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为止。”红军用自己的鲜血和生命为人类留下了宝贵的精神财富——长征精神。
长征精神不仅仅是英雄主义和艰苦奋斗，也是红军团队精神的高度总结。红九军团为掩护主力转移，甘冒被消灭的危险；红四军为使部队顺利渡过大渡河，不畏牺牲，飞夺泸定桥。红军爬雪山、过草地，环境多么恶劣，但红军战士凭着友爱互助，硬是跨越了这些生命的禁区。《一碗炒面》《金色的鱼钩》《七根火柴》是红军团队精神的经典写照，这些故事向世人昭示了红军是世界上最好的团队。相反，国名党部队屡战屡败，就是因为他们缺乏团队精神，尔虞我诈，遇事互相推诿，对利益你争我夺，这大大降低了他们的效率，消耗了他们的战斗力。红军正是巧妙地利用了他们这一点，在他们的防战之间闪展腾挪，找到了一条通向胜利的行军路线。
大公无私，组织良心的缔结者
所谓组织良心，是指企业必须具有自己的伦理道德规范和企业文化，担负一定的社会责任，要为了事业而不仅仅是为了赚钱而存在。企业要使员工得到发展，并与企业共同进步；企业更要为顾客创造价值，使顾客因为企业的存在而得到需求和期望上的满足。当执行战略的过程符合伦理准则时，战略领导者就会事半功倍；否则，不但战略目标达不成，企业甚至会有覆灭的危险。
2001年12月2日，美国安然公司正式申请破产保护。它成为美国历史上最大的破产企业。在经历了十多年的无限风光后，这个能源巨头为何一夜间轰然倒下？
从表面上看，安然帝国的倒塌是自作自受：为保持投资者的信心，安然一直使用做假账的手段隐瞒巨额债务。东窗事发后，醒悟的投资者对安然投了不信任票，其股票迅速跌到了1美元以下，并被赶出了纽约证券交易所。这种恶果好像要由安然的高层负全责：他们为了保住自己的分红，使用会计手段制造了大量的虚假利润，毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。但实际上，在安然铤而走险的背后，一直有一股贪婪的黑色动力在支撑。
拥有近百年历史的安达信会计师事务所就是其中之一。安达信的问题在于没有分清审计与咨询业务间不同的基本需求，错误地将咨询业务的创造性带入了需要诚实的审计业务。错上加错的是，安达信在事发后竟然销毁证据，这让它陷入了前所未有的困境。安达信毁于自己之手：公司不提倡正确的商业伦理由来已久，他们对那些公正、真实审计的审计员予以处罚，而对那些取悦客户而弄虚作假的审计员却给予奖赏。
另外，那些不可一世的投资银行也是帮凶之一，摩根大通和花旗帮助安然隐瞒巨额债务，美林帮助安然实现赢利目标。促使投资银行甘当帮凶的动力依然是利润，他们为此付出了巨额代价。
上述九大角色基本上涵盖了战略领导者的所有角色。前四个角色是战略领导者作为一个企业家所必需的，如果不具备，就不能称其为企业家或企业领导者；后五个角色则是永续的，如果做得好，就会有助于实现企业长久的发展。
战略领导之角色调整
在企业发展的不同阶段，战略领导者的角色重点也有所不同。
当企业处于创业期时，战略领导者应当身先士卒，事必躬亲，做好表率。当企业进入成长期时，战略领导者就不应事事为先，而应该位于中间，调整组织架构，建立管理制度，发挥承前启后、维持企业整体发展的作用。当企业进入发展期时，战略领导应该隐身幕后，因为在这里才能从更宽广的角度看问题，才能够运筹帷幄，决胜千里。当企业进入永续经营期时，战略领导者则应该“高高在上”，从上向下看，才更有利于运用企业文化来引导整个企业的行为。如果一个战略领导者在成功之后，还依旧忙于一线事务，事必躬亲，处处做决策，则无异于越俎代庖。
