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海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70％以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。
★近日，东航的一些“新奇”做法让众多人深感不解，今年5、6、7三个月，东航将引进3架空客A340…600飞机，用于增加东航的中美航线。值得关注的是，为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。众所周知，国际航线的盈利点在于头等舱与商务舱，减少座位是否会带来相应的收入的减少呢？对此东航解释是，在机型配置方面，并不只是考虑减几个座位的问题，也许在这里它代表的并不只是一架飞机，一个舱位。它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。
如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业们则更应该强调整体利益。为此李丰华说，一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，我现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算你会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，你会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。
点评
可竞争的和不可竞争的
张辉
当资源绝对垄断，需求别无选择时，拥有资源方具有不可竞争的优势。著名经济学家茅于轼曾在首都机场喝了一杯九十多元的咖啡，就愤怒声讨机场的暴利行为，并引发了众多媒体的讨论应和，但这之后一切又依然如故，说明了资源垄断的顽固性。由于历史和体制原因，中国航空市场始终是政府主管部门的一块心病，随着航空市场需求的大量增加和WTO的压力，航空集团公司重组整合终于开始，这里虽有太多的政府强制安排和各种不合理因素存在，但有一点是肯定的：这种格局就是为竞争设计的，因为市场必须要有竞争才能激活，只要市场存在了竞争的可能性，一切才会慢慢好起来。
东航的市场营销策略是值得研究的。如它首先默认了某些不可竞争的因素，并扬长避短，制定了明确的市场定位：北京机场是国航的天下，东航采取了“做得更好一点，更吸引人一点”的策略，强化精细服务，增加飞往上海的航班次数，并逐步推广“东航快线”模式，在没有地缘优势的地方尽量增加自己的竞争力；其次对于可竞争的因素，东航从优化资源配置开始，全面展开了对“制空权”的争夺，其对整体调控的策略尤其值得大家借鉴：如从昆明飞洛杉矶的航班，为了争取整体利润，国内航线从1000元就有可能降至300元，这种看似简单的算术题，其实却是一种灵活的市场策略，也是优化管理的模板。
原作者：汪静
来源：中国经营报
家乐福如何占领台湾市场
5/13/2003中国第三方物流网
家乐福公司是法国的大型超级市场（Hypermarket）的先行者。
大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场（Supermarket）大的多。一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！
家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全球的收入超过1230亿新台币（约合200亿美元）。
家乐福最初的理念如今更加巩固：
●一次购足
●自我服务
●打折
●质量保证
●免费停车
20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡（Pryca），是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功。但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。
与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均GNP的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。
进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
第一步，可行性研究
1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼（JacquesFounier）和他的合伙人丹尼斯（Denis）、雅克·德弗瑞（JacquesDefforey）一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。
克拉克1971年加入家乐福，之前他在法国的一家新闻杂志机构担任审计师。进入家乐福之后，克拉克先是当了6年的店面经理，然后到总部负责制订5～10年的发展计划，最后在巴黎和波尔多担任了区域经理。
像传教士一样，克拉克怀揣着家乐福经营圣典到台湾。他做的第一件事是，带领两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。他用家乐福判断是否进入新市场的一系列指标来分析台湾当地的市场条件。当时的台湾零售业的水平还很低，这也是吸引人的一个因素。尽管法制环境并不完善，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低。另外，虽然语言是个很大的障碍，但是台湾对于外国投资者持非常开放的态度。
他们收集了很多数据，包括人口、人均GNP、交通网络情况、机车普及率等等，虽然这些数据并不十分可信。台湾将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展，这值得家乐福为之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出还很低，但是有高增长的潜力。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。
克拉克也考察了房地产的价格和支付条件，以估算与现有本土经营者的价格差异，估算收入和现金流的情况。当然，这种办法有些保守和机械，但这是估计投资项目回报的必须手段。
粗看起来，其他国家和地区的市场机会也不错。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基数太小，满足不了家乐福的扩张野心；韩国的人均GNP太低；日本市场容量够大，但是日本市场太封闭，外国的零售商很难进入。
