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3在职的传帮带式的岗位培训没有做到位，也没有行之有效的制度加以保证。有一句话说得比较深刻：“部下素质低不是你的责任，但提高部下素质是你义不容辞的责任。”所以，笔者一直以为，在职的言传身教，言对言、肩并肩、手把手亲临现场指导，是最好的培训方式。
比如说，宝洁公司的在职培训就值得我们企业借鉴。宝洁公司注重销售现场培训，并且强调培训的主要执行者是上一级经理。每一个级别的上级经理，在工作实践中要仔细考察下一级销售代表的表现和作为，每一次业务联系结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高和改进的方面及其措施。
四、快消品企业要深刻意识到改造职业化、专业化营销团队的终极目标是要保持市场的可持续发展。
目前，大多数企业对营销人员的考核还是遵循“一条龙制”，即以销售量、销售额、销售利润、销售费用为唯一的标准，用一句通俗的话说就是“我只问结果，不管过程”。而快消品企业如果要花大气力打造一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销人，就不能以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心；对营销人员的考核首先是行动过程中的行动要点，其次才是销售量、销售额、销售利润、销售费用。要知道，对于任何一个企业来说，市场的发展，永远需要的是一个安全有序的、可持续增长的市场。
问题思考
当好营销先生，必先当好营销学生
有这样一则故事，说的是农民大王彭湃闹革命的事。
彭湃出身大地主，是个大学生，后来又做了共产党的中央委员。但是，为了做农民工作，彭湃不得不脱掉白大褂，穿起了农民的衣服；不得不改掉“官话”，说起了农民的“土话”；不得不违背无神论观点，同农民一起崇拜观音菩萨。
这样一来，农民就信任彭湃，把彭湃看成自己人，愿意听他的话，愿意听他讲革命道理。结果，广东的农民运动就搞了起来，而彭湃本人也就成了农民运动的大王。
毛泽东总结彭湃的做法，认为迁就农民的落后就要做农民的学生；其最终目的，就是为着领导农民运动，要做农民的先生，带领农民一起打土豪分田地夺取政权。
世界的水是相连的，世上的理是相通的。
我觉得，一个营销团队的经理或主管，无论是小到一个办事处的经理，还是大到一个公司的销售总监，在其职业化生涯中，若想长久地赢得自己可圈可点的职业营销光环，既做好自己市场上的事，又带好自己市场上的人，总之当好营销先生，做好自己的营销工作，必先当好营销学生，从市场一线中、从底层业务员中、从广大经销商群体中汲取智慧和力量。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（8）
可以讲，这是一条被实践经验屡次证明的颠扑不破的朴素的真理。
就营销先生和营销学生二者的关系而言，做市场的营销学生是成为营销先生的前提，做市场的营销先生是做市场的营销学生的结果。“遇事虚怀观一是，与人和气察群言。”只有当好营销学生，才能当好营销先生。
任何营销领导者，无论他（她）采取什么样的思想和方法，也无论他（她）有什么样的成长经历，只要他（她）想获得成功或者不被自己已经成功的光环所束缚，他（她）就必须一如既往地意识到自己的力量与智慧来自于何处，并且自觉地依靠这种力量而不是单纯地依靠其他什么上面某某领导的力量，来规划好自己治下的营销工作。
所以，无论居庙堂之高，还是处江湖之远的营销者，调整好自己的心态，摆正自己的位置，真正把自己看成一个虚心求知的学生，谦逊执著，虚怀若谷，胸襟坦荡，怀有一颗平常心，才能真正地当好营销先生，并做出一番值得回忆值得传播的营销成就和事业。
我们再看看，依营销者语言来说，毛泽东无疑是一位功勋卓著的营销大师，他营销史上的代表作就是策划了新中国、营造了一个红太阳。
笔者总结其营销策划成功的力量和智慧恰恰源于诸子百家之中。用他老人家自己的话就是——
第一要眼睛向下；不要只是昂首望天。没有眼睛向下的兴趣和决心，是一辈子也不会真正懂得中国的事情的。
第二是开调查会。我在湖南和江西等地搞调查，找的就是一部分中级干部，一部分下级干部，一个穷秀才，一个破了产的商会会长，一个在知县衙门管钱粮的已经失了业的小官吏，他们给了我很多闻所未闻的知识。
这些干部、农民、秀才、狱吏、商人和钱粮师，就是我可敬爱的先生，我给他们当学生，态度是恭谨而勤苦的。
而我们有如许的营销人，当上一官半职，就染上官场上所特有的种种官僚气和为官之丑态，而且公司越大、品牌越响、职位越高，做到了分公司经理或大区经理，其表现却越来越重，这大概也是一种大企业病吧。
大致说来，这样的人有以下几种——
1高高在上，不善于了解下情，不善于市场调查，不善于研究分析营销对策，而是下车伊始，一头扎进星级宾馆，哇啦哇啦地发议论，提意见，这也批评，那也指责。这种人十个就有十个要失败的。
2自以为是，经验主义至上，总是抱着“我以前在某某公司、在某某市场干得如何如何好”，因而不虚心，不平易近人，底下的话不认真地听，也听不进去，不顾市场实际，“言必称希腊”，照抄照搬，蛮横专断，胡乱指挥。
这种人恰恰数典忘祖——中国市场太大了太复杂了，甲地好使乙地就不一定好使。
3不懂装懂，指手画脚，处处摆一幅官相，颐指气使，唯我独尊，使人望而生畏、敬而远之；到一个市场去，不以平等待人，代之以粗暴作风，动辄破口骂人，大耍老爷作风或太太脾气，还头脑简单地认为距离产生威严。
这种人色厉内荏，外强中干，最不受市场欢迎，表面上前呼后拥，如接钦差大臣，背地里怨声载道，如送非典瘟神。
4不学无术，耻于下问；夸夸其谈，处处唯上；弄虚作假，文过饰非，惯于瞒哄。
这种人的种种表现，毛泽东在20世纪40年代为其画了像：“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。”
5饱食终日，无所用心，市场调查不行，销售钻研不进，糊里糊涂，混混沌沌。
这种人用时下营销圈子里一句流行的词颇能说明问题：“营销不怕赴宴难，万盏千盅只等闲。金杯美酒腾细浪，海味山珍吃不完。桑拿浴后周身暖，麻将桌前五更寒。更喜小姐白似雪，三陪过后尽开颜。”
6销售政策既不研究，也不传达，束之高阁；市场规划不写，要人代笔，敷衍了事，蒙混过关；下面经销商和业务员的报告压着不批，甚至推来推去，不了了之；对熟悉的客户，借用手中权力，要这要那；对不熟悉的，爱理不理，不愿意跟人商量。
这种与市场不相融的人，喜欢当甩手掌柜，永远也当不好营销先生，其最终的命运只有下岗下课。
7不注重团队建设，喜欢任用私人，拉山头，搞小团体关系，甚而至于结党营私，大搞派别利益。
这种人用原玛氏公司高级销售经理俞雷先生的话说就是：“有些企业的内部推荐却成了安排关系户的最好途径——谁都希望招自己人嘛，一来好听自己的话，变成自己在企业里面的羽翼之一；二来联合起来在内部浑水摸鱼，挖企业的墙角更为方便。”综上所述，一个职业营销人，如果没有满腔热忱的激情，没有眼睛向下的决心，没有与经销商、业务员打成一片的渴望，没有放下臭架子、甘当营销学生的精神，是一定不能做营销先生的，也一定做不好营销先生的。
上面笔者所列的七种营销人，对其本末倒置的做法，如果还有疗救的希望，只有对他（他）予以当头棒喝：“同志，你危险啊！〃“你搞垮了一个市场，离职业生涯的终结也为时不远了啊！〃使之一惊，出一身汗。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（1）