毛泽东在革命早期，亲自领导农民运动、进行农村调查、举办农民运动讲习所、培养骨干，这些基层工作不仅使他对中国尤其是中国农村的实际情况非常熟悉，也为他以后创造性地运用马克思主义基本原理提供了基础。井冈山时期，毛泽东的工作重点就转到了给红军规定纪律：“三大纪律，六项注意”；给红军明确任务：“打仗、筹款、做群众工作”；为中国革命指方向：《星星之火，可以燎原》《井冈山的斗争》都是那时写的；做红军的思想政治工作：鼓舞士气，统一思想，坚定信念。到了瑞金之后，毛泽东受到了排挤，无权参与红军的战略制定工作，就积极地投入宣传工作，做统战和后勤工作。遵义会议后，毛泽东又把自己的工作重点放在了红军大的战略方向的考虑上，为红军的胜利北上做出了许多高明的决策。
战略领导的角色并非一蹴而就，而是一个不断成长的过程。当处于中层管理者职位的时候，所扮演的角色可能是有关战略资料的收集和分析者；当位于高层管理者的职位时，所扮演的角色可能是战略制定者；如果进入董事会，则有可能从事战略决策工作。并不是所有从事与战略有关工作的人都可以被
称为战略领导者，只有那些经过锤炼并不断提高个人修养，具备高瞻远瞩、全局调配、宽广胸襟等素质的人，才是真正的战略领导者。
战略领导者的角色应当根据企业当前的工作进行适当的调整。如果当前的工作非常紧急，那么，战略领导者所扮演的角色必须要当机立断，必须要有决断力；如果企业当前的工作不是很紧急，那么战略领导者就应该集思广益，进行各方面的储备和积累。
红军兵分两路过草地时，张国焘率左路军到达阿坝后停止不前，并电令徐向前、陈昌浩率右路军南下。党中央对张国焘违反原定战略规划的错误提出了批评，并再次命令张国焘立即北上。张国焘拒绝执行中央的命令，并于1935年9月9日夜电令陈、徐裹挟中央南下。叶剑英收到电报后随即转交给毛泽东，毛泽东觉察张国焘已决意分裂，便紧急召开了巴西会议，会议决定为实现北上战略，一、三军团应迅速脱离险境。会后，红一方面军连夜撤离巴西地区，并于11日在俄界集中。毛泽东的果决再一次挽救了中国红军，挽救了中国革命。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征中领导能力的展现
第二节领导的三种战略能力
长征中领导能力的展现
战略，特别是有突破性的战略要想顺利地实施，组织的各个层面就需要特别强势、有力的领导。如果在战略制定之初没有清楚地认识到战略领导者的能力，就有可能导致战略流程的堵塞。企业在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任，这会导致整体工作效率的下降，并引发其他管理问题。
长征之前的王明和长征初期的李德、博古等缺乏作为战略领导者应有的能力。他们对当时中国的社会状况缺乏清醒的认识，不能把握大局，只会生搬教条。首先，他们混淆民主革命与社会主义革命的界限，企图克隆俄国“十月革命”模式，一举夺取中国社会主义革命的胜利；第二，他们否认中间力量的存在，认为国民党各派和中间派都是“最危险的敌人”，要整个地反对；第三，他们推行“城市中心论”，要求红军去占领城市，反对毛泽东在农村积蓄力量，以农村包围城市的主张；第四，他们缺乏凝聚力，总是打着“反右倾”的旗号，实行宗派主义，对不同意他们错误主张的同志进行残酷斗争、无情打击，严重破坏了红军的团结。“左”倾冒险主义和关门主义的主观蛮干，使党在组织上和工作上都遭受了严重损失：至1935年，除少数地方外，国民党统治区内的党组织几乎被破坏殆尽；第五次反“围剿”失败，中央红军受到了极大损失，不得不开始长征。
