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率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。
大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？
现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。
首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。
腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好的锻炼和成长。
人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。
以安徽市场为例：一名区域市场老总配备两名销售主管经理，一个侧重于本区域市场的营销策划，一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流，另外配一个机要秘书，负责建档本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥，配备传真机、电脑等现代通讯工具，时机成熟，与对应的销售分公司实行网络对接。
如果试点成功，摸索出了一套好的经验和方法，我们销售公司管理运行机制就要逐步走向将以内为主转向以外为主。毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此，我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好8…10个点；河北市场打好5…6个点；山东市场在今年6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成6…8个成熟的点；河南市场强化6…8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为，此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户可是一分钱不欠！）。
总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招商相结合之途。
锐利头把尖刀就是市场部的工作
锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营大于销”。
但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工作状态。
当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。
其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。
我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。四是借脑，大力优化选择供应链，最大限度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。
在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（3）
未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼品开发公司是我们企业上游的供应链，同样，广告代理商也应是我们企业上游的供应链。
董事长，坦诚而言，在上下游供应链竞争方面，我们企业已经错过了一个时机。记得1994年，我们企业率风气之先，公开招聘广告代理商。遗憾的是，不知何故那次招商活动不幸流产了。而YWL酒拾我牙慧，每年在各地召开广告代理商会议，还美其名曰：“集脑会商，共襄盛举。”我们安徽的JZK酒如果没有外力扶助，也不可能这么快死灰复燃。
董事长，１９９６年我负责中南市场的时候，就曾给您写了一封长信，我至今难忘。现在翻出来，抚今追昔，不禁感慨系之。摘要如下——市场营销部与广告代理商。
有一句古话：登高望远，臂非加长也，善假于物也。利用外力，进行多层面有深度的市场营销，这方面的研究工作，坦诚地说，我们企业做得不是很够。
广告公司是一股很好的外力。随着市场经济的进一步深化，广告公司优胜劣汰，好的广告公司逐步成熟起来，与国际惯例接轨，形成独特的广告代理商。
现代化的广告代理商，将由单纯制作发布大众媒体的广告转化为替广告主（客户）担任所有品牌与消费者之间的沟通工作；建立两者长期而稳定的关系，对企业的未来发展大有裨益。
现代化的广告代理商首先要对企业的广告运动作通盘考虑。具言之，要以广告运动作为作业的核心，从事市场调查、市场分析、行销路线、配货通道、销售促进、商品品牌发展规划等等，向广告主提供有关营销活动的全盘服务。
企业的广告运动，是营销活动之一环，而广告代理商扮演着广告利益代表的角色。两者以市场为纽带，紧紧捆绑成风险利益之共同体，为了达到某种预期的营销目标，两者共同实施有效的广告运动。可以说，这是一种必然的发展趋势。
所以，我在前文一再强调在重点省会城市选择一家有实力的、有创意能力的专业广告公司，全权代理该市场的广告业务（部分广告费用可用样品酒进行补偿，由广告公司与媒体联系，作为媒体部门职工节日礼品。这种广告费用补偿方式值得研究探讨）。
双方真诚合作，密切配合，共同建设好市场。伺条件成熟，还可召开全国广告代理商研讨会，集脑会商，检讨评估上一年度的广告计划，研究部署下年度的广告企划书。
我们公司王经理曾代表董事长参加上海优秀企业家会议后，即在《情况通报》上写了一份材料，其中谈到上海家化的市场营销部，该部是决策机关，其人员素质、水平都比较高；而销售部是执行机关。王经理担心这样的机构建制，易于形成“两张皮”。
实际上，我觉得市场营销部的工作即是企业广告部门的主要职责。按照国际通行作法，一些大企业，如可口可乐、百事可乐、IBM等，都没有专业广告公司，实行的是广告代理制。大企业拓展海外市场，其广告代理商率先移师海外，进行市场分析及广告企划。但广告代理商并不排斥，或者说忽略企业的广告部门的作用，相反，更应加强广告部门的力量，提高其人员素质，既有敏锐的感性认识，又有丰富的理性认识，更为主要的是善于从感性认识的基础上升到理性认识的高度。这样一来，市场营销部就必须熟稔市场、熟稔销售、熟稔广告企划；透彻理解“从市场中来，到市场中去”的含义。〖HT〗
总之，我觉得，我们市场发展部最终还是要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。
牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子
董事长在多次会议上讲过，希望我们公司财务人员在搞资产清查和计划编制时，要研究经营，要有强烈的经营意识，不要把账看作死账，也不要把钱看作死钱，要从经营的角度进行研究论证。搞经营不外乎八个字：产品、价格、分销、促销。首先就订价来说，不是财务人员单独能算出来的，要用适应市场的动态法来核订价格，这样才能有一种竞争意识。
所以，我觉得，另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的市场与销售的核查功能。
只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。
今年以来，财务部门从记账簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作，任劳任怨、加班加点。我认为，这是财务部门一次质的飞跃，也是董事长要求财务人员懂营销的具体体现。
但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额。把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市场发展活动进行科学地预测和有效地控制；二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。
建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。
综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。
而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（4）
永法顿首×年×月×日
后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。
而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站，策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。
其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为，公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。
实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职责分明，权与利统一。
但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？
大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。
从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走向大，由人少走向人多，到最后怎么办？！大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经验就是其失败的原因。
销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则：
1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。
2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构？就是要形成互相协作的关系。
3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。
西方经济在组织结构上，强调分权，而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作，进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。
在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点：
（一）大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导，内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端，不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。
（二）我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力：
1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论是市场经理部还