“经销商即办事处，办事处即经销商。”根据中国市场复杂的营销环境，宝洁公司于20世纪80年代末独创的深度分销的营运模式，逐步演化渗透到诸多的快消品行业，以至不断创新、不断完善和不断成熟，成了解决渠道问题的一种终极武器。
深度分销是滚动开发区域市场和建设区域市场的系统方法。
从物质层面上来讲，是渠道精耕细作和渠道扁平化的深化发展。
从精神层面上来讲，深度分销是分销一种精神、一种执行力文化和一种自信。
董事长：
您好！
今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。
上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动＋良好的客情关系打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。
上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。
有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市和三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样；其收获量甚至有云泥之别的。
由此而言，销售公司人员也应经常轮换轮岗，跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、
锻炼识见、启迪营销思维。
说来惭愧，在我以前跑营销的生涯当中，我仅去过上海3次，1997年底1998年初，与上海形上传播公司打交道去过两次，但都是浮光掠影，匆匆而过。
这次跑上海，呆了五六天，与上海市场经理部张NE021经理及销售人员同吃同住，算是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。
零售业态及分销渠道模式
代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。
一、商业业态。
1零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。
2华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。
3酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园、沈家花园、苏武牧羊等等。
我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。
所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。二、分销渠道。
当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。
渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，账期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。
我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级代理经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商，就其实质而言，是个典型的产品配送商。
渠道不同，成本有别分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。
市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。
惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本主要有四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费，四是物流配送费。
1高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。
我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构为高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。
像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构为高、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。
2中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构为中、低端产品居多。
3低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构为中、低端产品居多。
团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构为高、中端产品居多。物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（2）
人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。
三得利的深度分销
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转的。
具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3…5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300…500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。
每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。
在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”，即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60…70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
（1）厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
（2）分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：
（1）产品铺货率；
（2）产品市场占有率；
（3）终端客户资料；
（4）终端客户拜访记录；
（5）概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；
（6）客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：
（1）对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；
（2）与厂家业务员共同开发市场