毛泽东的领导能力表现为他对时局的准确把握。在长征的准备和受挫阶段，他受到排挤丧失了指挥权，但他通过自己对战争形势的准确判断以及正确的战略战术指挥，逐渐又赢得了所有人的信任，并在遵义会议上一举赢得了在党内的领导地位。随后，他的思想逐渐成为全党全军的指导思想。毛泽东以出众的才华和卓越的领导能力推动了中国革命的进程。
观念上的能力
观念上的能力，就是指能够从复杂的现实状况中提炼或升华出理论或观念，再将观念与实际相结合加以传播和执行的能力。毛泽东将马克思主义和中国实际相结合，就是一种观念上的能力；邓小平提出中国不是纯粹的计划经济，而是社会主义市场经济，也是一种观念上的能力。企业家提出一个新的观念，或一个好的观念，或一个适合时机的观念，都是其他人无法替代的。只有具有宽广的视野、掌控多种资源、概括能力极强的企业家，才能承担战略重任。
在现代中国企业中，海尔的张瑞敏便具有这种能力。他在长期的实践中总结出了“激活休克鱼”理论，又把这套理论应用到了海尔的并购活动中。1998年，这套理论走进了哈佛商学院并传遍了全世界。
“休克鱼”是指那些硬件条件很好，但由于经营管理不善而濒临破产、整顿的企业。张瑞敏认为，这些企业不是缺乏健康的体魄，而是因为没有了“灵魂”，一旦给他们注入全新的“灵魂”，企业就会再度迸发生机。张瑞敏所说的“灵魂”，指的是海尔成功的文化、管理和品牌运营。但“休克鱼”并不是死鱼，对于那些“只有地皮和劳力”的企业，张瑞敏不感兴趣，“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业”。海尔收购一家“休克鱼”企业后，往往只派去两三名管理人员，对其组织制度和企业文化进行改造，解决其发展动力和经营管理问题，使其从“休克鱼”转变为跑赢市场的“快鱼”。
具体而言，观念上的能力包括以下方面：
在复杂的情景中找到战略因子的能力
在复杂的情景中找到战略因子，也就是在错综复杂的战局中找到关键点。毛泽东在这一方面表现了出众的才能。在长征后期的东征战役中，毛泽东知道关键点（即战略因子）在黄河以东的山西，只要调动了阎锡山的部队，就能盘活陕北根据地的全局。
张国焘也懂得在复杂的战局中找出关键点，但他错误地估计了中国革命的整体形势，也没有看到四川省国民党内部的变化，错误地将战略的关键点放在了川康，以至于定下了差点葬送中国革命的“南下战略”。
如果企业家缺乏在复杂事物中把握战略因子、抓住主要问题及主要问题的主要方面的能力，就会造成观念的含糊、思路的混乱，在战略实施过程中就会出现严重问题。
1999年，蒙牛成立之初，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。当时，与蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。刚诞生的蒙牛，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。后来，蒙牛创始人牛根生募集到了一千多万元，并用其中的300万元建立了自己的第一条生产线。那时候，全国液态奶市场已经被伊利和光明等奶业巨头瓜分殆尽，蒙牛拿什么打开市场呢？
牛根生对市场进行了分析：当时，市场上主要有两种液态奶产品——利乐包和巴氏杀菌奶。利乐包牛奶虽然品质好，但价格贵，很多消费者可望而不可即；巴氏杀菌奶虽然便宜，但保质期短，消费者也不是很满意。而刚刚出现的利乐枕是超高温灭菌奶，价格比利乐包便宜，保质期也比较长，产品品质稳定。虽然伊利与光明也都注意到了利乐枕，但他们担心这一产品会影响其他包装牛奶的市场份额而迟迟不敢推出。
牛根生决定将利乐枕作为蒙牛的“战略因子”，并把切入点故意选择在山西、山东、河北等边缘市场，以避开伊利和光明的正面竞争。随着蒙牛产品在这些地区市场的走俏，蒙牛乳业的实力不断增强，开始进军长期被伊利和光明占据的华南、华北和华东市场。凭借着利乐枕，初创的蒙牛在竞争激烈的奶品市场中迅速找到了壮大自我的空间。
