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（6）客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：
（1）对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；
（2）与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；
（3）及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其他售后服务工作；
（4）严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广积粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）＋良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。
设计古井的深度分销
古井的精品玉液的总经销商上海老高公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是与跨国公司三得利相比较而言，规模稍逊一筹，管理还不够精致。
当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，四十多家分销商，每家管理150…300来家零售便民店。
沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、老高的深度分销模式，我想到了若今后古井导入深度分销模式，又要怎样精细化地设计呢？网点分销和品种分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？
从上海回来，我按捺不住兴奋，参照办事处提供的原始资料，进行了深度分销通路设计的总结，对老高公司总经销2…3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货。
整个上海实行片区分销制——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。
早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5％的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量为3箱瓶装精玉液（1×12，每天平均卖１２瓶）、2箱瓶装精玉液（1×6，每天平均卖04瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1×6，每天平均卖02瓶）。老高公司全年总销量/总销售额如下：（1）精玉液瓶装3箱×12个月×12000个点=432000箱假定瓶装精玉液分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元（2）盒装精玉液2箱×12个月×12000个点=288000箱假定盒装精玉液分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元（3）盒装福全泰1箱×12个月×12000个点=144000箱假定盒装精玉液来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元以上销售额合计：36288000元。〖JP3〗需要说明的是，上海以上网点销量还不包括自然覆盖网点的销售。〖JP〗老高公司与厂家全年总费用支出计划如下（主要项目）：（1）人员工资：（800＋200）元×60人×12个月=720000元（2）终端POP：12000个点×60元/年=720000元（3）分销商联谊会议：60家×8000元/年=480000元（4）促销礼品：12000个点×100元/年=1200000元（5）跑账损失：300000元（6）不可预见：300000元以上费用合计：3720000元。
总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000×100％=10％。由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（3）
分销的终极目的：精耕细作
在我国加入WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表出台后，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。
因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。
道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。
毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。
我以为，一些品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高、复杂的社会关系太多，实在是一种无奈的下策。
而根据市场实际情况进行渠道精耕，把更多的精力、人力、财力用来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道，是今后分销的必然趋势。
永法顿首×年×月×日后记现代市场的竞争，说到底就是营销模式和营销人才的竞争。
古井公司从1989年开始，为了不断适应市场的发展，销售组织从单一的销售科发展到经营处，再演变成现在的销售总公司，营销人员也从最初的几个人发展到现在的两百多人，可以说，这些机构的变革都是市场的使然，它反映了不同时期市场竞争的需求和变化。然而，时移事易，面对越来越激烈的市场竞争，面对越来越残酷的白酒市场的争夺战，古井传统的销售组织和运作模式已经显得力不从心。
在这种市场环境大背景之下，古井董事长王效金先生于２００２年春节之后，在营销中层干部会议上全面阐述了从传统营销走向现代营销的新思维、新理念、新方法和新举措。
一、新思维、新理念。
现代营销管理是一个系统工程。要想在现有的营销体系基础上构筑出现代营销管理的框架，首先必须明确这个框架的要点是什么。1营销工作从根本上要实现两种战略转移。一是中心转移，二是主体转移。所谓中心转移，就是过去的市场经理们做营销工作，都是协调工作、助销工作，而现在需要自己做终端，实现掌握终端。所谓主体转移，即过去传统的营销是以客户为主，我们为辅，现在要以我们为主，客户为辅。
2推行“1＋1”的模式，就是公司加客户的通路。怎么去理解“1＋1”？首先要认识“1＋1”就是公司利益和客户利益，而不是平等关系的利益。公司的“1”要大于客户的“1”，换句话说，公司的“1”要领导客户的“1”。
二、新方法、新举措。
为了加强与消费者的信息沟通，缩减商品流通的渠道和环节，也为了更好地控制终端营销资源，古井必须坚定不移地对传统营销模式进行改革和创新，大力推行“直销制〃，构筑“代理制〃和“直销制〃互相结合、互为补充的现代营销新体系。
但在市场实际操作过程中，董事长要求销售公司积极稳妥地推行以渠道为中心的营销模式的改革，在其内心深处，代理制仍然是公司营销工作的主体。因为，中国如此之大，市场不是十分规范，甚至不成熟。网络为王，终端制胜，并不是对以经销商为主体的代理制的否定，而是代理制如何创新、如何提高和如何完善的大问题。
所以，董事长以摸着石头过河的实验思想或者是摇摆思想，在全国选择了上海、西安、洛阳、东莞、长春等五个点推行“直销〃制，要求先谋势，后谋利，总结制定出一套切实可行、科学细致、生动化的实操经验和系统方法。
实际上，我觉得，这种摸着石头过河的思想是迫不得已的做法。摸着石头过不了所有的河。如果是老家门前的小河，可能摸着石头也就真的过去了，但今天的大部分企业面临的都是长江、黄河，甚至有的还是太平洋，这时摸着石头能过得了河吗？
