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时值中共中央召开六届五中全会，“左”倾路线几乎发展到顶点，在大兵压境、敌我实力悬殊的情况下，博古等认为“中国革命危机已到了新的尖锐的阶段——直接革命形势在中国存在着”，认为第五次反“围剿”“是争取中国革命完全胜利的斗争”。军事上由共产国际的军事顾问李德指挥，竟然把红军的战略任务缩小为单纯的打硬仗，依靠主力军队开展阵地战和“正规”战，在无视敌强我弱的前提下要求“全线出击”，彻底否定了在前四次反“围剿”中被证明有效的游击战和运动战。
在此次反“围剿”初期的洵口遭遇战中，红军拼死取得了胜利，这恰好给了博古等人以极大的鼓舞，他们以此为据，大喊“御敌于国门之外”。从此，中国工农红军的革命道路步履维艰，每次战役都要损失两三千人，革命根据地日益缩小，这与毛泽东指挥作战时候的情况几乎完全相反。周恩来曾经告诉埃德加·斯诺，红军在第五次反“围剿”战役中前所未有地损失了6万人。
1934年4月底，中央苏区北大门广昌失守，敌兵大举压上，战情危急，“左”倾领导者开始缩手缩脚，处于被动挨打、穷于应付甚至是节节败退的状态，致使根据地的范围就像剥皮一样一圈圈渐小……
到1934年秋，蒋介石开始了“铁桶计划”，要将工农红军逐步困死在苏区。此时，革命根据地已失去过半，只剩6个县了。毛泽东极力主张将红军主力转至外线，在运动中调动和歼灭敌人，用以保卫和扩大根据地，但该建议再次被拒绝。
第五次反“围剿”局势日趋恶化，败局已定，眼看就有全军覆没的危险，突出重围、实行战略转移已成为唯一的选择。早在7月上旬，红军第七军团和第六军团分别到闽浙皖赣地区和湖南中部地区开展游击战争，此举可视为长征的前奏。红七军团打起“抗日救国”的口号，一路北上；红六军团则一路西进，顺利渡过湘江，与红二军团会合之后建立了湘鄂川黔根据地，最初的长征路线便是选择这一条旧径，直奔湘西。
10月上旬，经过长时间筹划，关于全军长征的指令终于发出，中共中央两大纵队及红军第一、三、五、八、九军团组成红一方面野战军，共8。6万人，于10月10日前后，分别从瑞金、于都地区出发，撤出朱德和毛泽东苦心经营的中央苏区，踏上了漫漫征途。这一去前途未卜，八万多人的队伍挑着中央苏区几乎所有的物资，拖沓着、臃肿着前进了。正如毛泽东后来所说：“就像大搬家一样。”也正如埃德加·斯诺所称的“整个国家走上征途”。
苏区留下以陈毅、项英为领导的一万六千多名红军官兵坚持战斗，但很快便被敌人攻陷了，而长征又如何呢？是否同样于途中惨遭劫难，谁人知晓？
《与CEO重走长征路》 第一部分军事战略与企业发展战略
第一节军事战略与企业发展战略
战略失误导致长征的开始
“围剿”与反“围剿”，是第二次国内革命战争时期敌我双方的主要斗争形式。国民党军队从１９３０年１1月开始，对中央苏区革命根据地连续进行了五次大规模的军事“围剿”，妄图消灭红军，摧毁革命根据地。
前四次的反“围剿”斗争，都是在敌众我寡、双方实力相差悬殊的情况下进行的，但是，由于有毛泽东正确的军事战略，均取得了较大胜利。第五次反“围剿”，如果同样按照毛泽东的战略主动出击，在运动战中打击敌人，再次取得胜利自然不在话下。只可惜，此时党中央的军事和政治均被王明的“左”倾教条主义所控制，采用了相反的作战战略，致使红军遭到惨败。可见，扭转胜负的杠杆是对不同战略的选择。
聂荣臻元帅在50年后的《聂荣臻回忆录》中作了这样的分析：“第五次反‘围剿’的失败不是偶然的，而是战略错误，路线错误。是王明‘左’倾分子在中央排斥了毛泽东同志正确路线领导的必然结果，是否定了一至四次反‘围剿’制胜的积极防御方针，执行单纯防御方针的必然结果。”