《与CEO重走长征路》 第二部分想象力与联想力
由“树”见“林”与由“林”见“树”的想象力与联想力
企业家要有想象力和联想力，要有“浪漫”情怀。既能够由“树”见“林”——看到一棵树，马上就想到如果这棵树变成一片森林的话，将是何等壮观的景色；又能够由“林”见“树”——看到一片森林，就能马上想到它是由什么构成的，它的本质是什么，如果把它移植到别处会怎样。毛泽东接触到马克思主义，就会联想到如果这种思想在中国大地上应用，将会是什么样的状态；中国革命的“星星之火”刚刚燃起，他就预见到了“燎原”之势。互联网刚刚出现的时候，有远见的企业家立即会思考：如果将其运用到业务上，经营模式将会发生什么变化。
没有什么能阻止企业家的想象与联想。企业家想象或联想得越多越好、越远越好、越兴奋越好，这就是所谓的“浪漫主义”。当然也要注意，不要不切实际地空想。张国焘就是总爱空想着去当党的一把手，才屡屡犯下严重错误，并最终走上了叛党的歧途。
阿里巴巴的马云就是这样一个充满想象力的人，他常说的一句话就是：“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的蓝图：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
正是靠着想象出的壮丽远景，马云6分钟就从孙正义那里获得了3500万美元的投资，并吸引了一批又一批优秀的人才。2004年，邓康明离开微软加盟阿里巴巴时，其实还有另外两个选择，但他最终为马云的诚恳和其所描述的打造电子商务帝国的理想所打动，他说：“我是一个愿意为理想而激动的人，马云所描述的公司远景，确实令我激动。”
接受新观念和打破旧观念的能力
企业家要很快就能接受新观念，或者很快就能打破旧观念。具有这种能力的人在接受和打破之间没有太大的障碍。毛泽东读书很多，但却从不教条，他把马克思、列宁主义的基本原理与中国实际相结合，形成了指导中国革命的毛泽东思想，这是对马列主义的伟大创新。相反，张国焘信奉旧军阀的老一套，在军队里立山头分派系，大搞军阀主义，极大地削弱了部队的凝聚力和战斗力。
包容和整合不同观念的能力
要让不同观念的人都能够存在于企业之中，绝对不要搞一言堂，不要因异议的存在而进行攻击和排挤。企业家必须具备很强的包容性，在包容的过程中，还要设法予以整合，即区分各种观念的精华与糟粕，取其精华，去其糟粕。
采取战略行动的能力
企业家有了观念上的能力，在采取战略行动时还要注重一些技巧。
首先，依据构想，见机而行。企业家的战略构想往往已经存在很长时间，但是只有当时机到来时，才能在一个最恰当的场合表达出来。如果环境不适合或时机不成熟，就容易扼杀这个构想。对于企业家来说，构想并非越早暴露越好；当然，如果迟迟不表达，延误了机会，也会被视为后知后觉。因此，企业家的战略构想一定要在最恰当的时机、以最恰当的方式予以表达。
在长征的过程中，红军很早就有了北上抗日的想法，但直到在陕北站稳脚跟后，红军才正式通电全国，表达抗日的决心。如果红军在长征之初就提出这一战略构想并告知天下，以当时的境况，红军既不能赢得人民的信任，也容易被蒋介石识破战略意图而遭迅速扼杀。
其次，通过游说、宣传和联合，使组织成员对战略目标达成一致性意向，减少实施战略过程中可能发生的冲突。游说、宣传和联合并非一定要通过正式的渠道，有时也可以根据实际情况在非正式渠道进行。红军的统一战线战略确定后，就立即发表通电，在国内外报纸发表文章，积极争取全国乃至世界人民的同情和支持，团结一