因而，背负公司使命，我即赴上海市场蹲点调研。凭着对分销渠道理论的研究和对市场实践的总结，提出了在“代理制”和“直销制”之间大力推行“深度分销制”的渠道改革模式。
现在可以这么说，关于“渠道深耕”的上海来信，在很大程度上，破解了董事长心中的矛盾和对“代理制”和“直销制”模式的犹豫和徘徊。
廓清了思路，董事长要求市场发展部在上海来信的基础上，扩大范围，集思广益，认真研讨出《古井产品深度分销设计总方案》，并指出这种深度分销方案，不仅是一种营销模式的创新，更是一种观念和思维的转变。
为了保持政策的连续性和承上启下性，该方案所设计的深度分销有两种方式，一种是古井公司有直销中心直接掌控终端型的“1＋1”模式，一种是古井公司只派驻点业务员管理指导的总经销掌控终端模式。在具体实施过程中，要结合市场实际，先从有条件的代理商做起，帮助改造和提升代理商综合营销能力。
实际上，两种深度分销的方式基本原理是一样的，都要体现精耕细作，小区域高占有，最终要殊途同归。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（4）
案例分析
深度分销六定法则
在当下快销品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和方法。
只有强化深度分销，将分销链上通路成员结成分销利益共同体，形成分配有序的价差体系，形成稳定的客户群体，才能更好地做终端。
做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。
下文所述，就是笔者总结归纳的酒类企业做好深度分销的六定法则和操作要点，谨供业界参考。
第一步：定重点市场
市场选择原则上要求是地级市场或者是省会级市场等中心市场。
具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能；
具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量，也就是说牵一发而动全身。
在本市场重点做深度分销，意味着重点投入，所以定市场时，要慎之又慎，要结合企业自身实际。
也就是说，企业的品牌实力、资金实力和人员实力，是做大型省会级市场，还是做中型的地级中心城市市场的决定因素，每个企业都应该心中有一杆秤，量力而定。
第二步：定核心客户
定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则。在一个重点市场上，要求选择一家总经销商，作为厂家的核心客户。大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定要分品种包销。
选择总经销商原则，笔者总结为七条：
1经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路；对厂家的产品有浓厚的兴趣。
2经销商要有较强的配送能力，有3…5辆送货车；要有做“物流配送商”的强烈意识。
3通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务员的管理，管到“每个人每天的每一件事”；对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完，何种价格销”。
4经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比；经销商愿意把生意当事业来做，没有“小富即安”的心态。
5在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌。
6经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。
7经销商有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。
第三步：定主导产品
向总经销商宣传贯彻深度分销时，一定要强调“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，做市场需要集中人力、物力、财力，重点物色特约二级分销商和定点分销商，以强大的冲力形成稳定的分销客户群体。
靠什么吸引分销商？一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）＋良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服务和终端人性化管理。
因而，定主导产品时，一个总经销商原则上要求主做2…3个适销对路产品，其他选择1…2个产品作为辅助分销，主要是在中秋节、春节期间附带销售。
第四步：定通路价差
毫无疑问，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。
按“批发价倒扣法”设计的通路价差，是快销品行业主流的定价策略。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价。
总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
具体到个性市场，做通路价差设计时，无论是老产品、新产品，还是其他半旧不新的产品，都要根据市场情况，把主推产品整合好，把各个通路利润分配情况调查清楚，然后按照“批发价倒扣法”进行定价，制订政策，分配好各个通路利润。
第五步：定组织结构
思想路线、政治路线确定下来之后，就要靠组织路线保障。同样，酒类企业进行深度分销，也要定好“1＋1”（办事处＋总经销商）通路框架下的组织结构。这是深度分销的总指挥部，因而，管理层面的人员要精干，要训练有素，具有良好的管理能力。
具体而言，厂家设驻外办事处，其下辖办事处经理一名，酒店促销主管一名（可以由经理兼职），商超促销主管一名，分销商促销主管一名，内务兼财务一名，计4人，以上人员原则上由厂家直接派驻，组建厂家销售组织体系当中最基本的核心团队。
根据市场容量大小和网点开发情况，适度适宜地招聘一定数量的促销员和业务管理员。
终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。
与此同时，各地经销商要建立专职的厂家品牌营销队伍若干名，与厂家办事处团队共同开展酒店、商超和分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。
第六步：定通路建立的工作进度
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（5）
（一）导入期：3个月左右。
第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。
1酒店终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月（20…30天）。
②铺货目标：A类核心大店＋B类大店铺货。
③酒店铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的酒店铺货制度，主要内容包括：人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗、铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列等等。
④跟进管理措施：促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的，整顿和稳定促销员队伍；注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20％重点酒店（50…60家），完成重点酒店突破。
2商超终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月下旬及第二个月上旬（15…20天）。
②铺货目标：A类核心商超（卖场）＋B类商超铺货。
③商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的商超铺货制度，基本上类同