1934年1月，在中央军委召开的一次讨论第五次反“围剿”战略方针的会议上，毛泽东认为：面对敌人堡垒主义新战略，我们不能与敌人打阵地战，还是要诱敌深入，在运动中歼灭敌人；或者跳到闽浙皖赣边去活动。他解释说，诱敌深入必然要丧失部分土地，但可以歼灭敌人，将来可以得到更多的土地。古人云：“将欲取之，必先予之”，这是有道理的。
但是，不待伍修权将毛泽东的话翻译完，李德就耸耸肩膀：“不，我们的反‘围剿’战争，是国家与国家之间的作战，大军与大军之间的作战。要知道，在敌人堡垒政策之下，诱敌深入、打运动战是不可能的；到赣东北外线去打也是毫无战略意义的。现在只能打阵地战，不能再搞什么游击战了！”
显然，这是两种不同的军事战略，不同的战略必然导致不同的作战结果。应该说，在长征开始之前的四次反“围剿”斗争中，毛泽东的军事战略是基于对敌我双方实力和作战形式分析之后所建立的一种作战模式，这种模式已经在红军内部达成了一定的共识，随着不断的胜利已成为一种长远的战略。
而此时博古和李德的“左”倾教条主义则以第一次世界大战中大规模阵地战和苏联式的“十月革命”为模式，采取“城市中心路线”，发动大规模战争，并且以马克思主义经典作家“文本”中的话语作为中国革命战略战术的最终依据，完全成为一种战略复制。可悲的是，“左”倾路线的空降到来，使毛泽东受到无端的排挤，中央军事指挥权也随之旁落。而后，“左”倾的错误路线，终于导致第五次反“围剿”的失败及红军长征这一战略转移的开始。
《与CEO重走长征路》 第一部分由狭义到广义的“战略”演进
由狭义到广义的“战略”演进
“战略”一词来源于军事，战略是战争实践的产物。长期战争实践的需求，促使敌对双方都在探索与创造克敌制胜的技术和方法，这已经发展成为战争的一门艺术，即战略。“战略”一词，在中国最早见于公元3世纪末晋代司马彪所著的《战略》一书，此后在古籍中多有提到。在西方，公元前5世纪前后，希腊语中也出现了“战略”的说法，原意是“将兵术”或“将道”。
早在战国时代，中国便已经有了杰出的战略著作，例如《孙子兵法》和《吴子兵法》，西汉刘向根据战国史书编写而成的《战国策》也同属战略名著。特别是《孙子兵法》，短短十三篇、五千余字，却哲思睿语，如抛珠溅玉，其中所描绘的战略思维原则不仅超越时空，甚至远远超出军事之外。
简单地说，战略就是为了战争胜利而制定的谋略，是基于战争的整体性、长期性、决定性而做出的战局谋划。德国近代军事学家克劳塞维茨在其名著《战争论》中，对“战略”作了明确的定义：“战略是为了达到战争目的而对战斗的应用，因此战略必须为整个军事行动规定一个适应战斗目的的目标，就是拟制战争计划，并且必须把达到这一目标的一系列行动同这一目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗。”
在克劳塞维茨的战略定义中，他强调作战的目标、计划和行动。毛泽东从军事的角度也曾对“战略”下过定义：“战略问题是研究战争全局的规律的东西。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”这一论述进一步揭示了战略的本质属性，即全局性的规律。
“战略”一词从产生以来，一直都被用于军事上的独立概念，直到第二次世界大战后，“战略”的内涵、外延才不断扩大，出现了一系列的概念，例如“国家战略”、“全球战略”、“外交战略”以及我们现在要说的“企业发展战略”。事实上，企业发展的战略思想是早已存在的，只不过是现代才被冠以“战略”这一名词而已。
商场如战场，在企业管理学中，“战略同样是一个统一的、综合的和完整的计划，通过精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”一个是军事斗争，一个是企业发展，同样是为目标的达成而做出的计划，军事战略与企业战略本质相同，殊途同归。所以，我们现在可以通过长征的战略来探讨企业发展战略。