虽然进行海外投资决策所固有的不确定依然存在，但是克拉克已经对这个地方有了好感。他在1986年10月向董事会汇报了调查情况，一个月以后，他收到了肯定的答复。
寻求合作伙伴
克拉克于1987年2月15日正式进驻台北。他的第一项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，克拉克就和台湾本土的统一企业有过接触，统一企业也为克拉克的可行性调查提供过帮助。另外，统一企业是台湾最大的食品制造商。
1987年，克拉克又和统一企业碰头了，组建合资企业的想法也被董事会批准了。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品
有更好的销售渠道出口。
合作协议最终在8月签署。一个投资额为1。2亿新台币（合2000万美元）的新公司统一家乐公司（PresiCarreCorp）成立了。统一占40％的股份，家乐福持有其余的60％的股份。克拉克担任新公司的总裁。统一也接受这种安排，他们愿意充当休眠合作者（SleepingPartner）的角色。克拉克也避免对统一企业要求过多，他不希望新公司对统一有依赖性。尽管如此，统一企业作为本地的知名厂商，他的主席高先生是台湾工商联合会的主席，已经考虑通过它的本地网络来帮助家乐福。这一点从他们在台南表现中就可以看出来了，统一集团正是在台南起家的。
成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。
1992年，统一的年毛收入达到17亿美元。统一的强项不仅在食品和饮料业，它的分销网络十分强大。它还有众多的面包店和自动售货机。统一企业和南岛公司（SouthlandInc）合作经营着824家7…11便利店，这是全岛最大的连锁机构。
统一的优势来源之一就是它坚持与国外企业合作的战略，它或者作为外国公司的台湾代理（百威啤酒、鲁牌饼干、威尔士果汁等），或者合资，如它与百事可乐、肯德基、FritoLay的合资；或者是其他形式的合作，比如统一和SanMiguel开展技术合作交流。
统一在它的本行并不是全球领先的企业，但是它在2010年前加入这一行列的目标十分明确，它在内地，这个全球最大的市场已经有很多投资项目了。根据它的年报，统一企业追求的长期目标是“建立食品王国，赢取统一企业历史上所不曾有的奇迹”。
缓慢的启动
最初的计划是建造一个面积10000平方米，有1000个停车位的大卖场，但是这个雄心勃勃的计划很快就遇到了麻烦。1987年2月，在和政府进行买地皮的谈判中，地价上涨到预期值的两倍。这表明了，当初的计划低估了在地皮上的支出，也预示着房地产热的来临。两年之内，地价上升了5倍到10倍。在家乐福和政府讨价还价的过程中，地价平均每两三月上涨20％到30％。谈判是辛苦的，地价却还在飞涨。新台币的升值使得法郎的支出更多。这个时候，克拉克决定租地，而这在家乐福是没有先例的。租地的价格只有买地的1％到2％，
这样就降低了财务上的风险。
19个月后，克拉克最终在台湾南部的高雄发现了个好位置。租约的期限是10年，后来，土地的所有者信心大增，把租约的时限延长到了20年。但是这块地只有7500平方米，而且其中的一半还被用来修停车场。
这时候，克拉克的前任助手姆·司瑞（MmeThirion）和另外两个海外工作的经理以及三个在法国招聘的台湾人赶到高雄来帮助克拉克来筹备新店。这个店终于开张了，它有一部分是在地下室，整个营业面积只有3500平方米，这和传统的家乐福卖场布局迥异。另外，把整个卖场安排在两层楼上，也算是家乐福的一个革新。一些法国的经理认为，家乐福就是配有一个位置合适的停车场的安排在一层楼的卖场，他们很不情愿承认台湾家乐福的作法是个可以接受的新概念。然而，克拉克坚持认为：家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。
第一家店在1989年12月开张（见表5），很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。
但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。
家乐福适应台湾
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地作出调整。调整店面
首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。
台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。
当家乐福的创始人第一次看到台湾的家乐福卖场时，他觉得这些店就像是30年前在法国最早开的那些店面。
家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。适应供应商
家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。
在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。
家乐福经常通过新闻媒体进行定期的宣传。和法国的情形不同，台湾本土的制造商，即使是像统一这样的大企业，都很少进行促销活动，除非家乐福要求他们这么做。然而像宝洁、联合利华这样的跨国企业的促销力度很强。教育顾客，迅速改变购物习惯
台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。而在法国，顾客分布在很大的一个区域。家乐福的研究表明，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币（合150法国法郎），而在法国，顾客平均每个月才来1。2次，但是每次的消费额高达500法国法郎（1法郎＝4。6新台币，1994年5月）。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律
间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。
家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功
胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力（PhilippeRavilli）认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗（Rean…LucChereau）在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间