地位，“左”倾错误的军事路线终得以受到批判，整个红军的面貌也随之焕然一新。正如刘伯承在《回顾长征》中所说：“遵义会议的精神传达到部队中，全军振奋，好像拨开重雾，看见了阳光，一切疑虑不满的情绪一扫而光。”
为保证红军顺利渡江北上，中央决定发动土城战役，围歼川军郭勋祺、潘佐等旅。同时，蒋介石几十万兵力向遵义包抄过来，要将红军围歼于川黔边境。军情转变使中革军委做出暂缓北渡长江的决定，改在云贵川三省边境地区机动作战，“四渡赤水”的经典战例就此诞生。
调转路线，先北上而后向西一渡赤水，转战四川云南，调出川滇二军；再回师东进，二渡赤水，重占遵义，向一头雾水的敌人杀了个回马枪之后随即继续北上三渡，徘徊于赤水河西岸，吸引蒋介石各路军队来袭，随后再从容四渡，径直南下，长驱直入，佯攻贵阳，将百万敌军远远抛于身后。随着这种一气呵成的行军路线，中央红军的长久被动局面终于转为主动。
1935年4月，红军绕过贵阳，继续南下，但此举仍让身在贵阳的蒋介石吓出一身冷汗，他急调滇军来援，这正使得中央红军能够出其不意且大踏步地向云南疾进。在昆明附近虚晃一枪之后，中央军委决定北上抢渡金沙江，进军四川，与身在川陕革命根据地的红四方面军会合。
饱受长期没有根据地之苦的中央红军奋勇北上，金沙江的皎平渡成为红军的顺利渡点之后，蒋介石又布置起新的封锁线，“金沙江以北，大渡河以南，雅陇江以东地区，根本歼灭”的部署不但没有困住红军，反而成就了以毛泽东为首的中央红军领导者的英明伟大，也成就了“彝海结盟”、“强渡大渡河”、“飞夺泸定桥”等多段历史佳话。
“大渡桥横铁锁寒”，妄图利用地势条件，使中央红军成为“第二个石达开”的国民党军也不得不为红军的连番壮举惊叹不已。魏巍曾在《地球的红飘带》中这样说道：“所有的人都从历史中汲取力量，反动人物也不例外。当英雄饮恨大渡河七十二年之后，还有人想当骆秉章这种臭名昭著的人物。”但长征中的红军没有给这种人以机会。
6月，继续北上的红军来到第一座大雪山——夹金山脚下，很多来自南方的红军将士以前从未见过雪山，兴奋好奇之余却是无比的寒冷与饥饿，在这座飞鸟难过的雪山上，死神时刻都会夺去每一个人的生命，很多战士永远倒下了，但“另一些人又前进了”。也许很多人还不知道，在雪山的另一面，等待他们的正是与红四方面军的胜利会师！
《与CEO重走长征路》 第二部分红军变革势在必行
第一节企业变革理念的确定
红军变革势在必行
错误的战略路线指导企业冲杀于激烈的市场竞争中，与行业内的大型企业集团拼成本、拼耐力、拼实力，但是该企业还处于蹒跚学步期，还远未成熟。可想而知，等待它的是危机的降临和濒临死亡的危险。
企业有自身的生存定位和竞争定位，也有自身的核心竞争力，但错误的战略路线会使竞争结果适得其反，会将这一切化为乌有，会造成“崽卖爷田心不疼”的惨状。因此，时刻保持清醒头脑的企业领导者提出战略变革是时势所需，更是企业生存所需。
红军长征的漫漫长路便是上述事实的真实写照。血战湘江之后，有两个问题随即摆到红军面前：第一，怎样摆脱“湘江危机”的困境；第二，如何摆脱这种“左”倾战略路线的错误领导，走上正确的军事指挥路线。
红军通过勇渡乌江、黎平与猴场会议的召开，