《与CEO重走长征路》 第一部分战略中的战术运用
第二节企业战略管理初探
广昌战役：战略中的战术运用
从现在来看，广昌战役虽然是“左”倾错误战略路线一次失败战术的运用，但仍能对我们今天的战略管理起到借鉴作用。
1934年4月，蒋介石集中11个师的兵力进攻广昌。广昌为中央苏区在江西的北大门，为保卫广昌，中国共产党临时中央和中革军委急调在建宁地区的红一、三军团及五军团第十三、二十三师，加上原来驻扎在广昌地区的第九军团，总共9个师的兵力，准备在广昌及其以北地区同敌人展开决战。
就在广昌战役爆发前，红军在洵口遭遇战中拼死取得了胜利，这给了博古等人以极大的鼓舞，他们以此为据，大喊“御敌于国门之外”，认为不能丢掉一尺一寸的苏区土地。因此，广昌战役成为“左”倾领导思想下正规战、阵地战的一次典型代表。而面对红军的作战方式，蒋介石“喜上眉梢”，这正好应了他的“碉堡对碉堡、阵地对阵地”的持久消耗战的目的，红军和他来拼实力，那正是求之不得。彭德怀也曾对李德怒道：“我们没有重炮，没有足够的弹药，拿什么来组织火力？广昌战斗，集中兵力和敌人拼消耗，敌人的武器装备有外来援助，红军只能靠缴获。可是几个月来，部队一点缴获也没有，靠吃老本，打一天，少一天。这样拼消耗，我们拼得起吗？”
错误的战略设计，再辅以错误的战术选择，使红军将士陷于持续苦战，战斗从10日打到27日，历时18天，红军伤亡5093人，遭遇反“围剿”以来最惨重的失败。当时红三军团长彭德怀曾在战后指责博古、李德道：“广昌失守并非偶然。第五次反‘围剿’开始以来，没有打过一次痛快仗。原因是你们司令部指挥上的错误。先是分兵作战，消极防御。我军疲于奔命，东面堵，西面夺，但消灭不了敌人的有生力量。指挥又过于集权，不给前方指挥员一点儿机断权。每个连队、每门迫击炮甚至机关枪的位置，都在你们的作战图上规定，我们只能机械执行。你们是纸上谈兵，怎能不瞎指挥！”
因此，可以说在第五次反“围剿”时，“左”倾主义路线不但在推行着错误的战略思想，还在重复着错误的战术运用，在长征之前，红军已经到了岌岌可危的地步。
战略管理是一个过程
确切地讲，战略管理是决定企业能否生存、进而获得卓越绩效的战略行动过程。
战略管理作为一门学科，是专门研究企业生存与发展的学问。这个学科是20世纪70年代末才出现的。20世纪50年代初，并没有“战略管理”这一名词，在大学一般被称为“长期规划（Long…rangePlanning）”；到了60年代初，发展为“基本财务规划（BasicFinancingPlanning）”；到了60年代后期被称为“预测导向的规划（Forecast…basedPlanning）”；到70年代初被称为“外部导向的规划（External…orientedPlanning）”；一直到70年代中期以后才有“战略管理”这一名称。
战略为企业的生存与发展制定目标，战略管理是使企业从目标I走到目标II的整个过程。例如，在3年内将市场占有率由10％提高到20％，或者将销售额从现在的20亿元变成50亿元，或者把一个中小型民营企业做成上市公司等。
战略管理的过程，可以用“OIST”来概括：O代表Objectives，指目标，战略管理就是从目标I走到目标II的过程；I代表Issues，指课题；S代表Strategy，指战略；T代表Tactics，指战术。
战略是从目标I到目标II的整个过程，在这个过程中需要解决很多课题。要解决这些课题，就需要做战略和战术，需要战术与战略的有机结合。战略是宏观的、方向性的、全局的；战术则是微观的、具体的、局部的。在军事上，战略应用于一场战争，战术应用于一次战役。在战略管理中两者同等重要，但战略比战术更为关键。毛泽东的名言——“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，就很好地说明了战略与战术的关系。在广昌战役中，“左”倾错误领导者推行的“御敌于国门之外”即是一种战略思想，而此次战役中的阵地战、正规战则是具体的战术选择。
下面我们根据战略与战术的有效性矩阵图来分析二者在战略管理中的配合效果（如图1…4所示）。
《与CEO重走长征路》 第一部分战术有效战略无效
战术有效，战略无效
这是最差的一种情况。如果战略是错误的，而战术却很有效，也就是说，以高效的方式去做完全错误的事情，或者说在错误的道路上快速前进，结果一定是快速、彻底地走向灭亡。例如，某个工厂根本就不该投资建设，但却以很快的速度建好了，当发现问题时，损失已无法挽回。
战略无效，战术也无效
不仅某个决策是不应该做的，而且战术也比较差，做得很慢，虽然最后还是难逃一死，但“幸运”的是，死得比较慢。这种情况，就好像吸毒一样，虽然最终难逃一死，但是却是慢慢走向死亡。
在红军长征之前，以王明为代表的“左”倾教条主义实行的便是一条错误的战略路线，而后在第五次反“围剿”中，博古、李德又采取“阵地对阵地、堡垒对堡垒”的正规战，这种硬碰硬的拼人力、拼火力的打法乃是错误的战术，致使红军苏区的根据地逐渐缩小。此时，若不采取长征的战略转移方针，红军主力和党中央都将危在旦夕。
战略有效，战术无效
这种情况被称之为“险象环生”。虽然方向是正确的，但是由于资源不足，效率低下，所以不能顺利完成目标。就好像一个人要爬过一个悬崖，悬崖前面就是康庄大道，但是如果爬不过去，跌下来，就会摔得粉身碎骨。
红军长征之初，便面临着这样一个情境，长征的战略选择是对的，但是红军上下仍然受到博古、李德“左”倾主义的影响，整个长征就像一次大搬家，用埃德加·斯诺的话来说就是“整个国家都踏上了征途”。红军前途未卜，而且还时刻面临着蒋介石部队的围追堵截和飞机轰炸，的确是“险象环生”。
战略有效，战术也有效
这种情况当然最好，我们称之为“运筹帷幄，决胜千里”。战略管理也只有在此情况下才会成功奏效。在长征之前，中央苏区前四次反“围剿”的胜利便是如此，在毛泽东和朱德的带领下，采取“诱敌深入”、“深入敌后”的游击战和运动战来打击和歼灭敌人，不但取得反“围剿”的胜利，还扩大了苏区的范围，可谓一举两得。
战略管理的层级递进
企业战略管理是有层级的，一般分为三层：总公司战略、事业单位战略和功能战略。
如图1…5所示，总公司有总公司的战略，各个事业单位有各个事业单位的竞争战略。例如，联想集团有它的发展总战略，手机事业部、PC机事业部也会制定各自的竞争战略。事业单位下面各种功能部门——市场部、生产部、科技部等，分别有各自的功能战略。
三个层级的战略形成过程如图1…6所示：总公司的战略形成之后，直接促成事业单位战略的形成；总公司在战略的执行过程中也间接促成了事业单位的战略形成；总公司有战略评估和控制。事业单位战略的形成促成了功能战略的形成，事业单位战略的执行也间接促成功能战略的形成，事业单位也有战略评估和控制。功能战略同样具有战略形成、战略执行、战略评估和控制。在这一过程中，总公司对事业单位和功能部门起指导作用，而功能部门和事业单位，对总公司有反馈作用。
红军长征中的中央与各师部、连队可以作为战略管理各层级的坐标，各层级工作的展开是执行力的证明。在一般意义上，战略管理层级的流畅，证明系统具有高质量的发展态势和执行力。同时，战略意图的贯彻或战略回馈一旦出现故障，便意味着战略管理遭遇不良状况甚至出现危机，改变战略设计就成为当务之急。若坚持以管理权威的姿态强行贯彻战略意图，往往事与愿违，就像在广昌